設(shè)備管理的創(chuàng)新思維

1、 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有) 如果您不是在 . 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)., 加入.必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的DOC或PPT格式PAGE 1PAGE 12設(shè)備管理思維與模式創(chuàng)新李葆文21世紀(jì)將近，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)技術(shù)進(jìn)步必然帶來(lái)設(shè)備管理從觀念到模式的變革。過(guò)去我們常說(shuō)：忘記過(guò)去就是意味著背叛，現(xiàn)在我們要說(shuō)：固守過(guò)去就預(yù)示著失敗。主角與配角的辯證觀 常聽(tīng)企業(yè)的人說(shuō)，設(shè)備管理常處于被動(dòng)的，從屬的和配角的地位。其實(shí)，一絀戲無(wú)所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒(méi)有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。這使

2、我們想起了電視劇雍正王朝，如果沒(méi)有康熙、十三爺、年庚堯等人的精彩表演，也難襯托雍正的出色，更難提升全劇的水準(zhǔn)。設(shè)備管理作為子系統(tǒng)，與質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。設(shè)備管理系統(tǒng)不去認(rèn)真的設(shè)計(jì)，科學(xué)的構(gòu)造，終會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重制約。從這種意義上說(shuō)，它已成為企業(yè)這臺(tái)戲的“主角”，反過(guò)來(lái)，出色運(yùn)行的設(shè)備管理系統(tǒng)又可以大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種意義上，也是“主角”。而那種不好不壞，無(wú)聲無(wú)色，“救火隊(duì)”功能的設(shè)備管理則永遠(yuǎn)居于“配角”的地位。設(shè)備管理工作者從心理上應(yīng)安于名義上的配角，從行為上應(yīng)無(wú)愧一個(gè)出色的配角，從功能上應(yīng)爭(zhēng)當(dāng)企業(yè)運(yùn)行的主

3、角。效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)，設(shè)備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力97廣州設(shè)備管理與維修國(guó)際會(huì)議提出“設(shè)備管理是生產(chǎn)力”的口號(hào)。這一提法是有其根據(jù)的。微觀：從OEE到TEEP在TPM里，設(shè)備綜合效率即全效率OEE的計(jì)算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理對(duì)設(shè)備綜合效率的影響。我們?cè)谟?jì)算OEE時(shí)，遇到計(jì)劃停機(jī)以外的外部因素，如無(wú)訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機(jī)損失，常不知如何處理。當(dāng)我們把OEE的計(jì)算作一擴(kuò)展，給出“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問(wèn)題可以迎刃而解。TEEP的結(jié)構(gòu)及特征時(shí)間，損失與各項(xiàng)效率的關(guān)系，如圖所示。

4、注：圖中黑虛線框以內(nèi)部分為OEE計(jì)算的結(jié)構(gòu)，全圖為T(mén)EEP的計(jì)算。圖中符號(hào)意義如下： ：計(jì)劃及外因停機(jī)損失 ：故障及調(diào)機(jī)損失 ：降速及空轉(zhuǎn)損失 ：試產(chǎn)及運(yùn)行廢品損失從圖1 可見(jiàn)，影響設(shè)備管理完全有效生產(chǎn)率的是由影響OEE的六大損失加上計(jì)劃停機(jī)和外部因素停機(jī)這八大損失構(gòu)成的。計(jì)劃停機(jī)設(shè)備 PPT利用 = EU= SWST 率 SWST運(yùn)行時(shí)間 OT計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間（負(fù)荷時(shí)間）PPT計(jì)劃停機(jī)外部因素停機(jī)時(shí)間 OT開(kāi)動(dòng) =EA =率 PPT安裝調(diào)整設(shè)備故障日歷工作時(shí)間（即總時(shí)間）SWST外部因素停機(jī)效率損失特征時(shí)間 圖1TEEP計(jì)算及時(shí)間損失效率關(guān)系圖降速損失質(zhì)量損失停機(jī)損失有價(jià)值運(yùn)行時(shí)間VOT設(shè)備完全

5、有效生產(chǎn)率TEEP=OEEEU設(shè)備綜合效率（全效率）OEE=EAPERQ試產(chǎn)期產(chǎn)品缺陷合格 VOT = RQ =品率 NOT空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)速度降低廢品凈運(yùn)行時(shí)間NOT性能 NOT開(kāi)動(dòng) = PE =率 OT2中觀：從壽命周期費(fèi)用到壽命周期效益維修成本壽命周期費(fèi)用LCC壽命周期利潤(rùn)LCP壽命周期損失LCL運(yùn)行成本理論上的壽命周期收益未能實(shí)現(xiàn)的收入損失以固定資產(chǎn)折舊形式表現(xiàn)出的資本成本在后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)中，對(duì)壽命周期費(fèi)用的論述已很多，但壽命周期費(fèi)用只反映了設(shè)備上的支出，卻沒(méi)有反映設(shè)備上的收益。后來(lái)的研究又引入了壽命周期利潤(rùn)的概念。 TEEP 壽命周期 圖2 壽命周期效益的概念 圖2 可以粗略地

6、反映出設(shè)備整個(gè)壽命周期的成本、收益和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。從圖2 可以看出，設(shè)備壽命周期內(nèi)的費(fèi)用，有初期的投入（設(shè)置費(fèi)），使用期日常運(yùn)行和維修成本。而由于六大損失和其它非計(jì)劃停機(jī)的外部因素影響，又造成了未能實(shí)現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設(shè)備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場(chǎng)的日常管理、維修管理等諸方面。 3次宏觀：經(jīng)濟(jì)分析銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)成 本固定資產(chǎn)銷售成本收 入企業(yè)利潤(rùn)是由收入與成本的差來(lái)決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤(rùn)最大化和成本最小化，而從圖3 的結(jié)構(gòu)分析可以看出，影響企業(yè)利潤(rùn)諸多因素中，有很多項(xiàng)與設(shè)備管理直接或間接相關(guān)。理論生產(chǎn)能力品牌材料能源運(yùn)行稅 息與設(shè)備管理直接相關(guān)的因素與設(shè)備管理間接相關(guān)的

7、因素設(shè)備維護(hù)設(shè)備土地、建筑市場(chǎng)需求產(chǎn)量?jī)r(jià)格八大損失 圖3 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與設(shè)備管理設(shè)備 4宏觀：設(shè)備的廣義輸出勞動(dòng)情緒 M材料創(chuàng)造無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造有形資產(chǎn)能源人員技術(shù)輸出設(shè)備安全/環(huán)保 S交貨期 D成本 C質(zhì)量 Q產(chǎn)量 P輸入圖4給出設(shè)備的輸入和廣義的輸出。從廣義上講，設(shè)備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設(shè)備的輸出是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全/環(huán)保、勞動(dòng)情緒。廣義輸出中的六項(xiàng)內(nèi)容，有三項(xiàng)直接 圖4、設(shè)備的廣義輸出影響創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，有四項(xiàng)創(chuàng)造著企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，即質(zhì)量（美譽(yù)）、交貨期（信譽(yù)）、安全/環(huán)保（社會(huì)效益）、和勞動(dòng)情緒（精神面貌）。 以上四個(gè)方面，從微觀到宏觀說(shuō)明：

8、設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無(wú)庸置疑的，企業(yè)對(duì)此越早認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)越深刻，越有利于從被動(dòng)的設(shè)備管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的設(shè)備管理。設(shè)備管理要當(dāng)作企業(yè)管理的重要方面去研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和策劃。設(shè)備管理重組再造跟著外國(guó)人走 幾十年來(lái)，我國(guó)的設(shè)備管理一直跟著外國(guó)人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計(jì)劃預(yù)修體制，時(shí)至今日，一些企業(yè)仍沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設(shè)備。改革開(kāi)放二十余年，后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)、全員生產(chǎn)維修（TPM）以及狀態(tài)維修等方式先后傳入我國(guó)。我國(guó)企業(yè)廣泛吸納國(guó)外先進(jìn)管理方式，提出了設(shè)備綜合管理的思路，但始終沒(méi)有形成真正獨(dú)具特色的管理方式。十年動(dòng)亂之后的發(fā)展初期，我們跟著外國(guó)人的腳步走，照貓畫(huà)虎 ，

9、沒(méi)有錯(cuò)。到了思考和創(chuàng)新的時(shí)代縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至兩、三年，有的長(zhǎng)至十年就走過(guò)了生長(zhǎng)、快速生長(zhǎng)、緩慢生長(zhǎng)直至消亡的道路。我們稱之為生長(zhǎng)的極限。企業(yè)生長(zhǎng)的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過(guò)程相似于人的成長(zhǎng)過(guò)程。企業(yè)生長(zhǎng)的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長(zhǎng)的極限是因?yàn)椋涸谄髽I(yè)高速成長(zhǎng)乃至成功之后，隨著市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設(shè)備日益陳舊， 產(chǎn)品日益老化、成本相對(duì)上升。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應(yīng)的遲鈍以及人員慢慢滋生的腐敗，這一切也就預(yù)示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長(zhǎng)，必需脫離原來(lái)的軌跡，在進(jìn)入緩慢成長(zhǎng)期后要及時(shí)

10、進(jìn)行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來(lái)的軌跡，而要重新畫(huà)一條西格瑪曲線。這一重組再造的過(guò)程有阻力、有壓力、有困難、有風(fēng)險(xiǎn)。往往讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)難下決心，這也往往釀就了失敗的命運(yùn)。如圖5所示。企業(yè)的生長(zhǎng)極限與設(shè)備管理的生長(zhǎng)軌跡十分相似，而且戚戚相關(guān)。因?yàn)樵O(shè)備的陳舊，設(shè)備有形和無(wú)形磨損的嚴(yán)重，設(shè)備管理的落后都使設(shè)備能力走到了生長(zhǎng)的極限。對(duì)企業(yè)來(lái)講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質(zhì)量的低劣，競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格的下滑。在生長(zhǎng)的極限，設(shè)備管理的重組再造與企業(yè)的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。重組再造的痛苦矛盾過(guò)程 資產(chǎn) 生長(zhǎng)的極限 企業(yè)的第二次生長(zhǎng)企業(yè)的衰亡 時(shí)間 圖5 企業(yè)生長(zhǎng)極限與再生

11、長(zhǎng)我國(guó)的企業(yè)已有不少進(jìn)入了緩慢生長(zhǎng)期或走到了成長(zhǎng)的極限，企業(yè)的重組再造勢(shì)所必然，設(shè)備管理的重組再造也勢(shì)所必然，看我們的企業(yè)是否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有沒(méi)有否定自己，脫胎換骨的決心。從改變心智模式做起什么是心智模式？心智模式是人們思考問(wèn)題的習(xí)慣、軌跡和思路。一頭馬戲團(tuán)里的小象，每演完節(jié)目都被拴在外面的柱子上，十幾年后，小象長(zhǎng)成了大象，演完節(jié)目仍然被拴在柱子上，細(xì)細(xì)的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象拴住這頭大象的不是柱子和繩子，而是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、規(guī)則、傳統(tǒng)、教條的影響。成功的企業(yè)家更難改變?cè)瓉?lái)的心智模式。一家公司新任的經(jīng)理在他的就職演說(shuō)

12、中說(shuō)：“到目前為止，我們企業(yè)一直運(yùn)行很成功，成績(jī)裴然，如果大家希望她繼續(xù)成功發(fā)展，就要徹底改變我們以往的結(jié)構(gòu)和做法。”他的話大多數(shù)人都不理解。但是他預(yù)見(jiàn)了企業(yè)已進(jìn)入了成長(zhǎng)的極限，做出了改革的決策。所以，企業(yè)和設(shè)備管理的重組再造要從改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ阶銎?。重組再造需要系統(tǒng)思考重組再造有風(fēng)險(xiǎn)，就需要更系統(tǒng)、更周密的思考。企業(yè)重組再造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內(nèi)容在設(shè)備管理中都要進(jìn)行適應(yīng)性的再設(shè)計(jì)，但要跳出局部，進(jìn)行系統(tǒng)綜合。系統(tǒng)思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來(lái)的負(fù)反饋?zhàn)饔?。過(guò)去我們習(xí)慣于解析，分析式的思索，但往往忘記綜合系統(tǒng)性的思索。系統(tǒng)的思索就是在一面大鏡子里看自己。分析、解析式

13、的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來(lái)，看到的也不是完整的鏡子里的內(nèi)容。走中國(guó)的路我們跟了外國(guó)人好多年，如今翅膀有點(diǎn)硬了，也該自己飛飛了。日本人學(xué)習(xí)美國(guó)的生產(chǎn)維修（PM），后來(lái)創(chuàng)造了全員生產(chǎn)維修（TPM） 我們不少的企業(yè)喜歡日本人的TPM，也學(xué)了不少年，但總是學(xué)不好，問(wèn)題出了不少。為什么？因?yàn)閲?guó)情不同，風(fēng)土人情不同，企業(yè)文化也不同，所以總是學(xué)不好?？v觀中國(guó)企業(yè)實(shí)際，結(jié)合國(guó)外各種設(shè)備管理模式，我認(rèn)為最適宜移植的還是TPM，但我們不照抄，要加以改造，把TPM改造成適合我們國(guó)情的“全員規(guī)范化生產(chǎn)維修”, 即TNPM（Total Normalized Productive Maintenanc

14、e）。TNPM點(diǎn)睛 TNPM就是對(duì)TPM的規(guī)范。TPM強(qiáng)調(diào)三個(gè)全，即全員，全系統(tǒng)和全效率。其中全系統(tǒng)我們可以做，全效率我們也要追求，唯有這個(gè)全員難以操作。全員參與設(shè)備維修的困難和問(wèn)題是：操作工人愿不愿意？制度上允不允許？素質(zhì)上可不可能？前兩個(gè)問(wèn)題是可以解決的，只要我們把企業(yè)文化，行為科學(xué)，以人為中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”。沒(méi)有制度也可以制定配套的制度。原則上，人的素質(zhì)也可以培養(yǎng)，但這不是一蹴而就的事，要有個(gè)過(guò)程。因此，我們只能依據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)水平高低，依據(jù)企業(yè)的設(shè)備狀況，用“規(guī)范”來(lái)調(diào)節(jié)“全員”參與的“度”和“法”。TNPM除了涉及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理（即TPM

15、的內(nèi)容），還擴(kuò)展到設(shè)備前期管理的規(guī)范化，設(shè)備備件管理的規(guī)范化，設(shè)備維修模式和維修決策的規(guī)范化等諸方面內(nèi)容，這是TPM所沒(méi)有包含的內(nèi)容。濟(jì)南卷煙廠的“四位一體，六步閉環(huán)”就是設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化的雛型，寶鋼的維修模式設(shè)計(jì)也是一種規(guī)范，邯鋼模擬市場(chǎng)成本控制的設(shè)備管理，海爾的日清日高OEC管理都在朝著一種規(guī)范化目標(biāo)邁進(jìn)。既要繼承，又要?jiǎng)?chuàng)新就象TPM是對(duì)PM的繼承和創(chuàng)新之外，TNPM是對(duì)TPM的繼承和創(chuàng)新。彼德.圣吉告訴我們：傳統(tǒng)+新思想=創(chuàng)新?？茖W(xué)的東西永遠(yuǎn)是踩著別人的肩膀向上爬。我們已經(jīng)走出了閉關(guān)自守的過(guò)去，我們引進(jìn)了技術(shù)，也引進(jìn)了先進(jìn)的管理思想。同時(shí)，我們要?jiǎng)?chuàng)造適于自我，超越自我，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新

16、模式。TNPM的可拓展性 中國(guó)的企業(yè)，不僅設(shè)備管理需要“規(guī)范”，按照系統(tǒng)思考的原則， 生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、安全、環(huán)保都要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。過(guò)去，我們的企業(yè)經(jīng)常搞“運(yùn)動(dòng)”，今天抓質(zhì)量，搞ISO貫標(biāo)，明天抓安全，搞個(gè)“安全月”；設(shè)備出了問(wèn)題，又開(kāi)始抓設(shè)備；生產(chǎn)任務(wù)重又趕生產(chǎn)，如同應(yīng)付差事。今天注意質(zhì)量，明天忘了質(zhì)量又注意產(chǎn)量，后天顧了生產(chǎn)又忘了安全，周而復(fù)始。管理是脈沖式的管理，工人是脈沖式的應(yīng)付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丟了舊的。按道理，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員在生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中既應(yīng)正確地執(zhí)行工藝，又應(yīng)把住質(zhì)量關(guān)，還應(yīng)做好設(shè)備維護(hù)，隨時(shí)注意安全環(huán)保。不因?yàn)檎l(shuí)來(lái)檢查，哪個(gè)部門(mén)的管理力度大就注意哪方面。而應(yīng)全面，綜合的達(dá)到各方面要求。因此，設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范化作業(yè)體系才是擺脫這種狀況的根本出路。除了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)的一切運(yùn)行過(guò)程都應(yīng)規(guī)范化。“規(guī)范”不等于標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可適用于不同行業(yè)，不同企業(yè)，而“規(guī)范”則是企業(yè)量體裁衣的產(chǎn)物，是企業(yè)內(nèi)部