吳長江隱秘的內(nèi)心世界

1、叮叮小文庫 雷士照明董事長吳長江隱秘的內(nèi)心世界5月20日，香港證交所迎來了一個新客人。記者們在講臺下擺好長槍短炮”，等待這位新客人登場。一位留著平頭短發(fā)的中年人神采奕奕地走上講臺，激情飛揚(yáng)地發(fā)表自己的感想。臺下，是他親密無間的戰(zhàn)友。偌大的圓柱形電子顯示屏上恭賀雷士照明控股有限公司上市 ”的字樣，透露了新客人的身份。走到臺下，雷士照明董事長吳長江回頭看了一眼屏幕，一瞬間，他的眼睛竟有些濕潤。這是一個特別的日子，在雷士照明內(nèi)部，他被稱為鐵人”，由于長久以來像轱轆一樣無法停下手中的工作，他沒有時間細(xì)細(xì)品嘗辛勤耕作之后收獲的甜美果實(shí)，然而此刻，他可以盡情釋放激情、感動和榮耀。對于一個有著遠(yuǎn)大理想與目標(biāo)

2、的人來說， 將自己創(chuàng)辦的企業(yè)帶到香港上市，無論如何都是一件值得開香檳慶賀的事。從此之后，吳長江將迎來他的公眾時刻。以往，雷士照明在國內(nèi)市場上縱橫捭闔、傲視群雄，成為行業(yè)第一的夢想早已在多年前實(shí)現(xiàn)。這對吳長江來說不算什么，不是他傲氣，而是當(dāng)他的對手們在為是否改變渠道方式而躑躇不前的時候，他已處于奔跑狀態(tài)。我在兔子睡覺的時候，超越了他們?，F(xiàn)在我是一只兔子，但這只兔子不會睡覺。”崛起于草莽江湖的吳長江明白產(chǎn)業(yè)競爭的規(guī)則，這是一個彼此較量的搏斗場，每一刻的懈怠都會招來對手的致命一擊。當(dāng)然， 吳長江不必在公眾場合流露他對對手的重視，但熟悉他的人都知道，吳長江是一個很有危機(jī)感的人”。吳長江說自己是一個負(fù)責(zé)

3、任、追求完美的人，這樣的人停不下來”，會 很累、很累”。但誰讓他是領(lǐng)跑者？要永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，就必須這樣，這是沒有辦法的事。上市在吳長江眼中不過是一個階段性的目標(biāo)，在他的內(nèi)心深處，將雷士打造成全球性的企業(yè)，與飛利浦這樣的照明巨頭在國際市場一爭高下，才是一件值得興奮的事。自古巴人好冒險，骨子里的巴人性格注定了他不甘于現(xiàn)狀。所以無論是在股東層面還是在管理團(tuán)隊(duì)上，他有意無意選擇了風(fēng)格穩(wěn)健的人作為自己的搭檔。從創(chuàng)辦雷士照明開始，我就主動設(shè)計(jì)了一個制約我的格局?！边@曾讓他付出了沉重的代價。如今雷士照明依然保持著這樣的格局，他第一大股東的位置已被軟銀賽富取代。盡管那些后來進(jìn)入雷士照明的機(jī)構(gòu)投資商在董事會有一票

4、否決權(quán)，但吳長江認(rèn)為這是一件好 事。他們穩(wěn)健，我喜歡冒險，這樣會讓雷士照明的發(fā)展，既保持快速增長，又不至于有太 大的風(fēng)險。”事實(shí)上，無論是穆宇、楊文彪這些跟隨吳長江一路走來的創(chuàng)業(yè)元老，還是殷慷、張清宇等從飛利浦空降而來的職業(yè)經(jīng)理人，都在性格上與吳長江形成了絕佳的互補(bǔ)。在股市不振的大背景下， 不差錢的雷士照明選擇上市讓許多人看不懂，然而這對吳長江來說卻意義重大，因?yàn)?我承諾給高管們的，我都一一兌現(xiàn)了”。在高管們的眼中，吳長江是一個愿意分享的人，正因?yàn)槿绱?，雷士才擁有了一個堪稱照明行業(yè)豪華級的管理團(tuán)隊(duì)。在同行們?yōu)槲锷坏饺瞬哦鴳n心忡忡時， 吳長江早已將照明業(yè)的頂級人才延請至雷士照明麾 下。在某種程

5、度上，這才是成就 雷士速度”的關(guān)鍵所在。如今，雷士照明造就了一批千萬富 翁、百萬富翁，這在傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司中實(shí)屬罕見。毫無疑問，雷士照明是一個打上了吳長江烙印的企業(yè)。2008年新營銷深入報道了雷士照明的營銷模式。而今，新營銷希望通過吳長江的道”與術(shù)”勾勒出雷士照明未來發(fā)展的曲線圖。上市對吳長江是一次總結(jié)性的大考，他以優(yōu)異的成績交出了令所有人滿意的答卷。未來，吳長江的 道”與 術(shù)”會將雷士照明引領(lǐng)到何處？這是雷士照明當(dāng)下更引人 關(guān)注的話題。情商”吳長江赴香港上市對于雷士來說是過去十幾年發(fā)展的一個階段性總結(jié)。但是對于很有責(zé)任心的吳長江而言，這只是又一段征途的開始。作為一家尚在弱小之時就確立了創(chuàng)世

6、界品牌，爭行業(yè)第一 ”愿景的企業(yè)而言，上市，而且是在一個國際化的資本舞臺上，讓 雷士擁有了一個更為光明的前景，同時也有了更為沉重的責(zé)任。他說：我停不下來。”作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。 當(dāng)年，他直言選準(zhǔn)了照明行業(yè)就會一直做下 去，不會換來換去，要打造百億級的照明企業(yè)。家電、零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)百億規(guī)模的目標(biāo)似乎 輕而易舉，但照明企業(yè)要達(dá)成這一目標(biāo)卻很難，而上市，通過嫁接資本的力量，讓雷士擁有了輕松跨越這一目標(biāo)的平臺與動力。無疑，目前的雷士可以說有著最好的狀態(tài)，相繼中標(biāo)北京奧運(yùn)會、上海世博會、廣州亞運(yùn)會等大項(xiàng)目， 雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天； 流程和制度在資本的鞭策下愈加規(guī)

7、范； 國際化如火如荼；各路人才會聚 但是當(dāng)雷士駛上了快車道，當(dāng)雷士達(dá)到50億甚至更大規(guī)模時，它還能保持最好的狀態(tài)嗎？雷士憑借什么快速成長，下一 步它還能快速成長嗎？對于這些問題，吳長江胸有成竹。一個企業(yè)家成功的關(guān)鍵實(shí)際上不在于他的智商， 而在于他的情商。吳長江情商頗高，與他打過交道的人普遍評價他大氣，豁達(dá)，情商比一般人都要高”因?yàn)橛兄哂诔Ｈ恕⒏哂谄胀ㄆ髽I(yè)家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強(qiáng)，對合作伙伴、員工、股東以誠相待，進(jìn)而構(gòu)建了一個龐大的信任圈，圍繞著精神領(lǐng) 袖吳長江，為共同的事業(yè)、夢想而奮斗。優(yōu)秀的企業(yè)家雖然個性有別，但也有相似之處，比如情商總是高人一籌。商業(yè)流派有按地域劃

8、分的晉商、徽商、潮商等，有根據(jù)思想、內(nèi)涵被稱為儒商”的。而 情商”吳長江則以情感為紐帶，以異于常人的獨(dú)到而又異常貼心、貼切的做法，以非同尋常的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如從優(yōu)秀到卓越一書的作者柯林斯所言， 任何一家卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。但是，他們?yōu)槭裁粗溃咳绻f做企業(yè)就是不斷地抉擇，那么現(xiàn)如今每一個促使企業(yè)走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法，其實(shí)在當(dāng)年可能只是一個模糊的認(rèn)識，而在今天看來所有必然”的背后，都隱藏著莫測的歧途。回望雷士走過的路，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)、 歸納呢？合作理念：信”與利”的價值觀觀察雷士，很容易就可以看出雷士渠道管理的獨(dú)特之處。出于創(chuàng)

9、立品牌的急迫心情，2000年，吳長江借鑒家電行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)入品牌專賣制度，為了快速搶占市場，雷士甚至 給經(jīng)銷商高達(dá)3萬元的補(bǔ)貼。雖然導(dǎo)入的過程很艱難，但是由于提前對專賣店進(jìn)行布局，雷 士最終樹立了專業(yè)化的品牌形象，與當(dāng)時置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對手拉開了距離， 脫穎而出。但是隨著專賣店的數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，專賣店為雷士帶來巨大的市場價值的同時，也給雷士的運(yùn)營帶來了一定的風(fēng)險。事實(shí)上，這正是管理學(xué)上的一個悖論一管理幅度和管理層級平衡的矛盾。當(dāng)管理的幅度越來越大，管理的層級必然會增加，而層級增加則意味著管 理的成本增加，管理效率、反應(yīng)速度的降低。對于雷士而言，如果想要更深入地挖掘市場， 把自己的

10、觸角延伸到三、 四級市場，就意味著以往建立起來的 神經(jīng)末梢”會在一定程度上失 靈。吳長江不得不對渠道再次做出變革，將各地分散的經(jīng)銷權(quán)集中起來，對幾千家合作的專賣店經(jīng)銷商進(jìn)行遴選， 在各省相繼成立了運(yùn)營中心。雷士渠道管理架構(gòu)的變動， 并不單單是物理上的集中， 而且是邏輯上的集中。由此， 每個運(yùn)營中心成為一個縮小版的總部，統(tǒng) 管區(qū)域市場，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運(yùn)作等。就是這樣一種創(chuàng)新，使得渠道升級后的雷士堅(jiān)若磐石。遍布全國的36個運(yùn)營中心讓雷士把市場牢牢掌握在自己的手中。 雷士與渠道伙伴堅(jiān)固的關(guān)系和相互信任， 面對市場快 速而有力的反應(yīng)，讓競爭對手心生畏懼。由畏生敬，

11、雷士在照明行業(yè)創(chuàng)新性推出的專賣店及運(yùn)營中心模式由此被大肆模仿，進(jìn)而引發(fā)了中國照明行業(yè)銷售模式的集體升級。乃至到了今天，要求經(jīng)銷商開設(shè)專賣店已經(jīng)成為中國照明行業(yè)上下游合作的一個必要條件。雷士的創(chuàng)新被業(yè)內(nèi)人士稱為照明行業(yè)的第三次革命一渠道革命和品牌革命。英國著名供應(yīng)鏈專家馬丁 克里斯多夫曾經(jīng)說：市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。”吳長江理順了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互關(guān)系，讓自己成為供應(yīng)鏈的管理者，通過創(chuàng)新模式極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。但是，勇于創(chuàng)新的人總能品嘗到甜美的果實(shí)。雷士在供應(yīng)鏈管理上看似不起眼的創(chuàng)新，立即讓自己像坐上火箭一般飛速

12、發(fā)展。總部一運(yùn)營中心一專賣店體系的三級渠道架構(gòu)只是構(gòu)建了供應(yīng)鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問題，面對廠商關(guān)系，天性質(zhì)樸、性格豪爽的吳長江確立的主導(dǎo)思想是 合作共贏”。其實(shí)人天生是善的，很多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他一定會理解你，能夠感受得到你，接受你?！焙V信儒學(xué)的吳長江說。關(guān)于渠道管理，歷來讓人頭疼的問題就是利益分配。廠家強(qiáng)勢，它們會最大限度地利用渠道資源，占用渠道商資金，野蠻壓貨，抑或讓渠道做馬前卒，拓展市場在前，分享利 潤在后；而渠道強(qiáng)勢，則會尾大不掉，擁兵自重，擅自行事，不聽從指揮，挾市場以令廠家。 雖然供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的事情，但是由

13、于雙方互相不信任，或者在利益分配上易起糾葛，使得整個供應(yīng)鏈的效率大大降低。而雷士渠道則是另外一番氣象。 吳長江非常明白，如果渠道沒有足夠多的利潤予以 驅(qū)動，是無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，但是僅有利潤驅(qū)動還是不夠的。 雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體 系，甚至把大部分利潤讓給了渠道商，讓經(jīng)銷商先賺到錢”。渠道有了更大的市場空間才能更快地攻城略地”，反過來推動了雷士高速發(fā)展。吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成朋友關(guān)系，即使是渠道商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，照明行業(yè)渠道商心生彷徨，照明企業(yè)普遍減少市場投入，而雷士卻反其道而行之，

14、加大了對渠道商的支持，毅然拿出2億元授信，幫助渠道商開疆拓土，授信對象為全國 36個運(yùn)營中心和1500多個經(jīng)銷商，一些大的運(yùn)營中心甚至得到了近 2000萬元授信支持，而且這些授信都是免息的。 而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支持經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商發(fā)展。這種做法在中國照明行業(yè)是史無前例的，吳長江的大力度幫助渠道商快速成長，也贏得了他們對雷士的高度信任。作為朋友，吳長江無疑是真誠的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商，吳長江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域市場業(yè)績老是上不去，二、三級市場專賣 店投訴和抱怨較多。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浙江的區(qū)域運(yùn)營中心在經(jīng)營服務(wù)理念上與雷士分歧較大

15、， 對二、三級市場專賣店幾乎沒有服務(wù)支持，而且另起爐灶做起競爭品牌的產(chǎn)品。吳長江當(dāng)時在國外考察，他委派公司高管飛赴浙江商談，希望并要求對方整改，回到正軌上來，卻遭到拒絕。對方認(rèn)為自己是一方諸侯”面對浙江偌大的市場，雷士不敢拿自己怎么樣。孰料，在談判破裂后，吳長江二話不說就撤掉了該運(yùn)營中心，另覓人選。一年后，新成立的浙江運(yùn)營中心就進(jìn)入雷士全國銷售額前三名。此次事件只是在個別行業(yè)性媒體上引起了小動靜，對于雷士的市場拓展沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響。有人認(rèn)為，經(jīng)銷商與制造商博弈， 經(jīng)銷商發(fā)展得過于強(qiáng)大， 制造商會將命懸于他人 之手。對此，吳長江認(rèn)為不值得辯駁。在他看來，這是一個偽命題。“弱國無外交如果你太差

16、，當(dāng)然有可能被人欺負(fù)。 但是當(dāng)我強(qiáng)他弱的時候， 我不恃強(qiáng)凌弱，你也別來欺負(fù)我?！?吳長江說。什么是共贏？就是先讓別人賺，再讓自己賺?！眳情L江 先人后己” 夫其不爭，故天下莫能與其爭”管理哲學(xué)：收”與放”的大智慧雖說眨眼之間，雷士就跑到了前頭，但是那些競相模仿雷士做法的競爭者并沒有立 刻跟上來。對此，吳長江不禁有些得意：那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎么做的?！痹趨情L江看來，自己的很多做法外界并不了解，也有些看不懂。但是吳長江覺得這些地方正是自己浸淫企業(yè)多年經(jīng)營管理的精髓所在，而自己最核心的管理思想、經(jīng)營哲學(xué)， 其實(shí)就是自己的為人處世之道。雷士總裁助理石勇軍認(rèn)為：有些企業(yè)家喜歡以自我為中心，但是吳總

17、是以大家為中心，考慮的是團(tuán)隊(duì)成員的利益和前途。吳總在企業(yè)的經(jīng)營管理上總是有很多獨(dú)到的想法， 往往是顯而易見的道理，但很多人卻難以做到?！眳情L江是一個懂得分享的人。此次上市，雷士高管團(tuán)隊(duì)的50多個人都有期權(quán)。幾十個人轉(zhuǎn)眼成為百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿，幾十倍的回報被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士，成為主要股東。2008年8月，軟銀賽富通過行使認(rèn)股權(quán)證和購股方式投入1000萬美元。與此同時，高盛以 3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時，這些私募股權(quán)投資者，以單純的財(cái)務(wù)投資身份，分別擁有雷士 30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持

18、股份甚至超過了吳長江持有的29.33%的股份，目前成為雷士的第一大股東。一些朋友提醒說：股權(quán)如此分散，你怎么不擔(dān)心控制權(quán)旁落？吳長江認(rèn)為這也是一個偽命題，因?yàn)榧词雇顿Y者擁有企業(yè)持股上的控股權(quán)，但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人， 他們需要自己這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士快速發(fā)展，這樣才能從雷士的投資上賺足利潤。如果企業(yè)做不好，即使拿的股再多也沒有價值?！痹趨情L江看來，股權(quán)形式上的分散，還有另外一層重要的意義，就是自戴枷鎖”，讓自己保持清醒 一當(dāng)企業(yè)越做越大，從一個成功邁向另一個成功，避免自己身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)膨脹。事實(shí)上，即使經(jīng)歷了 2005年雷士主導(dǎo)權(quán)之爭，吳長江依然不改其初衷，堅(jiān)持股權(quán)分散。其實(shí)， 放”恰

19、恰證明了吳長江情商之高。例如，雷士在籌建區(qū)域運(yùn)營中心時，遴選了36家經(jīng)銷商，由他們組建區(qū)域運(yùn)營中心，掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。當(dāng)時，外界，包括雷士的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對此疑慮重重一將運(yùn)營中心的控制權(quán)下放給經(jīng)銷商，一旦他們坐大之后，雷士將如何管理控制？然而多年之后，很多人感嘆：雷士的渠道固若金湯，各地的經(jīng)銷商對雷士大多忠心耿耿，對業(yè)務(wù)全力以赴，與雷士競爭就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團(tuán)兒的經(jīng)銷商競 爭。吳長江卻說自己的管理哲學(xué)其實(shí)很簡單。我在各地建運(yùn)營中心，請經(jīng)銷商經(jīng)營，完全公司化運(yùn)作，但是將經(jīng)銷商比照員工來管理，也進(jìn)行 KPI考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)），自負(fù)盈虧。”吳長江認(rèn)為，對經(jīng)銷商管理和對 員工管理的道理大

20、有相通之處。企業(yè)不斷發(fā)展，必須分層管理，才能應(yīng)對管理幅度加大等問題。許多企業(yè)進(jìn)行屬地化管理，采用分公司管理體制，以省、市、自治區(qū)為單位成立股份制分公司，由分公司管理 片區(qū)業(yè)務(wù)及客戶。吳長江認(rèn)為，無論是由家族成員抑或是從社會招聘人才管理分公司都不可 取。家族成員給人的印象不好，舉目皆親，阻礙真正的人才進(jìn)入公司；招聘人才或讓自己的員工管理分公司，難以充分利用當(dāng)?shù)氐纳鐣Y源，而且總公司投入過多，要包辦一切，導(dǎo)致負(fù)擔(dān)過重。讓當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商管理分公司卻有很多好處。第一，他肯定有很多資源，包括資金、當(dāng)?shù)氐纳鐣P(guān)系，有資源帶進(jìn)來。第二，他有經(jīng)驗(yàn)，做經(jīng)銷商這么多年， 他是有經(jīng)驗(yàn)的。 第三，我肯定選當(dāng)?shù)刈詈玫慕?jīng)銷

21、商，這就有一個帶頭的作用、帶動的作用。那么，我把其他 經(jīng)銷商交給他管理，人家服他，愿意跟隨他?！钡牵绾巫層兄陨砝嬖V求的經(jīng)銷商服從雷士的管理，最終成為雷士的 臂膀”而不是累贅”呢？吳長江說，員工之所以愿意到公司來，共同發(fā)展，接受公司管理，主要出于四點(diǎn)：第一，你的福利薪酬待遇好，如果薪酬待遇不好，他一定會跳槽；第二，平臺吸引他。我 還記得10年前，我招一個工人，我出的價比TCL還高，他寧愿去 TCL，不愿意來雷士。為什么？雷士的平臺太小，是一個小公司，是一個作坊。他去TCL很牛的，別人問在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，因?yàn)槭窃诖蠊旧习?。今天，我雷士的員工出去，你問 他在哪里上班，

22、他很自豪地說我在雷士上班，不會覺得羞愧，難以啟齒。所以，你一定要給 他提供這樣一個平臺。第三，你的企業(yè)文化他認(rèn)同。你要創(chuàng)造的理念、文化他認(rèn)不認(rèn)同，這 很關(guān)鍵。他不認(rèn)同你，他會離開你；認(rèn)同你，他自然會留下來。第四，就是情感。雖然有的 員工是為了錢，要求工資待遇高一點(diǎn)，但如果能多關(guān)心他，跟他交上朋友，他也不老是為了錢。像我們公司的高管，沒人挖得走，別人出很多錢，包括工資待遇比我還出得高，我給高 管的待遇在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)很高了，還是有人花更高的薪酬來挖，許以更多的期權(quán)、工資， 但挖不去。他們已經(jīng)不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的平臺吸引著他們?！倍?dāng)雷士對經(jīng)銷商進(jìn)行員工化管理時，管理的道理其

23、實(shí)是一樣的：首先，要讓渠道商賺錢。其次，要提供一個平臺，讓雷士成為一個優(yōu)秀的、知名的品牌，給經(jīng)銷商帶來榮譽(yù) 感。再次，要與經(jīng)銷商進(jìn) 行情感交流，彼此成為兄弟、朋友。最后，要造成文化和理念上的 共鳴，以自己的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。很多人說我在行業(yè)內(nèi)是最具有創(chuàng)新精神的人，但我不覺得雷士營銷模式是一種創(chuàng)新，我只是做了一些道理很簡單的事而已，但是這些道理簡單的事很少有人能做到。”吳長江的話中頗有機(jī)鋒。發(fā)展節(jié)奏：快”與慢”的辯證法雷士從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)，只花了12年時間就走上國際資本舞臺。和那些迫切需要融資的企業(yè)不同，雷士不差錢”，賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市，吳長江的解讀是希望拿到一張進(jìn)

24、軍國際市場的門票，能夠與世界照明業(yè)巨頭同臺競技，而赴香港上市無疑是一條捷徑。 為了與 圈錢”撇清關(guān)系，雷士甚至調(diào)低了此前定下的 股票發(fā)行價。 而對于企業(yè)上市后遭到首日破發(fā)，吳長江不以為意。他只是覺得對不住那些信賴他吳長江而入市買雷士股票的朋友。事實(shí)上，吳長江不太關(guān)心二級市場上股價的變動，他只是認(rèn)為對應(yīng)于未來雷士的發(fā)展，現(xiàn)在的股價絕對屬于超低，吳長江對自己一手帶大的孩子”充滿了信心。但是，企業(yè)經(jīng)過連續(xù)多年高達(dá)50%以上的增長，早已把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后， 對于企業(yè)的高速度發(fā)展， 吳長江又開始對這種 快”有些擔(dān)心。企業(yè)發(fā)展初期，我們比較弱小，需要靠快速反應(yīng)以及冒險決策奪下市場，因?yàn)槟悴豢?，你就?/p>

25、不上那些已經(jīng)有規(guī)模的企業(yè)，所以我提出要靠速度勝規(guī)模。”吳長江說，但是,當(dāng)企業(yè)走到今天這一步，就已經(jīng)不再適合快了， 需要考慮的是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險問題?！钡?企業(yè)早已今非昔比，已不在同一個量級上，當(dāng)年50%的增長也就是幾億元的增量，而如今10%的增長就意味著幾億元的增量。 企業(yè)大了一整圈，掌控的難度也大了許多。 吳長江明白， 隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，其瓶頸將在管理上，而管理的核心又在人才的管理。他認(rèn)為，制度流程都是人設(shè)計(jì)的，一個企業(yè)的 基本法”應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增補(bǔ)刪減，逐漸完善。很少有企業(yè)是復(fù)制別人的商業(yè)模式取得成功的，企業(yè)不能為了追求模式而模式。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該邊做邊想，邊學(xué)習(xí)，并且總結(jié)、

26、思考?！蹦壳?，雷士有一位內(nèi)控副總裁，其職責(zé)為流程的制定、控制、修改?，F(xiàn)在的雷士可謂人才濟(jì)濟(jì)，高管層大多有在照明行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)歷，常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發(fā)中心總經(jīng)理周詳都在飛利浦工作多年。而且，他們空降雷士，并沒有 水土不服”幾年之后，公司運(yùn)作平穩(wěn)。除了良好的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，吳長江作 為公司最大的獵頭”為了吸引人才而煞費(fèi)苦心。他甚至關(guān)心惠州的教育，認(rèn)為雷士地處惠 州，對于重視子女教育的高管而言，這是個不小的顧慮，要解決高管子女的入學(xué)教育問題。每個企業(yè)都有它自己的發(fā)展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的發(fā)展速度，以及為適應(yīng)這一發(fā)展速度對人才的渴求相對照的，是吳長江在品牌建設(shè)上的慢工夫”。

27、做品牌有三年之痛，八年之癢”吳長江說。在創(chuàng)業(yè)初期，他為雷士設(shè)立的目標(biāo)是創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一 ”而不是成為 世界五百強(qiáng)”因?yàn)樗J(rèn)為自己一手創(chuàng)立的雷士 應(yīng)該成為一個讓全世界尊重的品牌。要做一個世界品牌，不只是把產(chǎn)銷量做大，而且要把產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)做好，自主設(shè)計(jì)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司，否則人家不尊重你。經(jīng)營企業(yè)如果靠的是偷稅漏稅，靠剝削工人，靠環(huán)境污染，這樣做起來，盡管老板賺了錢，盡管企業(yè)做得很大，人家依然不會佩服你，因?yàn)槟闶且粋€不負(fù)責(zé)任的企業(yè)?！眳情L江相信做品牌跟做人一樣，是一個慢慢交往的過程， 只有先互相認(rèn)識，然后互相信賴，最后才能互相接納，成為朋友，做品牌貴在持之以恒。他說

28、，三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時，需要大手筆投入，別人賺錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不僅辛苦，而且很 痛苦，然而挺過這一關(guān)，三年屹立不倒，就能擁有自己的客戶群，慢慢有了影響力。之后業(yè) 務(wù)越做越大，慢慢賺錢，可是又將面臨八年之癢”，由于欲望膨脹，注意力不集中，最終不能堅(jiān)持，致使品牌荒廢。許多品牌當(dāng)年風(fēng)頭甚勁，如果堅(jiān)持到現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)能成為世界級品牌，很可惜的是，它們沒有堅(jiān)持下來。吳長江認(rèn)為，雷士能夠成為中國照明行業(yè)的代表品牌就是因?yàn)閳?jiān)持，而將來榮登世界級品牌寶座，也有賴堅(jiān)持。經(jīng)過十幾年發(fā)展，雷士已經(jīng)打造了自己足夠強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，在兔子睡覺時占了先”,整個產(chǎn)業(yè)鏈早已今非昔比。強(qiáng)大的研發(fā)、制造、管理團(tuán)隊(duì)，

29、強(qiáng)勢開拓市場的經(jīng)銷商，有強(qiáng)有 力的品牌作支撐，良好的企業(yè)形象，雷士的綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)的任何一個競爭對手。正是由于未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，吳長江在戰(zhàn)略謀劃時，還有著向價值鏈下端進(jìn)一步滲透的考量。雖然現(xiàn)在LED產(chǎn)業(yè)如火如荼，但吳長江依然冷眼旁觀，冷靜對待，反而對雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來，行業(yè)洗牌靠LED很難，渠道才是根本，這是由照明行業(yè)的特性所決定的。他說：照明行業(yè)是個很特殊的行業(yè)，就是產(chǎn)品你生產(chǎn)出來了， 并不能像家電那樣，放在幾個大渠道中輕 松賣出去，你必須投入資源來賣，特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品極為豐富的市場環(huán)境中， 渠道更為重要

30、?！痹谒磥?，雖然制造商和渠道商進(jìn)行專業(yè)化分工在其他行業(yè)已成為潮流， 但在照明行業(yè)卻必須求變。 他以國內(nèi)一些知名的家電企業(yè)在照明行業(yè)折戟沉沙為例，認(rèn)為它們原有的家電渠道無法銷售照明產(chǎn)品，是它們失敗的主要原因。渠道，擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的渠道，是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場已經(jīng)有了 蘇寧、國美的雛形，以后搖身一變，它們就可以成為一個大的建材專 賣店?？梢韵胂螅S著雷士眾多專賣店轉(zhuǎn)型策略的逐步實(shí)施，雷士作為供應(yīng)鏈管理者的角色將越發(fā)突出，而雷士也將在照明行業(yè)走得更遠(yuǎn)，成長為燈塔企業(yè)”。下一步的競爭點(diǎn)在哪里？優(yōu)勢在哪里？”吳長江慷慨激昂地指點(diǎn)照明江山”，窗外則是云淡風(fēng)輕。反對一股獨(dú)

31、大很多人都這樣問我：你的股權(quán)稀釋了，你怎么控制這個公司？他們擔(dān)心公司會失控，我說我從來不擔(dān)心這一點(diǎn)。因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)投資雷士是希望雷士賺錢，希望在雷士身上賺錢，希望雷士給他們帶來更大的回報。我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內(nèi)的投資者非常喜歡我，對我評價很高，他們很難找到我這樣一個有這么好的心態(tài)，這么盡心盡職，這么不辭辛苦做事的人。他們非常認(rèn)同我，非要我來做雷士不可。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是很健康的，這符合我的理念，12年前創(chuàng)業(yè)的時候，我就主動設(shè)置了這樣一個股權(quán)格局。雷士是我一手創(chuàng)辦的。雷士的創(chuàng)業(yè)資金是100萬，當(dāng)時我手中的錢不止 100萬，但我仍然找了兩個同學(xué)進(jìn)來。他們不是給我打工，而是做股東，我給

32、他們兩人的股份是55%。我跟他們說，盡管我是第一大股東，但是你們兩個加起來大于我，如果說我以后一意孤行， 你們兩個可以制約我。如果要絕對控制公司，我只要多拿6萬塊錢，難道6萬塊錢我出不了嗎？假如我的股份占51%，他們要反對我也沒有用，最后得聽我的，因?yàn)槲沂强毓晒蓶|。我 相信沒有幾個老板會有這個膽量和心態(tài)。機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)來之后，推動了公司管理的規(guī)范化和流程的優(yōu)化。過去我有這個想法，但推動起來，難。他們要求你必須這么做，沒有討價還價的余地，所以推動起來很快。但他 們不介入公司的日常管理， 只是在董事會上對我有些約束。他們要求我必須在框架范圍內(nèi)做事情，哪些規(guī)則不要去犯，哪些東西不可以碰，只要遵守就行了

33、。原來公司是我自己的，我 想怎么做就怎么做，現(xiàn)在不行，哪怕是大股東也不行，他們持優(yōu)先股，有優(yōu)先權(quán)，一票就可 以否決我。比如高盛，雖然只有百分之幾的股權(quán)，但它同樣有優(yōu)先權(quán)，可以一票否決。雷士這么多年的發(fā)展， 一直靠的是快速反應(yīng)， 冒險決策。通過快，我們贏得了市場，獲得了今天的地位。在創(chuàng)業(yè)初期，這種做法是對的，也是應(yīng)該的。如果不快，怎么追得上有 規(guī)模的企業(yè)？對手都是銷售額幾個億、十幾個億的企業(yè)，小公司怎么能和它們競爭？因此， 只有用 快”去勝它們的 規(guī)?！钡裉炀筒荒苡眠@種方式了，做什么事，都要考慮風(fēng)險。機(jī) 構(gòu)投資者的風(fēng)格是寧愿穩(wěn)，寧愿速度放緩，也不要太冒進(jìn)。其實(shí)我一直很反對一股獨(dú)大。創(chuàng)始人經(jīng)歷風(fēng)

34、風(fēng)雨雨，把一個企業(yè)從零帶到大，邁向 成功是很了不起的，特別是草根創(chuàng)業(yè)者。他獲得成功之后，鮮花與贊譽(yù)隨之而來，他的團(tuán)隊(duì)和圈子會在某種程度上把他神化，這樣人就很容易浮躁、驕傲、自滿，再加上周圍人的阿諛奉承，久而久之，人就會變得剛愎自用， 只會聽好話。如果沒有人去制約他， 提出反對意見， 沒有人從側(cè)面指出問題，一旦他決策失誤，就會對企業(yè)產(chǎn)生毀滅性的打擊。這樣的老板我見過太多了，包括一些知名企業(yè)家。 一個人把企業(yè)帶向成功已經(jīng)不容易了，成功之后保持清醒的頭腦、冷靜的心態(tài)，更是難上加難。如果某位創(chuàng)始人堅(jiān)持要絕對控股，從本質(zhì)上說，是冒 險的、不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。首先是對家人不負(fù)責(zé)任。 創(chuàng)業(yè)之路固然是心酸的，

35、 但其實(shí)家人付出的比他付出的更多。這么多年來，我很少在家里，對家庭照顧非常少，很少陪家人吃飯、散步、旅游，很少享受天倫之樂，家人都在默默地奉獻(xiàn)，支持我創(chuàng)業(yè)，支持我發(fā)展。他們受的苦常人是理解不了的，我對妻子，對小孩，對父母都感到非常愧疚。如果我剛愎自用，一意孤行，把企業(yè)搞 倒了，是對家庭不負(fù)責(zé)任。其次是對兄弟們不負(fù)責(zé)任。這么多兄弟跟著我一起打天下，認(rèn)可我的為人，跟著我一起創(chuàng)業(yè)，今天我成功了，我當(dāng)然要想到他們。在前不久的高層會上，我對他們說，對你們 的承諾我都兌現(xiàn)了。 我給了他們很多期權(quán)，他們現(xiàn)在都成了千萬富翁、百萬富翁。這些期權(quán)是我在董事會上申請得來的。很多員工大學(xué)畢業(yè)后一直跟著我發(fā)展，十幾年來

36、他們把青春都奉獻(xiàn)給了雷士。我可以像有的老板那樣，移民，把財(cái)富轉(zhuǎn)移，或者套現(xiàn)。企業(yè)倒閉了，與我沒有關(guān)系。但是我這 幫兄弟們呢？很多老板不會像我這樣舍得，即使像我這樣舍得，如果把企業(yè)搞倒了， 什么都是空談。這其實(shí)就是對員工不負(fù)責(zé)任，對下屬不負(fù)責(zé)任。再說遠(yuǎn)一點(diǎn)，是對社會不負(fù)責(zé)任。 企業(yè)做到一定規(guī)模的時候， 這個企業(yè)已經(jīng)不是你 的了，是全社會的，即便這個企業(yè)99%的股份都是你的。 我每年給惠州納幾千萬的稅，如果加上給重慶、上海、浙江的所得稅，快過億了?？扇绻?yàn)樽约海哪X袋做決策把企業(yè)搞沒 了，不僅地方的稅收銳減，而且把 1萬多名員工一下子推向社會，變成社會的包袱。所以我 經(jīng)常說，雷士不是我自己的，而

37、是全社會的。我這不是唱高調(diào)。世界上有兩種人會很累， 第一種是有責(zé)任心的人。 中國的父母不像國外的父母，哪怕你60歲了，你在他們眼里還是小孩子，擔(dān)心你，為你考慮，他們的身上就是有一種責(zé)任。第二種是追求完美的人，在別人眼里，你已經(jīng)很優(yōu)秀了，但是你覺得自己有很多不足之處，跟其他人相比還有差距， 所以永遠(yuǎn)停不下來。 我是這兩種人的總和， 我是一個很有責(zé)任心的 人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感覺時間不夠用。很多人都問我，你最大的心愿是什么？我說我最大的心愿就是把手機(jī)關(guān)了，陪著一家人，到海邊或是山上，靜靜地休息，陪他們度幾天假，好好玩幾天。前天和幾個老總吃飯， 我怕我回家的時候小孩已經(jīng)睡覺

38、了，所以就讓太太帶她出來一起吃飯，我希望在吃飯時盡盡父親的責(zé)任，陪她一下，讓她們知道我還在她們身邊。我知道如果我把手機(jī)關(guān)了，跑出去玩兩天，公司會照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但我就是停不下來。只做四件事在雷士，我只做四件事。第一件事：戰(zhàn)略規(guī)劃。如果一個老板不考慮公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，而考慮產(chǎn)品怎么開發(fā)，質(zhì)量怎么控制，員工怎么去管，這個企業(yè)一定會出大問題。這不能靠下屬，再能干也不能靠下屬，不然你就把位置讓給他。第二件事：整合資源，包括整合政府資源和社會資源。我經(jīng)常出差到外面交朋友，實(shí)際上就是整合資源。有一次我不在公司，讓副總裁接待一家公司的總裁， 結(jié)果對方心里就 不舒服，非要在公司等著見到我不可。他認(rèn)為我不出面

39、，是不尊重他。我跟企業(yè)的老總談合作，不談重不重視的問題， 而是談拍板，談決策。企業(yè)的許多資源在老大手上， 如果換個人， 就定不了，就需要請示。很多時候我親自出面， 不是說我不放心我的下屬， 主要是一種姿態(tài)， 讓別人感覺我是重視這件事情的。這是最簡單、最淺顯的道理。第三件事：拜訪客戶。我大部分時間是在拜訪客戶。拜訪客戶像走親戚一樣， 越走越親，經(jīng)常走動，就會知道他們在想什么，干什么，要什么。我做了這些，客戶資源就在我手上，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險就會小。第四件事：交流溝通。我是一個放權(quán)的人，只要是在預(yù)算范圍內(nèi)的，我都交給副總裁審核，但一回到公司， 我就會跟高管們一個個排著隊(duì)溝通。如果你是老總，你就要把直接

40、下屬管好，高管們就是我的直接下屬。我不要求所有員工對我忠誠，但是我的直接下屬一定 要服從我。如果他們都不服從我，那公司不就亂套了嗎？他們的直接下屬也一定要服從他們。 平時我是不去車間的，除非陪大領(lǐng)導(dǎo)、大客戶去參觀。公司的員工都很尊重我，他們知道如果有什么反對意見在我這里說，不用擔(dān)驚受怕。批評、質(zhì)疑我的人，我不會打擊報復(fù)，我反而喜歡他。我也不允許我的下屬自滿自傲，容不 得他人批評。我要在公司營造這種氛圍。將經(jīng)銷商當(dāng)成員工進(jìn)行管理隨著企業(yè)發(fā)展，客戶越來越多，管理一定要分級、分層。公司只有幾個人的時候，你不用設(shè)什么部門經(jīng)理，你一個人將全部的管理職能都攬了，研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購、銷售都是 你管。如果你的企

41、業(yè)發(fā)展到幾百人、幾千人、上萬人，這樣做肯定不行了，你就要分工了， 分部門，分系統(tǒng)。同樣的道理，當(dāng)你的客戶只有幾個人、幾十個人的時候，每天打一遍電話就夠了。如果有幾百個客戶怎么辦？你就要分層管理。很多企業(yè)設(shè)分公司來管理客戶。我就想，為什么相信自己的員工，不相信自己的經(jīng)銷商呢？經(jīng)銷商跟公司有利益關(guān)系， 也有買賣業(yè)務(wù)關(guān)系。 員工干得開心還好， 干得不開心就 拍屁股走了，但經(jīng)銷商不會一下子就不干了。說實(shí)話，中國的職業(yè)經(jīng)理人最大的問題是不職業(yè)”拿著你的錢做別的事，山高皇帝遠(yuǎn)，他在外面不知道在干嗎，反而不好管理。我讓 經(jīng)銷商做分公司老總，自負(fù)盈虧，對他進(jìn)行考核、管理。他晚上12點(diǎn)鐘干活，是在為自己干，不覺

42、得辛苦，沒有打工的感覺。很多人會問，你怎么管好經(jīng)銷商， 怎么控制好經(jīng)銷商？其實(shí)很簡單，我把經(jīng)銷商當(dāng)員工一樣進(jìn)行管理，首先對他進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)考核。如果做得好，我給獎勵；做不好，不但不給獎勵，還要懲罰，甚至?xí)∠?jīng)銷商資格。 管理經(jīng)銷商的前提是讓經(jīng)銷商賺到錢，賺不了 錢，一切都是扯淡。其次，是提供一個好的平臺給他， 讓經(jīng)銷商感覺經(jīng)營雷士有一種成就感、 自豪感?，F(xiàn)在雷士的經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)睾苡兄?，很有影響力。還有，要保持緊密的情感交流。我跟他們像朋友，像兄弟，像一家人一樣，只有這樣，才不會形成惡性競爭。他們有困難一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只會錦上添花，不會雪中送炭。他們不是傻瓜，他們的目的

43、不僅是能賺錢，還要能學(xué)到東西。他們 如果覺得你的理念很好，觀念很好，眼光很好，他就會認(rèn)同你，跟著你走。中國人很重仁義。其實(shí)人天生是善的，很多事要溝通，只要是以心換心，以誠相待，他一定會理解你，接受你。另外，做人做事要頂天立地，要講誠信，如果一個老板老是說話 不算數(shù)，不兌現(xiàn)，沒有人愿意跟著你的。我給你承諾了，我就一定兌現(xiàn)，哪怕我自己吃虧， 哪怕是董事會不同意， 我寧愿犧牲我自己的利益，也一定要兌現(xiàn)我的承諾。 假如說，我說了，你好好做，做好了我獎勵你 100萬，但是董事會說你怎么能隨隨便便答應(yīng)獎勵他100萬呢？不同意，好，我自己出這100萬。兌現(xiàn)承諾是我做人的基本原則。管理是個平衡，一定要平 衡，

44、如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有時候，你發(fā)現(xiàn)了問題，但是得熟視無睹。做大事就要顧全大局，要從全局考慮，不能想當(dāng)然。所以這幫人對我特別佩服。當(dāng)初我也是被人欺負(fù)的， 我也有被經(jīng)銷商拿錢砸、 羞辱的時候。一個經(jīng)銷商曾對我 們的員工講，你們老板有我的錢多嗎？現(xiàn)在，他們誰都不敢說這話了。 在這個時候，我不欺負(fù)他們，我很尊重他們，這就是對等。只有在強(qiáng)大的時候，你才有對等的權(quán)力。我不欺負(fù)他 們，他們也不可以欺負(fù)我，不可以竄貨，不可以影響我的市場秩序、造假。有什么困難一定 要跟我說，既不跟我說，又不努力去做，我就要對他們進(jìn)行處罰。我也會給機(jī)會，花錢讓他 們?nèi)W(xué)習(xí)，如果這樣都不好好學(xué)習(xí)，只知道貪玩，警告

45、一兩次之后，我就會叫他走人。我把經(jīng)銷商當(dāng)我的員工一樣管理。我的員工只要穿上雷士的廠服，就必須遵守公司的制度、文化，違背了制度我就要處罰他。他脫掉廠服愛干什么干什么，我不管。其實(shí)要控 制他，最好的辦法是解決他為什么心甘情愿穿你的廠服，把這個問題解決了就什么都解決了，他穿上廠服就被你管住了。同樣，我要控制經(jīng)銷商，首先要問他為什么愿意賣雷士的產(chǎn)品， 為什么心甘情愿加盟雷士。香港有股評人說，雷士的銷售權(quán)力集中在 36個經(jīng)銷商手中，有很大的風(fēng)險。其實(shí) 一點(diǎn)都沒有風(fēng)險，如果有風(fēng)險，問題就大了。雷士的業(yè)務(wù)是不是都集中在幾個副總裁身上？ 如果副總裁調(diào)皮了， 造反了，那雷士是不是就完了？搞研發(fā)的副總裁離職了，雷

46、士的研發(fā)會癱瘓嗎？管生產(chǎn)的副總裁走了，雷士整個的生產(chǎn)會停頓嗎？如果一個副總裁離職不干了，公司就倒閉了，那么只能證明雷士的管理一塌糊涂，讓人笑掉大牙。一個高管離開，可能會帶一兩個人走，但絕對不可能把所有團(tuán)隊(duì)都帶走，下面的員工檔案都在公司，我隨時可以和他們溝通。當(dāng)年牛根生帶了那么多人走，也沒有把伊利搞倒。這些股評人只看到表面現(xiàn)象。雷士專賣店具有國美、蘇寧的雛形其實(shí)，我對照明行業(yè)新同行的建議是很悲觀的：要么趕快轉(zhuǎn)行，要么趕快投降，做 配角。別再做美夢了！如今，整個競爭環(huán)境變了，過去那種四兩撥千斤甚至是投機(jī)取巧的做法很難起作用了。雷士曾經(jīng)做過一些四兩撥千斤的事。那時機(jī)會太多，強(qiáng)的競爭對手太傲， 做十幾

47、個億就開始稱王， 自高自大，不思進(jìn)取，而小公司既沒有實(shí)力又沒有理念。雷士是在這樣的情況下占了先，在兔子睡覺的時候當(dāng)了冠軍。如今，雷士已經(jīng)練就兔子的本領(lǐng)了，不 睡覺了。照明行業(yè)屬于制造業(yè)，未來的企業(yè)競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。 企業(yè)實(shí)力不是體現(xiàn)在單方 面，而是體現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上。雷士請的人全是這個行業(yè)的頂級人才， 工資在行業(yè)里是最高 的，而且他們還有期權(quán)。 雷士運(yùn)營中心少則一百多人，多則三四百人， 我們每年投在他們身 上的資金高達(dá)幾個億。如果企業(yè)實(shí)力不夠，上下游資源又比較弱，與雷士的差距必然會越拉 越大。我絕對不是項(xiàng)羽，我也絕對不學(xué)睡覺的兔子，我們一定要跑著把雙方的綜合實(shí)力拉開。照明行業(yè)在中國是一個很特

48、殊的行業(yè)，如果沒有客戶群，沒有品牌，沒有渠道，即使把產(chǎn)品做出來了也賣不出去。過去是稀缺經(jīng)濟(jì)，酒香不怕巷子深，客戶會聞著酒香主動過來找你?，F(xiàn)在，到處都有酒，酒與酒之間的品質(zhì)差異不大，如果沒有強(qiáng)大的渠道，是很難賣 出去的。很多人不知道雷士的競爭優(yōu)勢在哪里， 我們打造的專賣店實(shí)際上已經(jīng)具有國美、 蘇 寧的雛形了。它們以后搖身一變，就是一個大的建材專賣店。 這是雷士最值錢的地方， 許多 人都沒有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆蓋到幾千家專賣店， 很快就會 將這些產(chǎn)品賣出去。我們對未來有很多想法， 但是不能空想，我們要先把自己擅長的業(yè)務(wù)做強(qiáng)。做企業(yè)就像競走，既要快又要穩(wěn)，一定要一步一步走，

49、要把眼前這一步走實(shí)了之后再走下一步。我覺得現(xiàn)在這一步還沒有走實(shí)。 雷士可以隨時進(jìn)入泛家居領(lǐng)域，但進(jìn)入后成不成功， 規(guī)模能做多大，就很難說了。如果規(guī)模做得很小，而別人早已形成了規(guī)模效益，硬拼下去就會虧。誰會像傻子一樣一直虧下去？我可以做櫥柜、 品牌競爭。對于無法形成規(guī)模效益的領(lǐng)域,陶瓷、木地板，但我一定要考慮怎么去跟那些大 我以后不一定非要涉足不可，可能會與相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。我最瞧不起在自己的領(lǐng)域做不好,卻跑到別人的領(lǐng)域去做的企業(yè)。前幾年廣東有家它以為照明行業(yè)企業(yè)在電工領(lǐng)域已經(jīng)做到行業(yè)老大，但被別人超越之后卻跑到照明行業(yè)來。的這幫人都是傻瓜，都是軟柿子。到最后，這家企業(yè)還是做不起來。一只腳還沒有

50、站穩(wěn)，另一只腳卻踩到別人的優(yōu)勢領(lǐng)域里去，其實(shí)是最愚蠢的做法。 有本事，你就在電工行業(yè)重新站 起來。我們不畏懼任何競爭對手， 哪怕它是國際性大公司。 毛主席當(dāng)年說，戰(zhàn)略上藐視對 手，戰(zhàn)術(shù)上要重視對手，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和長處，發(fā)現(xiàn)對手的弱點(diǎn)和短處。雷士 的決策做得非?？欤?而跨國公司做決策很慢； 雷士的產(chǎn)品有幾千種，品種非常全，而一些跨國公司的產(chǎn)品品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于雷士；雷士的產(chǎn)品全部是自制，而跨國公司的產(chǎn)品全部是貼牌， 相比起來，我們的成本比它們低不少。因此，國際市場的競爭對手不可怕，不要盲目去崇拜他們。做品牌貴在堅(jiān)持做世界品牌，就是為了讓全世界的人尊重你。但首先要搞清楚別人憑什么尊重你。前不久我們?nèi)シㄌm克福參展，競爭對手的一個高管到雷士展廳參觀，跟我們說：雷士是了不起的，我們非常欣賞你們，因?yàn)槟銈兌际亲灾鲃?chuàng)新的產(chǎn)品。國內(nèi)好多公司抄他公司的東西， 他非常生氣。我們跟國外大公司合作過，合作之前它們