設(shè)備管理的創(chuàng)新思維

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2、我們想起了電視劇雍正王朝，如果沒有康熙、十三爺、年庚堯等人的精彩表演，也難襯托雍正的出色，更難提升全劇的水準(zhǔn)。設(shè)備管理作為子系統(tǒng)，與質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構(gòu)成了整個企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。設(shè)備管理系統(tǒng)不去認(rèn)真的設(shè)計，科學(xué)的構(gòu)造，終會成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重制約。從這種意義上說，它已成為企業(yè)這臺戲的“主角”，反過來，出色運(yùn)行的設(shè)備管理系統(tǒng)又可以大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種意義上，也是“主角”。而那種不好不壞，無聲無色，“救火隊”功能的設(shè)備管理則永遠(yuǎn)居于“配角”的地位。設(shè)備管理工作者從心理上應(yīng)安于名義上的配角，從行為上應(yīng)無愧一個出色的配角，從功能上應(yīng)爭當(dāng)企業(yè)運(yùn)行的主

3、角。效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)，設(shè)備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力97廣州設(shè)備管理與維修國際會議提出“設(shè)備管理是生產(chǎn)力”的口號。這一提法是有其根據(jù)的。微觀：從OEE到TEEP在TPM里，設(shè)備綜合效率即全效率OEE的計算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理對設(shè)備綜合效率的影響。我們在計算OEE時，遇到計劃停機(jī)以外的外部因素，如無訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機(jī)損失，常不知如何處理。當(dāng)我們把OEE的計算作一擴(kuò)展，給出“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問題可以迎刃而解。TEEP的結(jié)構(gòu)及特征時間，損失與各項效率的關(guān)系，如圖所示。

4、注：圖中黑虛線框以內(nèi)部分為OEE計算的結(jié)構(gòu)，全圖為TEEP的計算。圖中符號意義如下： ：計劃及外因停機(jī)損失 ：故障及調(diào)機(jī)損失 ：降速及空轉(zhuǎn)損失 ：試產(chǎn)及運(yùn)行廢品損失從圖1 可見，影響設(shè)備管理完全有效生產(chǎn)率的是由影響OEE的六大損失加上計劃停機(jī)和外部因素停機(jī)這八大損失構(gòu)成的。計劃停機(jī)設(shè)備 PPT利用 = EU= SWST 率 SWST運(yùn)行時間 OT計劃生產(chǎn)時間（負(fù)荷時間）PPT計劃停機(jī)外部因素停機(jī)時間 OT開動 =EA =率 PPT安裝調(diào)整設(shè)備故障日歷工作時間（即總時間）SWST外部因素停機(jī)效率損失特征時間 圖1TEEP計算及時間損失效率關(guān)系圖降速損失質(zhì)量損失停機(jī)損失有價值運(yùn)行時間VOT設(shè)備完全

5、有效生產(chǎn)率TEEP=OEEEU設(shè)備綜合效率（全效率）OEE=EAPERQ試產(chǎn)期產(chǎn)品缺陷合格 VOT = RQ =品率 NOT空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)速度降低廢品凈運(yùn)行時間NOT性能 NOT開動 = PE =率 OT2中觀：從壽命周期費(fèi)用到壽命周期效益維修成本壽命周期費(fèi)用LCC壽命周期利潤LCP壽命周期損失LCL運(yùn)行成本理論上的壽命周期收益未能實現(xiàn)的收入損失以固定資產(chǎn)折舊形式表現(xiàn)出的資本成本在后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)中，對壽命周期費(fèi)用的論述已很多，但壽命周期費(fèi)用只反映了設(shè)備上的支出，卻沒有反映設(shè)備上的收益。后來的研究又引入了壽命周期利潤的概念。 TEEP 壽命周期 圖2 壽命周期效益的概念 圖2 可以粗略地

6、反映出設(shè)備整個壽命周期的成本、收益和利潤結(jié)構(gòu)。從圖2 可以看出，設(shè)備壽命周期內(nèi)的費(fèi)用，有初期的投入（設(shè)置費(fèi)），使用期日常運(yùn)行和維修成本。而由于六大損失和其它非計劃停機(jī)的外部因素影響，又造成了未能實現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設(shè)備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場的日常管理、維修管理等諸方面。 3次宏觀：經(jīng)濟(jì)分析銷售收入流動資產(chǎn)企業(yè)利潤成 本固定資產(chǎn)銷售成本收 入企業(yè)利潤是由收入與成本的差來決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤最大化和成本最小化，而從圖3 的結(jié)構(gòu)分析可以看出，影響企業(yè)利潤諸多因素中，有很多項與設(shè)備管理直接或間接相關(guān)。理論生產(chǎn)能力品牌材料能源運(yùn)行稅 息與設(shè)備管理直接相關(guān)的因素與設(shè)備管理間接相關(guān)的

7、因素設(shè)備維護(hù)設(shè)備土地、建筑市場需求產(chǎn)量價格八大損失 圖3 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與設(shè)備管理設(shè)備 4宏觀：設(shè)備的廣義輸出勞動情緒 M材料創(chuàng)造無形資產(chǎn)創(chuàng)造有形資產(chǎn)能源人員技術(shù)輸出設(shè)備安全/環(huán)保 S交貨期 D成本 C質(zhì)量 Q產(chǎn)量 P輸入圖4給出設(shè)備的輸入和廣義的輸出。從廣義上講，設(shè)備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設(shè)備的輸出是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全/環(huán)保、勞動情緒。廣義輸出中的六項內(nèi)容，有三項直接 圖4、設(shè)備的廣義輸出影響創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，有四項創(chuàng)造著企業(yè)的無形資產(chǎn)，即質(zhì)量（美譽(yù)）、交貨期（信譽(yù)）、安全/環(huán)保（社會效益）、和勞動情緒（精神面貌）。 以上四個方面，從微觀到宏觀說明：

8、設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無庸置疑的，企業(yè)對此越早認(rèn)識，認(rèn)識越深刻，越有利于從被動的設(shè)備管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥脑O(shè)備管理。設(shè)備管理要當(dāng)作企業(yè)管理的重要方面去研究、開發(fā)、設(shè)計和策劃。設(shè)備管理重組再造跟著外國人走 幾十年來，我國的設(shè)備管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計劃預(yù)修體制，時至今日，一些企業(yè)仍沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設(shè)備。改革開放二十余年，后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)、全員生產(chǎn)維修（TPM）以及狀態(tài)維修等方式先后傳入我國。我國企業(yè)廣泛吸納國外先進(jìn)管理方式，提出了設(shè)備綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨具特色的管理方式。十年動亂之后的發(fā)展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎 ，

9、沒有錯。到了思考和創(chuàng)新的時代縱觀國內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至兩、三年，有的長至十年就走過了生長、快速生長、緩慢生長直至消亡的道路。我們稱之為生長的極限。企業(yè)生長的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似于人的成長過程。企業(yè)生長的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長的極限是因為：在企業(yè)高速成長乃至成功之后，隨著市場的變化，競爭的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設(shè)備日益陳舊， 產(chǎn)品日益老化、成本相對上升。同時，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應(yīng)的遲鈍以及人員慢慢滋生的腐敗，這一切也就預(yù)示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長，必需脫離原來的軌跡，在進(jìn)入緩慢成長期后要及時

10、進(jìn)行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風(fēng)險。往往讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)難下決心，這也往往釀就了失敗的命運(yùn)。如圖5所示。企業(yè)的生長極限與設(shè)備管理的生長軌跡十分相似，而且戚戚相關(guān)。因為設(shè)備的陳舊，設(shè)備有形和無形磨損的嚴(yán)重，設(shè)備管理的落后都使設(shè)備能力走到了生長的極限。對企業(yè)來講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質(zhì)量的低劣，競爭力和價格的下滑。在生長的極限，設(shè)備管理的重組再造與企業(yè)的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。重組再造的痛苦矛盾過程 資產(chǎn) 生長的極限 企業(yè)的第二次生長企業(yè)的衰亡 時間 圖5 企業(yè)生長極限與再生

11、長我國的企業(yè)已有不少進(jìn)入了緩慢生長期或走到了成長的極限，企業(yè)的重組再造勢所必然，設(shè)備管理的重組再造也勢所必然，看我們的企業(yè)是否認(rèn)識到這一點，有沒有否定自己，脫胎換骨的決心。從改變心智模式做起什么是心智模式？心智模式是人們思考問題的習(xí)慣、軌跡和思路。一頭馬戲團(tuán)里的小象，每演完節(jié)目都被拴在外面的柱子上，十幾年后，小象長成了大象，演完節(jié)目仍然被拴在柱子上，細(xì)細(xì)的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象拴住這頭大象的不是柱子和繩子，而是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經(jīng)驗、教訓(xùn)、規(guī)則、傳統(tǒng)、教條的影響。成功的企業(yè)家更難改變原來的心智模式。一家公司新任的經(jīng)理在他的就職演說

12、中說：“到目前為止，我們企業(yè)一直運(yùn)行很成功，成績裴然，如果大家希望她繼續(xù)成功發(fā)展，就要徹底改變我們以往的結(jié)構(gòu)和做法。”他的話大多數(shù)人都不理解。但是他預(yù)見了企業(yè)已進(jìn)入了成長的極限，做出了改革的決策。所以，企業(yè)和設(shè)備管理的重組再造要從改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ阶銎?。重組再造需要系統(tǒng)思考重組再造有風(fēng)險，就需要更系統(tǒng)、更周密的思考。企業(yè)重組再造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內(nèi)容在設(shè)備管理中都要進(jìn)行適應(yīng)性的再設(shè)計，但要跳出局部，進(jìn)行系統(tǒng)綜合。系統(tǒng)思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來的負(fù)反饋作用。過去我們習(xí)慣于解析，分析式的思索，但往往忘記綜合系統(tǒng)性的思索。系統(tǒng)的思索就是在一面大鏡子里看自己。分析、解析式

13、的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來，看到的也不是完整的鏡子里的內(nèi)容。走中國的路我們跟了外國人好多年，如今翅膀有點硬了，也該自己飛飛了。日本人學(xué)習(xí)美國的生產(chǎn)維修（PM），后來創(chuàng)造了全員生產(chǎn)維修（TPM） 我們不少的企業(yè)喜歡日本人的TPM，也學(xué)了不少年，但總是學(xué)不好，問題出了不少。為什么？因為國情不同，風(fēng)土人情不同，企業(yè)文化也不同，所以總是學(xué)不好?？v觀中國企業(yè)實際，結(jié)合國外各種設(shè)備管理模式，我認(rèn)為最適宜移植的還是TPM，但我們不照抄，要加以改造，把TPM改造成適合我們國情的“全員規(guī)范化生產(chǎn)維修”, 即TNPM（Total Normalized Productive Maintenanc

14、e）。TNPM點睛 TNPM就是對TPM的規(guī)范。TPM強(qiáng)調(diào)三個全，即全員，全系統(tǒng)和全效率。其中全系統(tǒng)我們可以做，全效率我們也要追求，唯有這個全員難以操作。全員參與設(shè)備維修的困難和問題是：操作工人愿不愿意？制度上允不允許？素質(zhì)上可不可能？前兩個問題是可以解決的，只要我們把企業(yè)文化，行為科學(xué)，以人為中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”。沒有制度也可以制定配套的制度。原則上，人的素質(zhì)也可以培養(yǎng)，但這不是一蹴而就的事，要有個過程。因此，我們只能依據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)水平高低，依據(jù)企業(yè)的設(shè)備狀況，用“規(guī)范”來調(diào)節(jié)“全員”參與的“度”和“法”。TNPM除了涉及生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理（即TPM

15、的內(nèi)容），還擴(kuò)展到設(shè)備前期管理的規(guī)范化，設(shè)備備件管理的規(guī)范化，設(shè)備維修模式和維修決策的規(guī)范化等諸方面內(nèi)容，這是TPM所沒有包含的內(nèi)容。濟(jì)南卷煙廠的“四位一體，六步閉環(huán)”就是設(shè)備現(xiàn)場管理規(guī)范化的雛型，寶鋼的維修模式設(shè)計也是一種規(guī)范，邯鋼模擬市場成本控制的設(shè)備管理，海爾的日清日高OEC管理都在朝著一種規(guī)范化目標(biāo)邁進(jìn)。既要繼承，又要創(chuàng)新就象TPM是對PM的繼承和創(chuàng)新之外，TNPM是對TPM的繼承和創(chuàng)新。彼德.圣吉告訴我們：傳統(tǒng)+新思想=創(chuàng)新?？茖W(xué)的東西永遠(yuǎn)是踩著別人的肩膀向上爬。我們已經(jīng)走出了閉關(guān)自守的過去，我們引進(jìn)了技術(shù)，也引進(jìn)了先進(jìn)的管理思想。同時，我們要創(chuàng)造適于自我，超越自我，超越競爭對手的新

16、模式。TNPM的可拓展性 中國的企業(yè)，不僅設(shè)備管理需要“規(guī)范”，按照系統(tǒng)思考的原則， 生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、安全、環(huán)保都要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。過去，我們的企業(yè)經(jīng)常搞“運(yùn)動”，今天抓質(zhì)量，搞ISO貫標(biāo)，明天抓安全，搞個“安全月”；設(shè)備出了問題，又開始抓設(shè)備；生產(chǎn)任務(wù)重又趕生產(chǎn)，如同應(yīng)付差事。今天注意質(zhì)量，明天忘了質(zhì)量又注意產(chǎn)量，后天顧了生產(chǎn)又忘了安全，周而復(fù)始。管理是脈沖式的管理，工人是脈沖式的應(yīng)付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丟了舊的。按道理，生產(chǎn)現(xiàn)場人員在生產(chǎn)運(yùn)行過程中既應(yīng)正確地執(zhí)行工藝，又應(yīng)把住質(zhì)量關(guān)，還應(yīng)做好設(shè)備維護(hù)，隨時注意安全環(huán)保。不因為誰來檢查，哪個部門的管理力度大就注意哪方面。而應(yīng)全面，綜合的達(dá)到各方面要求。因此，設(shè)計整個生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)范化作業(yè)體系才是擺脫這種狀況的根本出路。除了生產(chǎn)現(xiàn)場，企業(yè)的一切運(yùn)行過程都應(yīng)規(guī)范化?！耙?guī)范”不等于標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可適用于不同行業(yè)，不同企業(yè)，而“規(guī)范”則是企業(yè)量體裁衣的產(chǎn)物，是企業(yè)內(nèi)部