財(cái)務(wù)思路突破討論

1、財(cái)務(wù)部2015年重點(diǎn)工作討論目 錄 一 財(cái)務(wù)崗位說(shuō)明書(shū) 二 財(cái)務(wù)制度建設(shè) 三 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 四 財(cái)務(wù)績(jī)效管理 五 財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新 財(cái)務(wù)管控模式 一、財(cái)務(wù)管控模式采用戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管理模式：含義：優(yōu)勢(shì)：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)提供保證；促進(jìn)全盤(pán)資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。 二、管理方式1、實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制（制訂實(shí)施細(xì)則），代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財(cái)務(wù)管理工作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)本部及下屬財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派

2、和任免，其人事關(guān)系、工資在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司70%與子公司30%共同考核。2、建立一套監(jiān)督和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照外派財(cái)務(wù)人員考核辦法由集團(tuán)總部定期對(duì)外派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核。 3、考核參照集團(tuán)公司規(guī)定制訂實(shí)施細(xì)則。主要對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核對(duì)集團(tuán)公司直管子公司及外派項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員，在未正常經(jīng)營(yíng)（開(kāi)業(yè)）前原則上不設(shè)專職財(cái)務(wù)人員，只設(shè)報(bào)帳員，會(huì)計(jì)職能由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理 財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新模式、集團(tuán)化企業(yè) 統(tǒng)一指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 集中監(jiān)督事后的審計(jì)及調(diào)整 核算控制核算體系、方法 集中控制資金調(diào)度與運(yùn)用集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中遇到的問(wèn)題不能?chē)?yán)格貫徹統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，弄虛作假

3、，信息失真對(duì)子公司監(jiān)控不力資金分散、無(wú)法控制預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，偏差較大管理成本據(jù)高不下，但收效不理想 成本核算及過(guò)程控制不科學(xué)，不全面集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞不及時(shí)，途徑不暢通集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制建立全面預(yù)算管理制度確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整建立健全財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部管理制度 完善科學(xué)的成本核算與管理財(cái)務(wù)人員管理一、財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)

4、行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。二、預(yù)算管理二、預(yù)算管理集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。三、資金管理三、資金管理資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來(lái)越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，各分公司各

5、自獨(dú)立在銀行開(kāi)設(shè)賬戶，但總公司為集中管理，可以要求在統(tǒng)一的合作銀行開(kāi)戶，便于集團(tuán)資金的快速調(diào)撥，為控制支出，可以要求分公司開(kāi)設(shè)收入賬戶和支出賬戶?，F(xiàn)金流【例題】以下關(guān)于現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的表述中，正確的有（） A.任何企業(yè)要迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，都會(huì)遇到現(xiàn)金短缺問(wèn)題B.虧損額小于折舊額的企業(yè)，只要能在固定資產(chǎn)重置時(shí)從外部借到現(xiàn)金，就可以維持現(xiàn)有局面（錯(cuò)）。短期看，在固定資產(chǎn)重置以前可以維持下去。（對(duì)）C.虧損額大于折舊額的企業(yè)，如不能在短期內(nèi)扭虧為盈，應(yīng)盡快關(guān)閉D.企業(yè)可以通過(guò)短期借款解決通貨膨脹造成的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不平衡問(wèn)題四、內(nèi)部控制管理四、內(nèi)部控制管理建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防

6、止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國(guó)家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門(mén)職能的效率，是監(jiān)

7、督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。五、信息化管理五、信息化管理要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。目前我集團(tuán)公司采用ERP財(cái)務(wù)管理軟件，等尚志公司正式投產(chǎn)后也要財(cái)務(wù)信息化，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中

8、，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。 財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新一 、投資創(chuàng)新專家式的投資管理富義倉(cāng)既已推行虛擬集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)和管理，就要考慮實(shí)行集權(quán)化的投資決策管理體系，集團(tuán)及各級(jí)子公司的對(duì)外投資、并購(gòu)、合并、分立、改制、合作、資產(chǎn)受讓等重大投資項(xiàng)目均由集團(tuán)統(tǒng)一決策管理，日常經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的設(shè)施設(shè)備改造和固定資產(chǎn)購(gòu)置則實(shí)行限額范圍內(nèi)的授權(quán)審批制度。為保障重大投資項(xiàng)目的科學(xué)決策，集團(tuán)以后要專門(mén)成立由財(cái)務(wù)、投資、市場(chǎng)、技術(shù)、管理和外部專家團(tuán)隊(duì)組成的跨組織、跨行業(yè)的投資決策咨詢專業(yè)委員會(huì)，對(duì)重大項(xiàng)目以成立專家小組的模式，實(shí)行項(xiàng)目篩選、調(diào)查分析、投資評(píng)估、調(diào)研談判、方案落實(shí)、組織實(shí)施、過(guò)程監(jiān)控、結(jié)果考評(píng)全

9、過(guò)程管理。在投資決策和投資實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)擔(dān)任重要的角色，或參與決策或組織運(yùn)作。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性進(jìn)行分析、論證和考察，有效保障集團(tuán)投資戰(zhàn)略意圖的實(shí)施和投資增值。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新 二、融資創(chuàng)新多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局集團(tuán)融資管理貫徹“集中管理、總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、模式創(chuàng)新”的管理思路，形成了多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新三、.組建財(cái)務(wù)結(jié)算中心，建立集團(tuán)化資金管理平臺(tái)集團(tuán)通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了“資金計(jì)劃、融資管理、票據(jù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金結(jié)算、銀企互聯(lián)”的統(tǒng)一管理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司的銀行賬號(hào)、子公司的資金收入

10、以及子公司間的資金調(diào)劑、子公司內(nèi)部及外部貸款申請(qǐng)等事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批。資金集中管理模式整合了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的信貸資源，優(yōu)化了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與債務(wù)結(jié)構(gòu)。而子公司間資金余缺的合理調(diào)劑，提高了資金的使用效率。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新四、.控制融資總量，創(chuàng)新銀企合作關(guān)系1、集團(tuán)在融資總量控制上，堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、進(jìn)退有度、量力而行的原則。一方面，凡是集團(tuán)戰(zhàn)略框架以外的投資業(yè)務(wù)，一律不予以投資；戰(zhàn)略框架以內(nèi)的，時(shí)間、條件不合適的一律暫緩?fù)顿Y；凡投資規(guī)模超過(guò)預(yù)算總量，嚴(yán)重影響負(fù)債結(jié)構(gòu)的，一律暫緩?fù)顿Y。另一方面，集團(tuán)通過(guò)資金集中管理、統(tǒng)一借貸的模式，最大限度集中了集團(tuán)信貸資源和擔(dān)保資源，增強(qiáng)了企業(yè)銀行信用。良好的銀

11、企關(guān)系促成了銀行對(duì)集團(tuán)的個(gè)性化信貸支持，包括優(yōu)惠利率貸款、免擔(dān)保免抵押貸款、增加授信額度、靈活貸款周期、允許提前還貸等。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新 3. 2、長(zhǎng)期負(fù)債與短期負(fù)債有機(jī)結(jié)合。集團(tuán)根據(jù)所處的發(fā)展階段和所面臨的問(wèn)題，采取了負(fù)債期限科學(xué)組合的方式，長(zhǎng)期性固定資產(chǎn)投資采用長(zhǎng)期負(fù)債、短期的流動(dòng)資產(chǎn)投資采用短期負(fù)債，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)未來(lái)利率走勢(shì)的預(yù)測(cè)分析，采用不同的貸款周期策略，并與銀行建立靈活的提前還款機(jī)制，在流動(dòng)資金充裕的情況下可適時(shí)調(diào)整長(zhǎng)、短期貸款的結(jié)構(gòu)，節(jié)約了融資成本。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新五、全面預(yù)算管理創(chuàng)新保障公司戰(zhàn)略實(shí)施首先，成立由親自掛帥的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了集團(tuán)和各子公司預(yù)算編制的要求、

12、編制的方法、報(bào)批審核程序、預(yù)算的調(diào)整和考核評(píng)價(jià)體系。明確子公司總經(jīng)理為子公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，對(duì)自身公司的預(yù)算管理和績(jī)效負(fù)責(zé)。第二，嚴(yán)格預(yù)算目標(biāo)報(bào)批的審核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算背后要有嚴(yán)格完善的作業(yè)計(jì)劃，有具體的實(shí)施保障措施和目標(biāo)責(zé)任措施。第三，強(qiáng)調(diào)了預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的剛性。每月初召開(kāi)一次預(yù)算工作會(huì)議，合理安排當(dāng)月的資金使用，任何預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)說(shuō)明充分理由并按照預(yù)算編制報(bào)批的程序經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核同意后方可調(diào)整，年度預(yù)算目標(biāo)原則上不作調(diào)整。第四，開(kāi)發(fā)專門(mén)化的預(yù)算管理軟件以完善預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，制定預(yù)算指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系，每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，通過(guò)月度和季度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議分析預(yù)算偏差原因并落實(shí)糾偏措施。第五，形

13、成以預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況為分析主體的財(cái)務(wù)分析體系和業(yè)績(jī)考評(píng)體系，部門(mén)員工績(jī)效考核以預(yù)算目標(biāo)完成情況作為重要考核依據(jù)，以此來(lái)提升員工的工作效率和效益。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新六.建立大米產(chǎn)業(yè)精細(xì)化核算管理體系大米產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化核算分為以下基本層次：（1）按照管理內(nèi)容需要設(shè)置的精細(xì)化核算。這些管理內(nèi)容包括：資產(chǎn)管理、項(xiàng)目申報(bào)及驗(yàn)收、科研技術(shù)開(kāi)發(fā)、專項(xiàng)活動(dòng)分析、預(yù)算分析、成本控制、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等。只要管理需要，核算就需要配合跟進(jìn)。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新（2）按照職能部門(mén)劃分的精細(xì)化核算，主要按照部門(mén)歸屬區(qū)分和獨(dú)立核算主體區(qū)分歸類。全面實(shí)施小核算體系建設(shè)，劃小核算單位，建立多個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)、成本點(diǎn)、費(fèi)用點(diǎn)，落實(shí)責(zé)任主體，采用模擬利

14、潤(rùn)和真實(shí)利潤(rùn)等方法，將預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)落實(shí)到最小核算單位。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新（3）按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照產(chǎn)品大類、系列、規(guī)格等不同產(chǎn)品進(jìn)行明細(xì)核算。同時(shí)建立成本傳導(dǎo)機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的核算，及時(shí)反映主要產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，以科學(xué)的方法將從原材料開(kāi)始的成本信息及時(shí)傳遞給最后環(huán)節(jié)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新（4）按照外部需要設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系要求、稅務(wù)專項(xiàng)要求、科技部門(mén)科研經(jīng)費(fèi)和技術(shù)開(kāi)發(fā)指標(biāo)體系要求等進(jìn)行的核算。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新銀行貸款公司需要貸款，一般銀行要求提供近3年的財(cái)務(wù)報(bào)表，你力求報(bào)表漂亮，就必須使各項(xiàng)指標(biāo)都要符合銀行貸款的要求；1、凈資產(chǎn)與年未貸款余額比率。

15、必須大于 % 。2、資產(chǎn)負(fù)債率。必須小于 %，最好低于 %。償債能力：3、流動(dòng)比率。一般情況下，該指標(biāo)越大，表明企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)，通常該指標(biāo)在150%200%較好。4、速動(dòng)比率。一般情況下，該指標(biāo)越大，表明企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)，通常該指標(biāo)在100%左右較好，對(duì)中小企業(yè)適當(dāng)放寬，也應(yīng)大于80%。5、擔(dān)保比例。企業(yè)應(yīng)該把有損失的風(fēng)險(xiǎn)下降到最低點(diǎn)。一般講，比例小于0.5為好?，F(xiàn)金流量：6、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流應(yīng)為正值，其銷(xiāo)售收入現(xiàn)金回籠應(yīng)在8595%以上。7、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中支付采購(gòu)商品，勞務(wù)的現(xiàn)金支付率應(yīng)在8595%以上。成本管控的創(chuàng)新1.技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)培養(yǎng)和引進(jìn)技術(shù)人才，引導(dǎo)科技人員貼近

16、市場(chǎng)和生產(chǎn)實(shí)際，開(kāi)展新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品降本活動(dòng)。通過(guò)優(yōu)化工藝、改造裝備、設(shè)立科研降本項(xiàng)目集中攻關(guān)，達(dá)到降本目的。成本管控的創(chuàng)新2.采購(gòu)環(huán)節(jié)企業(yè)在對(duì)引入供方競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、健全采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)等日常采購(gòu)價(jià)格控制的基礎(chǔ)上，對(duì)主要原料供應(yīng)商實(shí)行以長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系代替純粹的商業(yè)關(guān)系，獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原料價(jià)格優(yōu)勢(shì)。建立大宗物資采購(gòu)招投標(biāo)制度。成本管控的創(chuàng)新3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)部作為成本管理的一線責(zé)任部門(mén)，從“穩(wěn)、挖、省”角度，充分發(fā)動(dòng)一線員工的主觀能動(dòng)性，進(jìn)行降本增效。“穩(wěn)”指的是保持生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定性，提高一次合格率，提高大米的出品率，“挖”指的是挖潛力，挖掘新的降本點(diǎn)。包括生產(chǎn)廢料的利用、不影響產(chǎn)品質(zhì)量的原材料替

17、代、生產(chǎn)批量的合理設(shè)計(jì)、有條件回收包裝物等?！笆　敝傅氖强刂瀑M(fèi)用開(kāi)支，降低能耗（如合理安排生產(chǎn)時(shí)間，利用峰谷電價(jià)差降低能耗成本），合理進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。成本管控的創(chuàng)新4.銷(xiāo)售環(huán)節(jié)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的降本主要是在培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商的知識(shí)發(fā)展上，只有培養(yǎng)了經(jīng)銷(xiāo)商，他才會(huì)死心塌地的為你服務(wù)，二是加大軟性文化營(yíng)銷(xiāo)的力度，盡可能減少硬性營(yíng)銷(xiāo)的投入。 成本管控的創(chuàng)新5.客戶服務(wù)環(huán)節(jié)客戶服務(wù)從控制應(yīng)收款的角度建立了信用等級(jí)管理機(jī)制，根據(jù)客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據(jù)不同的類別控制發(fā)貨額度，同時(shí)利用法律手段開(kāi)展疑難應(yīng)收款的追討；從物流成本入手，針對(duì)各條運(yùn)輸線路引入物流公司詢價(jià)招標(biāo)方式，同時(shí)根據(jù)客戶對(duì)

18、產(chǎn)品到達(dá)時(shí)間要求的不同，改變運(yùn)輸方式，利用物流和線路合作等多種途徑或方式降低運(yùn)輸成本。成本管控的創(chuàng)新6.倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)建立經(jīng)濟(jì)批量訂貨制度，合理采購(gòu)批量，降低資金占用成本和倉(cāng)儲(chǔ)管理成本；建立供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟，保證及時(shí)供貨以及穩(wěn)定的價(jià)格與質(zhì)量；加強(qiáng)庫(kù)存管理，充分利用政府的政策補(bǔ)貼等方式完善各類臺(tái)賬，減少物資積壓。成本管控的創(chuàng)新7.設(shè)備動(dòng)力保障環(huán)節(jié)設(shè)備動(dòng)力在價(jià)值鏈增值過(guò)程中通過(guò)對(duì)生產(chǎn)工藝的了解，利用專業(yè)技能，提出設(shè)備改造降本方案。如“降碎率”、谷糙分離、真空包裝、降溫等方面進(jìn)行改進(jìn)，還有可以考慮對(duì)設(shè)備的頻率調(diào)整，在不影響運(yùn)行的情況下，降低電耗。 成本管控的創(chuàng)新8.資金成本資金成本是價(jià)值鏈中不可缺少的組成部

19、分，財(cái)務(wù)部作為資金的實(shí)際管理部門(mén)，承擔(dān)著合理調(diào)配資金、控制資金使用成本的職責(zé)。財(cái)務(wù)部在充分利用商業(yè)匯票的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)用款的計(jì)劃性，即在月初杭州和尚志公司將預(yù)算報(bào)給控股公司，由控股公司確定當(dāng)月各公司可安排的資金，然后各公司在此預(yù)算的范圍內(nèi)執(zhí)行。有效提高了對(duì)資金的管控能力與使用效率。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)鏈的管理1、要互相學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)部門(mén)要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，否則就是自說(shuō)自話；2、要統(tǒng)一規(guī)范數(shù)據(jù)表格使用；3、要定期、定責(zé)任人去管理數(shù)據(jù)；4、財(cái)務(wù)要學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)鏈的跟蹤管理，直到跟蹤到底，并且要和部門(mén)之間進(jìn)行評(píng)比；5、將各部門(mén)數(shù)據(jù)鏈的提報(bào)納入績(jī)效考核6、對(duì)數(shù)據(jù)鏈的采集，財(cái)務(wù)要進(jìn)行培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及狀態(tài)

20、1、基層財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，文化素養(yǎng)發(fā)展不均衡。部分基層財(cái)務(wù)人員不是財(cái)會(huì)專業(yè)的科班出身，都是先上崗邊接受原有財(cái)務(wù)人員的指導(dǎo)邊操作實(shí)務(wù)，形成憑經(jīng)驗(yàn)生搬硬套，缺乏豐富的專業(yè)知識(shí)和熟練的業(yè)務(wù)操作技能，簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)處理還能應(yīng)付，對(duì)較復(fù)雜的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)很難較好地處理。對(duì)于新的財(cái)經(jīng)、稅務(wù)法律法規(guī)沒(méi)有學(xué)、懂、用，制約了財(cái)會(huì)隊(duì)伍的發(fā)展。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及狀態(tài)2、財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型人才。隨著企業(yè)財(cái)務(wù)集中式管理型財(cái)務(wù)信息“ERP系統(tǒng)”的實(shí)施和電子商務(wù)的開(kāi)展，“會(huì)計(jì)電算化”已發(fā)展到“會(huì)計(jì)信息化”階段，會(huì)計(jì)信息化對(duì)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)提出了更高的要求。目前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員出現(xiàn)知識(shí)技能老齡化的趨勢(shì)，一些資深的會(huì)計(jì)人員思想觀念專業(yè)

21、知識(shí)比較陳舊，操作技能獨(dú)立性差，企業(yè)所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、信息技術(shù)知識(shí)集與一身的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)復(fù)合型人才極其匱乏。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及狀態(tài)3、積極性沒(méi)有完全發(fā)揮?；鶎迂?cái)務(wù)人員，每天重復(fù)的都是乏味的報(bào)賬，做賬工作，缺乏激情，員工的進(jìn)取心受到影響。再加上基層的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)較小，財(cái)務(wù)人員對(duì)自己的期望逐年降低，所以只滿足于日常的會(huì)計(jì)核算工作，沒(méi)有積極參與企業(yè)決策出謀劃策，沒(méi)有很好地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有益參考。財(cái)務(wù)工作雖然平凡，但觸及企業(yè)每一項(xiàng)管理工作，責(zé)任重大。在新形勢(shì)下，基層財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備與糧食行業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和復(fù)雜程度相稱的足夠的勝任能力，與現(xiàn)在會(huì)計(jì)政策、制度變化與時(shí)俱進(jìn)。作為基層的財(cái)務(wù)人員，要肩擔(dān)雙重責(zé)任，履行工作

22、職責(zé)不僅要有較高的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，還要有當(dāng)好管家的本事。因此，提高素質(zhì)尤為重要，如何提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用。 如何提高積極性？一、轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立財(cái)務(wù)人員參與管理的意識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)管理體制、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)等對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求?；鶎迂?cái)務(wù)人員應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，轉(zhuǎn)變觀念，推進(jìn)財(cái)務(wù)工作由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型向現(xiàn)代管理型轉(zhuǎn)變。改變將日常事務(wù)與會(huì)計(jì)核算作為主要職能的傳統(tǒng)觀念，由“事務(wù)型”、“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到事前預(yù)測(cè)、計(jì)劃，事中監(jiān)督、控制，事后分析、總結(jié)上來(lái)。參與管理要求會(huì)計(jì)人員在做好本職工作的同時(shí)，樹(shù)立參與管理的意識(shí)，努力鉆研相關(guān)業(yè)務(wù)，全面熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)

23、流程，主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)反映經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的情況和存在的問(wèn)題，主動(dòng)提出合理化建議，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策，參與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀。如何提高積極性？二、提高技能，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心作用。財(cái)務(wù)管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性?，F(xiàn)今，信息技術(shù)的應(yīng)用正在注入到財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，電子計(jì)算機(jī)處理信息的能力迅速擴(kuò)大，使財(cái)務(wù)核算工作更加高效便捷，尤其是直接影響了會(huì)計(jì)信息的處理和披露。財(cái)務(wù)軟件向網(wǎng)絡(luò)化、管理型發(fā)展。這就迫切需要基層財(cái)務(wù)人員不僅要會(huì)運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行賬務(wù)處理、編制報(bào)表等基礎(chǔ)工作，更是要熟練掌握財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等一系列新技術(shù)、新知識(shí)的應(yīng)用。因此，在會(huì)計(jì)信息化條件下，提高自身的技能，才能更

24、好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能。一是要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷汲取新知識(shí)。完善專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行中出現(xiàn)的新問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)解決；加強(qiáng)對(duì)下屬財(cái)稅法規(guī)及新政策的學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中更新觀念和方法；加強(qiáng)非專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，如營(yíng)銷(xiāo)、 法律等方面的知識(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)管理的客觀要求，結(jié)合自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，靈活運(yùn)用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方法。 如何提高積極性？三、強(qiáng)化服務(wù)，提升會(huì)計(jì)職業(yè)形象。財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中不僅僅只是發(fā)揮會(huì)計(jì)核算作用，而是應(yīng)更好地協(xié)調(diào)和服務(wù)其他部門(mén)。這要求財(cái)務(wù)人員不但要有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，還應(yīng)有協(xié)調(diào)合作的工作風(fēng)度，更要有與人為善的工作氣度。在日常的工作中注重增強(qiáng)職業(yè)判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力，提高會(huì)計(jì)信息能力，熟練掌握現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理技能，從而更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心作用。增強(qiáng)為其他部門(mén)的服務(wù)意識(shí)，不斷提高服務(wù)本領(lǐng)。財(cái)務(wù)部門(mén)具有監(jiān)督管理和服務(wù)的雙重職能，工作的彈性較小，原則性強(qiáng)，很多東西都要按制度辦事，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在平時(shí)工作及溝通上，語(yǔ)言簡(jiǎn)練直接，讓人感覺(jué)死板缺少人情味。因此財(cái)務(wù)工作者應(yīng)轉(zhuǎn)變自己的溝通方式，多一些耐心，在溝通語(yǔ)氣上婉轉(zhuǎn)點(diǎn)，態(tài)度上親和點(diǎn)。其次，要有發(fā)展意識(shí)，為企業(yè)提供各項(xiàng)創(chuàng)新服務(wù)。當(dāng)前圍繞企業(yè)降低成本、節(jié)能挖潛和增收節(jié)支，財(cái)務(wù)部門(mén)要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)職能，創(chuàng)新管理機(jī)制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的服務(wù)職能，提升財(cái)務(wù)人員