1弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷

1、弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌乃至區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌始終都是少數(shù)， 除此之外的絕大 多數(shù)都是相對(duì)的弱勢(shì)品牌。弱勢(shì)品牌因其弱勢(shì)， 就在絕大多數(shù)情況下意味著其擁有的優(yōu)勢(shì)資 金、人才及人力、銷售渠道、媒體關(guān)注、消費(fèi)者擁有量等資源的欠缺 與稀少（強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的新品牌上市在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢(shì)上有所不同） 。 這也意味著，弱勢(shì)品牌通常都不可能也沒有能力如強(qiáng)勢(shì)品牌般一擲萬(wàn) 金大搞宣傳攻堅(jiān)戰(zhàn)， 通常都難找到心儀的好的大的區(qū)域總分銷商， 更 難以上好的貨架位置，得不到重點(diǎn)商家與終端營(yíng)業(yè)人員的重點(diǎn)推薦， 及其得不到消費(fèi)者的指定購(gòu)買，等等等等。 b5E2RGbCAPklfHYJ6cEUqPAsthvQVFNqwK3w9l

2、bpXh3ITFLbTLbiyTdmvcyAblHU2UOvErzK0eX9MRyOvkWatvRDwH1X。MAeBz8GZ既然弱勢(shì)品牌就處在相對(duì)的弱勢(shì)之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M(fèi)周 折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子” ，使自己弱上加弱呢？ 我們?yōu)槭裁床欢鄰淖约旱摹叭酢弊稚戏此寂c開展?fàn)I銷行為呢？ p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQatakR5lNPVd7KGIFjDX62DB8m0 x8vP9HvqMZxLaBnGeCMp。cJrdLZ6FOx其實(shí)，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行對(duì)比時(shí)，我們就不難發(fā)現(xiàn)： 強(qiáng)勢(shì)品牌不但自視甚高， 搞得自己有些

3、過度的忽視眼皮底下的潛在危 機(jī)；而且出于維護(hù)自己的“老大”的品牌形象，還大都中規(guī)中矩得過 于呆板與遲鈍。這些都是弱勢(shì)品牌可以利用的地方。還不止這些，由 于我們的產(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強(qiáng)勢(shì)品牌， 我們的產(chǎn)品利潤(rùn)體系甚至 還可能比強(qiáng)勢(shì)品牌更合理， 我們的其它營(yíng)銷行為也可能迫于資源稀缺 的壓力而更相對(duì)的有效。 這些都是由于我們的弱勢(shì)而偏向而迫使我們 的。弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷也就是以自己相對(duì)的靈活與有效的營(yíng)銷行為/ 13 從強(qiáng)勢(shì)品牌及其它對(duì)手的軟肋處開展攻城掠地的營(yíng)銷。DXDiTa9E3d4X06YdvAcE5JXrr8HesMbHzf2oIYBLiPuZrhzuQpvj6YdTZbRLsUch1mnK4

4、AvxZqlffYZazdo3gRBB18ow6Qjo。CdX4 當(dāng)我們對(duì) A-MCR 營(yíng)銷全溝通進(jìn)行解析時(shí)，我們的弱勢(shì)營(yíng)銷思路 就會(huì)更加清晰了。解析 A-MCR 營(yíng)銷全溝通A-MCR 是在傳統(tǒng)的重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上，發(fā)展 起來的新型實(shí)效營(yíng)銷途徑論。 在傳統(tǒng)的物流渠道、 信息傳播渠道這雙 管道中，多數(shù)運(yùn)做過于強(qiáng)調(diào)自我， 使?fàn)I銷缺乏整合， 使?fàn)I銷缺乏合力、 使?fàn)I銷行為過于粗放與缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 造成這個(gè)問題的關(guān)鍵就是缺乏使 物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動(dòng)起來的東西。 它就是被平行運(yùn) 行于物流、信息傳播雙管道之間， 游離于營(yíng)銷整合之外的促銷。 另外， 服務(wù)也早就成為了營(yíng)銷的一個(gè)異乎尋常

5、的重要手段， 可是在這個(gè)講究 服務(wù)營(yíng)銷的時(shí)代， 廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對(duì)服務(wù)營(yíng)銷 發(fā)生了致命的忽視。 RTCrpUDGiTqLSiYsINswpcEWqziqdPSkAuwPZNjrYBd7I5YEPIFOm0eFfG1QBcss16anM9sVt1xOYxdkBEBu93XAgRAjL。tQM9K5C消費(fèi)市場(chǎng)的變化、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等這些營(yíng)銷時(shí)代的變革造就了 A-MCR ?？梢哉f，只要解決了 A-MCR 營(yíng)銷全溝通中之物流渠道、 信 息傳播渠道、服務(wù)渠道、促銷互動(dòng)渠道等營(yíng)銷四管道，就等于解決了 市場(chǎng)營(yíng)銷中的所有問題。 基于競(jìng)爭(zhēng)的需要、 消費(fèi)者的需要而針對(duì)性制 定的每一項(xiàng)管道策略，

6、正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競(jìng)爭(zhēng)力、 信息傳播競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、促銷競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，這基于營(yíng)銷 四管道構(gòu)筑起來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力， 正是一個(gè)企業(yè)、 一個(gè)產(chǎn)品品牌市場(chǎng) 主體競(jìng)爭(zhēng)力的具體構(gòu)成和體現(xiàn)。/ 135PCzVD7HxANzKvYHUZJoKElqo0TCYSyXCK1ghB17EoWfZTmON2PkD2erubaVKuIE1PX0uIqjXBJmH5rvD5PV2ekzwzM。6q6naFid9A-MCR 營(yíng)銷全溝通的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及 消費(fèi)習(xí)慣出發(fā)，將市場(chǎng)營(yíng)銷中的關(guān)鍵問題條理化、清晰化，并一針見 血的直擊消費(fèi)心理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際， 根據(jù)問題起源找出極具針對(duì)性的 實(shí)效

7、解決方案。 jLBHrnAILganCIYX7c0g462VnruPJWfBDZvHzqKNkaFngHLXMmZPT5edJGk0SLYP1zKCchoHscVUrEFGFx2nWqHyLiXT。5JVzcPmHA-MCR 營(yíng)銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng)、整合并經(jīng)濟(jì)性利用 所有有利于完成銷售預(yù)期目標(biāo)、 提升品牌價(jià)值的營(yíng)銷道具， 以全方位 與目標(biāo)客戶形成時(shí)刻溝通的不同有用形式， 向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴 等至始至終地傳達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購(gòu)的同一強(qiáng)極信息。 xHAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG9ka7eYYat513d10iwfUQl5WN

8、7sadSRGYgOPB3x119F。KmsXImueA-MCR 適用于任何企業(yè)，它同樣也為弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷提供 了清晰的解決思路與方案。弱勢(shì)營(yíng)銷中 A-MCR 之物流渠道物流渠道包含了從廠家到總分銷商到二、 三級(jí)分銷商到終端商再 到目標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈， 換句話說就是涵括了鋪貨、 理貨、 撲貨、陳列，涵括了對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管、對(duì)各級(jí)分銷商及終端 商的激勵(lì)與監(jiān)管等所有營(yíng)銷主體與眾多營(yíng)銷要素。 LDAYtRyKfEUZn7YrwAy0J0pUliGdg2DRGvuy83aaGI6DOjzhJ0jQr9eKdFDaaltc02jSCpjtqoj0UL61IpufINqwgJlspZZ

9、lfUDL 。在物流渠道中， 強(qiáng)勢(shì)品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商 （最有 實(shí)力不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品） 、最有利的貨架位置（最有 利的不止一處，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置） 、最 大多數(shù)化的目標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本/ 13 性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和 擁有不錯(cuò)的利潤(rùn)） 等等等等， 都為弱勢(shì)品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢(shì)營(yíng)銷指 明了方向。 Zzz6ZB2LtkgNfjYGJNOS3s6pjJhp16kvHKZZpRSQmvPM57YqHkulHcewsaNfjCJn0L6ukYgRUYwyDkkcKRHHCYNvvsxf4。

10、CwKLrLj一、選擇最合適的招商模式 最合適的招商模式主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷 商的選擇，及其事先對(duì)合作政策的界定。1、對(duì)省級(jí)分銷商與地州級(jí)分銷商的選擇 如上所述，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著， 而且這些分銷商不但由于 “坐大”而索要條件過多與難以控制， 同時(shí)， 它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多， 在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中 精力過于分散的情況。所以，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí)、地州級(jí)的中 型分銷商較為合適。 dvzfvkwMI1DB7wYVVZ5KoUNTiaSBM918I0tqHGAw2hxUlVnAGEERYeeiHFWlrUZz0vT72xefozI6mSx

11、nMiV8vaauLbI2Jf4。8iYUQ一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的好壞， 很大程度上都依靠著區(qū) 域分銷商的作為，所以，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎。在具體 的選擇依據(jù)上， 要求從傳統(tǒng)的考察資質(zhì)、 經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件的行為上升 到量化相應(yīng)指標(biāo)，而非條理化相關(guān)條件，此時(shí)不妨導(dǎo)入“政權(quán)分銷商 選 擇 系 數(shù) ” 。 公 式 如 下 ： rqyn14ZNXI0pZIYb8cmCImtohAuNycILKfYRYuicI3g2CJMKFYOmegf4X96qAbfKZeFKK6cDTaUE6rLyOJ8zolwt0UUPoSB。wOw2o 政權(quán)分銷商選擇系數(shù) =增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比 +資信比+竄

12、貨比 + 分銷比注：增長(zhǎng)率， 指待選擇分銷商在前三年中年銷售額的平均增長(zhǎng)/ 13 率。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì)。EmxvxOtOcondSVYqloDu3OaTg150jgpoLvsigj1SoPZaTxbUDiYSvjfPcEfvJtuVZYsmsG91nL6dP0ZIQbm0ixTsgC6B3v8Vk。3aV網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)在其所處區(qū)域市場(chǎng)的 所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例。這可以看出待 選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 SixE2yXPq5J1K7YFxAUnnhRnesGc4j62MKXJy7Jy4CIialA3CC8

13、nLlfBr9pASLK7ZHfZaf7pRliLyydTRCAsbIgrvlhoI8FjRAjt 。差距比， 指待選分銷商在上年度中， 賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì) 賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。 這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn) 同方向與價(jià)值取舍方向， 如此，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選 分銷商。 6ewMyirQFL6QCkYUKNafHJySdThoPmMFO0raPWreKoqqr9ZdAWiS2nfnGEyF120iZr1CSO5OlWuji7q4T3NT4TDqK4tbn。LdHn8r0資信比，指待選分銷商在上游廠商中沒有發(fā)生過較大資信問題 之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信

14、程度。 kavU42VRUstEuxY9XZr72bfmcjSABqtiPfWB7K9Uqa9yIXonzgsojqf9V9IK9kguYaOeAn2cQxGR1GEfVv1kX5Zp0MFY2oK。6UFAx竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì) 其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。 這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力 與市場(chǎng)控制能力。 y6v3ALoS89QsmJYp9cIZmDVRbKtMmtaWQvq1ozRA6WSHZLNwxACTzsfVaDSPiCwFYTBRjW0Ak8SpLeSqXWeMRgm。ofvRLH1huqcI5分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其

15、所有 分銷的產(chǎn)品品牌之比。 分銷比越大， 就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品 品牌時(shí)市場(chǎng)推廣就可能更努力。 這是為地州級(jí)待選分銷商專門增設(shè)的 子系數(shù)。 M2ub6vSTnPcgfWYEmoZRG5Cmab4Y7wRzRKVsGnAgMJBPgzcGwUMpQufGp81VrTLQYDou1vXYOI4XuN5AZnsdKsJn。ve2xmEPSXKRC在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)” 對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中，/ 13 某待選分銷商系數(shù)分值越高， 就說明條件越好， 越能適合做某目標(biāo)市 場(chǎng)區(qū)域的總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低， 就說明在今后的運(yùn)做中， 應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的

16、相關(guān)要素 重點(diǎn)把握與防范。 0YujCfmUCwz478YTyAfJ1xjQ8CFbSAycT0pTYciWsvjXxnBQveWU6wgsEDb0Ab12Xma6J4VmijgvdljL1PFEDD5mKWek1。hmhthZa 同時(shí)，我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力、 調(diào)研與了解 的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對(duì)應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部 管理、在人才與送貨配置資源等方面的水平。 eUts8ZQVRdWSZlY8LNwBlZ0l73gnEDfQUgUkf00C8h25Nb00ty6qnzgeU8k5IthdX6XJrDTKMUs3XUxW2gT6xPslZFq7GU。TF0O7H2

17、、對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商的招商順序?yàn)榱朔乐箚握惺〖?jí)總分銷商， 而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推 進(jìn)又不力的情形， 為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決 裂，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制， 為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最 大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)， 應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己 的招商工作范圍內(nèi)。 sQsAEJkW5TjGRxYnYZNtGrGP6tRzpGWtVvoLxPIiO3Ld4Zp9sSgVEBg09CuaRKxpXPKm9cQ8huFCGtL74H7xq0PkfoCU。lxq3wmgf 但，若同時(shí)對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募，勢(shì)必又會(huì)意味著巨 額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長(zhǎng)。

18、 所以，對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的 做法是先確定省級(jí)分銷商， 然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的 招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理。 但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情 況，以防今后的合作變異帶來的市場(chǎng)變異。 GMsIasNXkAGuKKYDac4l0Tnk5UsLaKD6XLTcOEqYuQullNNjqcqrUDgMo7Df02NAXzxYRMOwL5Rap1Yh69kYjccju6NH。0bYs3ToM/ 133、與分銷商合作政策的事先界定這實(shí)際上是對(duì)游戲規(guī)則的界定。 在廠商的合作中， 由于各種原因 致使雙方產(chǎn)生了許多影響產(chǎn)品市場(chǎng)推廣及持續(xù)合

19、作下去的糾紛， 這其 中的一個(gè)重要原因就是由于當(dāng)初責(zé)權(quán)利不清， 就是由于激勵(lì)與處罰等 監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。 TIrRGchYzg2iCWYSnoldkm4P3l3XVNkKY0nD6s8EaCcuCBctpvAWbGgxDCNk9j2LWijBzlMUfG3I9Acs8AyqcnyiKPZtFOv。Qzqxj其實(shí)，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的 過程。關(guān)鍵是， 上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢(shì)品牌 行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策、回款政策、價(jià)格體系政策、 退換貨政策、贈(zèng)品政策、市場(chǎng)支持政策、 考核與監(jiān)管政策， 等等等等。 總之，不要由于既怕錯(cuò)過某些具有不

20、錯(cuò)條件的分銷商， 又想使和約條 件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容摸棱兩可。 7EqZcWLZNXp6u9Y7AAB5FOLj2ME9HQ0nZgS3nhRkQoVCTpBCnPKrrIgjS7XqhBiXW26ehUJiJhfgS9qDa1LR6zVhZybg。kr2e6YFR弱勢(shì)營(yíng)銷中 A-MCR 之物流渠道中的對(duì)貨的運(yùn)做、對(duì)銷售人員的 激勵(lì)與監(jiān)管、對(duì)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管等容后待續(xù)。 lzq7IGf02EMUmmYmMNSXZgsO1cflsUH01vmuF5z0waEKad0Mm9UXIKg57C6vqTy8WLTQZtHHeRrOCHDOctZiZKigehn。3Y4zDCvOo二、對(duì)

21、貨的運(yùn)做對(duì)貨的運(yùn)做主要包括鋪貨、補(bǔ)貨、理貨、陳列等。本文重點(diǎn)從鋪 貨、理貨說起。1、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢(shì)品牌的自做市場(chǎng)， 或是在某區(qū)域市場(chǎng)采 用渠道倒著做的方式， 將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時(shí)候再交由區(qū)域 分銷商管理； 或與區(qū)域分銷商共組市場(chǎng)部進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建； 或發(fā)生弱勢(shì)/ 13 品牌對(duì)區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中。 但總的說來， 即使將區(qū)域市場(chǎng)直接交 由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題。 zvpgeqJ1hk9IeyYBZZ9PjI8i0DQydXoE2LRVXUhGcXmSr1pWlt4sZNhRm6gAzaOjWvFtH2E5IsDmlgRYdUdJSVEfuZyQDH。7183WW在

22、傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場(chǎng)部分為普通賣場(chǎng)直銷組， 二、三級(jí)分銷商組，大中型賣場(chǎng)超級(jí)終端組，特殊賣場(chǎng)組等。采用的 普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進(jìn)行地毯式推進(jìn)。 NrpoJac3v1vw7LYRbcqHEaPNY4rKY05h30lmeIZmSJ50IPO6jNeYfPhDCBpFIs4vVes6pBCtc3PU4O59flqbM71eJIKDikEp。FA4t強(qiáng)勢(shì)品牌如此， 弱勢(shì)品牌也是如此。 但當(dāng)我們對(duì)這種鋪貨方式進(jìn) 行研析的時(shí)候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點(diǎn)的日益增加 而有顯著的增長(zhǎng)。 對(duì)鋪貨而言， 這里面的主要問題就是未對(duì)重點(diǎn)發(fā) 生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行鋪貨前的定級(jí)與細(xì)分。 如：對(duì)

23、主要針對(duì)青少年 的薯類食品來說， 其主要發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)是學(xué)校、 對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、 娛樂休閑場(chǎng)所等附近的網(wǎng)點(diǎn)。 這些就是重要的網(wǎng)點(diǎn)。 這些網(wǎng)點(diǎn)也極可 能就是 20/80原則中的那 20%最重要的網(wǎng)點(diǎn)。 未從最大多數(shù)目標(biāo)消 費(fèi)群發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先與重點(diǎn)鋪貨， 影響了消費(fèi)行為的最 大化、最快化發(fā)生。 1nowfTG4KISkZXY6ooGzYCwiXv2WK3MU5gQNwxH2yvO8ZDdfi7otwRhoR6zKQKjGVYfI7aARGE1tOnikhNECFiodZrWp。XXbOb7d0既然如此，弱勢(shì)品牌為什么不對(duì)重點(diǎn)鋪貨場(chǎng)所進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研、 細(xì)分、定級(jí)呢？為什么不在那些重要的

24、網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域，以能盡快、能充分 輻射與包圍目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)之類似三角形的方式開始鋪貨呢？例如， 某 小區(qū)是某弱勢(shì)品牌必進(jìn)的片區(qū)市場(chǎng)， 在進(jìn)入這個(gè)社區(qū)之前， 在該社區(qū) 三角形支點(diǎn)部分找出重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)， 然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消 費(fèi)者最快化發(fā)生重要消費(fèi)行為的支點(diǎn)開始鋪貨。/ 13fjnFLDa5Zof8RaYlBAXsj4dMWWD8v7tx6vkeNlpIehxhfrCpgryZMUha6BIPZ1zSVH2lPJxfaed1xWwvjeR3yuLce97cCAJcIFl。y當(dāng)然，為了防止類似不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點(diǎn)的混亂 情況出現(xiàn)，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個(gè)銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此 鋪貨方

25、式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用， 只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點(diǎn)小 組。 tfnNhnE6e5CWJmYANNekDwUhVmfkgaab7LOF5a8oU4fpwf1zfLIu3WhWl5SU8jP3VqOYxivDFPpzguKGlF5vrF7btSjZhdg。Aecu52、補(bǔ)貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因， 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn) 一個(gè)以前一天能有效拜訪五個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員， 慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨?訪三、兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。 這種漠視已有網(wǎng)點(diǎn)又沒有新網(wǎng)點(diǎn)增加的行為，不但 給了對(duì)手打時(shí)間差、 空間差的可乘機(jī)會(huì)， 還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī) 跌蕩下滑的一個(gè)重要原因。 HbmVN777sLZKCzYQ0ZvcXYA

26、LTNQw1dRO91j6mYQ4AQYxN3qId5SZkYhIAA20hB5eUaBAfSt19qC703YQn7jWlRuaJB。vMWQNZLJCD在筆者曾提供過市場(chǎng)診斷、營(yíng)銷咨詢服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾 例。其中一例是某小食品企業(yè)于昆明市場(chǎng)的月銷售額， 在兩個(gè)月內(nèi)從 70 余萬(wàn)元急劇跌到了 40 余萬(wàn)元。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門 口中的 60%以上的鋪貨率實(shí)際早已下降到了 36%，所謂的 30%以上 的市場(chǎng)占有率實(shí)際也已降到了 18.7%的份額上。如此，銷售額豈能不 大跌？ V7l4jRB8HslyuLY5ccM4irhgSerJNhyragNwENyKgCHF4RPScp2vA

27、0huP5b5pSkqUTodYrqpD1OFJCb1pywne2R9YjHzBtk。nhhLa透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì)，銷售額從 70 余萬(wàn)元到 40 余萬(wàn)元的大跌的主要原因，正如前述，就是該小食品企業(yè)未能對(duì) 銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵(lì)與監(jiān)管機(jī)制， 未能始終保持銷售/ 13 人員的腿勤、嘴勤等市場(chǎng)主動(dòng)性與積極性。 83lcPA59W9ImmYYkpo2WCTYKRF2Vyke5bwiXWBgqWoqNlFe2bJc0R3if4AlayaABUDbQG0oN7B0dtapcqZKP7ee8e2Sl。g6SLOOTI總之，弱勢(shì)品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場(chǎng)份額， 就不應(yīng) 該被

28、動(dòng)的去等面對(duì)著太多選擇的商家主動(dòng)進(jìn)貨； 就更應(yīng)該在促使銷售 人員始終心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更應(yīng)該 樹立鋪貨、補(bǔ)貨就是擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之貨的積極營(yíng)銷思想。當(dāng)然，這得建 立健全完善的賣場(chǎng)進(jìn)貨、 銷售及庫(kù)存檔案， 以避免轉(zhuǎn)移庫(kù)存的情況發(fā) 生。 mZkklkzaaP5aebYzCAjOWlFfQ5D7jnVIdLModqY6Cb8VCtDb93mw75i1k5ufHrQMTmXsozlbCccLcJDnsrXg1pA7tL48VJpa。kl1f3、理貨、陳列等，請(qǐng)參閱筆者在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)之“李政權(quán)營(yíng) 銷全溝通”專欄中的如何決勝終端傾力構(gòu)建終端導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 一文。 AVktR43bpws

29、Y6nYOONAGhNlKOwej4rCle1hPveHNiXR4Th2l8nw1o7iNzzEkQJ6YT6K568jz6NojVhQxuSbHUBX6IugVAm。WyRTaM三、對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源， 更是企業(yè)最為珍貴的渠 道資源之一。 由于在一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)鏈中， 不但在廠家這個(gè)環(huán)節(jié)是企 業(yè)的形象代表；而且，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售 人員去發(fā)展與疏通。 所以，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)管就顯得尤 為重要了。 ORjBnOwcEdOMZAY41ZRyBf2eNXPvQujZfgLgM3ptYJAca5rv6HGxEaizO4NpZ1m9T

30、PxIOHhYAoASFQ4Iwjo8NMk5YcsI。fZuWnqik在傳統(tǒng)的途徑中，對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管主要采取的是薪酬、 晉級(jí)與業(yè)績(jī)掛鉤，及提成、獎(jiǎng)金、名譽(yù)、升職等辦法，具體的監(jiān)管措 施則是重德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理。 這無(wú)論是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌還/ 13 是對(duì)弱勢(shì)品牌而言都是長(zhǎng)期以來的普遍做法。 但是，就弱勢(shì)品牌來講， 其首要的目標(biāo)是生存和發(fā)展的速度， 假如弱勢(shì)品牌一味禁錮在對(duì)銷售 人員傳統(tǒng)的激勵(lì)與監(jiān)管中， 就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存 空間。所以，弱勢(shì)品牌應(yīng)將納入營(yíng)銷體系中的業(yè)績(jī)作為對(duì)銷售人員的 首要考核內(nèi)容，其次才是德與紀(jì)等其它方面。 2MiJTy0dTTbARMYjec8

31、qWHJJMoqHBx0ChwgH4R79EvikrTQF51Q2Vcil3zXu7iBlTzjlwgem4YMqopiTyLCAHYG4dVDvUC。1lTXrR 在這里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、紀(jì)，并兼顧 以競(jìng)爭(zhēng)促成激勵(lì)，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)” 。 gIiSpiue7AyoJZYyqooig9qdLO1UmBHfiLK8lGPPji1sHHeO3l0 xcei6i47AgARwSi6XePcKyzYY7Xw4AcQ1A933tEPhzfyJqvz。p 政權(quán)銷售人員考核系數(shù) =網(wǎng)點(diǎn)完成比 +網(wǎng)點(diǎn)增加比 +網(wǎng)點(diǎn)維持比 + 銷量增加比 +銷量占有比 +回款比 +

32、毛利比說明： 1、網(wǎng)點(diǎn)完成比，指某考核期內(nèi)實(shí)際完成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在任 務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量中所占的比例。2、網(wǎng)點(diǎn)增加比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)量相對(duì)前度考 核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加量， 相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn) 數(shù)量之比。 網(wǎng)點(diǎn)完成比與網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用， 主要考核的是銷 售人員的市場(chǎng)拓展及瞻前顧后的運(yùn)營(yíng)能力。這尤其適合市場(chǎng)導(dǎo)入期、 成長(zhǎng)期的考核。 uEh0U1YfmhVdBbYNDAFaAB7IKfC68EoTj1fzDvxvZ4KAYvDY2Fa3shiSxygFpS7HS2TAWpa83aawRwJeBD3stkq2Im14e。S57W2IW3、網(wǎng)點(diǎn)維持比，指某考核期內(nèi)實(shí)際擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)前度考 核期內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)擁有量之比。 網(wǎng)點(diǎn)維持比與網(wǎng)點(diǎn)完成比、 網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián) 系起來運(yùn)用，主要考核的是銷售人員的客情維持與溝通及其市場(chǎng)綜合 運(yùn)做能力。此子系數(shù)能在市場(chǎng)成熟期與衰退期較好進(jìn)行銷售預(yù)警。/ 13IAg9qLsgBXh1toY2PNW2V3NdIGdiTH5wkgJZVjfbFQtIfj281ZkyJjjEM3qKy9nTS