項(xiàng)目組合管理整合項(xiàng)目與戰(zhàn)略

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 工程組合管理整合工程與戰(zhàn)略錯(cuò)誤的工程執(zhí)行得再好，仍舊是錯(cuò)誤。以戰(zhàn)略為引，以工程為體，以知識(shí)為綱，周全思索資源風(fēng)險(xiǎn)投放。在工程型運(yùn)作的企業(yè)中，工程總監(jiān)們多把目光投注于工程的詳細(xì)運(yùn)作上。“完美CLOSE工程成為我們關(guān)注的

2、焦點(diǎn)，CEO也經(jīng)常將這個(gè)規(guī)范用來評(píng)判工程經(jīng)理能否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運(yùn)作的工程數(shù)量不斷增多，“一擁而上的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多工程的延誤甚至失敗。我們究其緣由，才發(fā)現(xiàn)已到了正視工程的戰(zhàn)略性問題的時(shí)候了，企業(yè)如何將工程與戰(zhàn)略結(jié)合起來的思索才剛剛開場(chǎng)。工程組合管理PPM，Project Portfolio Management那么是這種思索的豐盛成果之一。工程組合管理是對(duì)多個(gè)相關(guān)且有并行情況工程的管理方式，它是協(xié)助 實(shí)現(xiàn)工程與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效實(shí)際和工具。傳統(tǒng) HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理強(qiáng)調(diào)“如何做工程

3、，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注工程底層數(shù)據(jù)的搜集；而工程組合管理那么強(qiáng)調(diào)“做什么工程，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。工程組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里馬科維茨Harry Markowitz于1952年創(chuàng)建了現(xiàn)代資產(chǎn)組合實(shí)際MPT - Modern Portfolio Theory，這個(gè)實(shí)際的中心是解釋組合投資的機(jī)制與效應(yīng)，指出分散投資對(duì)象能一定程度的躲避風(fēng)險(xiǎn)，這一實(shí)際迅速成為當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)的主導(dǎo)趨勢(shì)?！安灰獙⒁磺械碾u蛋放在一個(gè)籃子里正是這一思想的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。1981年，沃倫麥克法蘭F.WARREN MCFARLAN教授初次將這一實(shí)際運(yùn)用到IT工程的選擇和管理中，經(jīng)過工程組合的運(yùn)

4、作方式實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)一定情況下的收益最大化。到1990年，經(jīng)過10年開展PPM的概念已得到了廣泛運(yùn)用。工程組合管理的盛行正切合了企業(yè)開展的趨勢(shì)，當(dāng)企業(yè)開展到一定規(guī)模的時(shí)候，工程時(shí)機(jī)和工程運(yùn)作的壓力越來越大，如何證明花在工程上的每塊錢都能帶來報(bào)答，而且符合戰(zhàn)略的要求？多 HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定工程優(yōu)先級(jí)，并明確在哪些工程上投資能到達(dá)投資報(bào)答最大？這樣一些問題的出現(xiàn)促進(jìn)了工程組合管理的開展。工程組合管理提供了對(duì)于企業(yè)整個(gè)程序、工程和資源的組合準(zhǔn)確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級(jí)的也可以是任何中

5、間層次的；工程組合管理賦予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q議和采取適宜行動(dòng)的才干，從而使公司股東的利潤(rùn)最大化。從詳細(xì)的工程轉(zhuǎn)到工程的組合；從工程的執(zhí)行轉(zhuǎn)到工程的決策，逐漸成為工程型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具。從圖1可以看出，工程型企業(yè)在運(yùn)作多個(gè)工程的時(shí)候，通常包括兩個(gè)層面的任務(wù)：戰(zhàn)略層根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和開展戰(zhàn)略，進(jìn)展工程組合管理。選擇與戰(zhàn)略一致的工程進(jìn)展組合，并評(píng)價(jià)其能否能為企業(yè)帶來效益。明確各工程資源的配置方式，使稀缺資源得到集中運(yùn)用，到達(dá)最大的資源投入報(bào)答率。執(zhí)行層在工程組合管理的指點(diǎn)下，建立工程管道，進(jìn)一步確定工程的可行性和緊迫性，排定工程組合中工程執(zhí)行的優(yōu)先次序。進(jìn)展詳細(xì)工程的實(shí)施。其中工程組合管理是承

6、上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)遠(yuǎn)景和開展戰(zhàn)略的有力支撐，也是 HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理詳細(xì)執(zhí)行的指點(diǎn)，工程組合管理的效果直接關(guān)系到戰(zhàn)略落地、利潤(rùn)報(bào)答的實(shí)現(xiàn)程度。以戰(zhàn)略為引、以工程為體不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目的、工程類型以及資源擁有情況都不盡一樣，但工程組合管理的過程通常由五步組成：第一步設(shè)定戰(zhàn)略目的，這個(gè)目的將會(huì)影響到哪些工程將會(huì)納入到工程組合中，哪些會(huì)排出在外經(jīng)過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；采取頭腦風(fēng)暴會(huì)的方式設(shè)定詳細(xì)目的；高層會(huì)議討論和確定戰(zhàn)略目的；將目的定案并發(fā)布給與會(huì)者和相關(guān)干系人；第二步獲取詳

7、細(xì)的工程清單，根據(jù)不同的需求編制范圍不同的工程清單根據(jù)初步判別獲取符合戰(zhàn)略目的的一切工程，并編制工程清單；根據(jù)在建工程的形狀，思索能否將其納入到工程清單中有許多企業(yè)希望經(jīng)過PPM重新懇求和重新評(píng)價(jià)一切的工程；第三步對(duì)工程組合的調(diào)整，去除一些不適宜的工程反復(fù)的工程。兩個(gè)或多個(gè)工程的任務(wù)都是為了一個(gè)一樣的成果，并且經(jīng)過一個(gè)工程的方式運(yùn)作能更好的利用資源，獲得收益，那么需求刪除多余的工程；工程不順應(yīng)企業(yè)遠(yuǎn)景。一些工程能夠?qū)儆谄髽I(yè)或某部門的任務(wù)范圍，但是其與本身的開展遠(yuǎn)景不相順應(yīng)，那么需求刪除這些工程；第四步對(duì)工程進(jìn)展評(píng)價(jià)，確定工程組合對(duì)每個(gè)工程進(jìn)展評(píng)價(jià)，以最終確定工程組合的詳細(xì)內(nèi)容；評(píng)價(jià)工程的商業(yè)價(jià)

8、值和工程預(yù)算，并確定工程的行動(dòng)級(jí)別；表 1 工程級(jí)別表第五步工程組合管理，工程組合不經(jīng)過管理將是一個(gè)空的概念。建立工程組合管理委員會(huì)，由企業(yè)高層組成；定時(shí)反響工程組合情況以及各工程運(yùn)作情況；對(duì)新的工程需求進(jìn)展審批和評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的調(diào)整工程組合情況；在工程組合管理的過程中，有多種工具可以自創(chuàng)：工程組合管理漏斗在列出工程清單之后，經(jīng)過工程組合漏斗逐漸的挑選符合企業(yè)開展目的的工程，并進(jìn)展分類組合。每個(gè)階段的評(píng)審規(guī)范關(guān)系到漏斗的“流量，假設(shè)審批嚴(yán)厲，將能迅速限制工程數(shù)量，減少不用要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)工程的淘汰；假設(shè)審批寬松，那么能保證大多數(shù)工程經(jīng)過多次評(píng)價(jià)，保證優(yōu)質(zhì)工程的保管，但這

9、樣就沒有發(fā)揚(yáng)出漏斗的真正成效，添加了資源的浪費(fèi)。另外有一個(gè)中心原那么是工程組合管理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對(duì)工程組合的影響審批、決策等應(yīng)盡量提早。從上圖可以看出，工程組合管理委員會(huì)對(duì)工程組合的影響力隨著工程的進(jìn)度逐漸降低，而工程的累計(jì)投入逐漸添加。工程組合管理委員會(huì)對(duì)工程的影響盡量提早，保證在工程投入不大的時(shí)候進(jìn)展方向性的指點(diǎn)，而不至于出現(xiàn)后期改動(dòng)帶來的大量資源損失。工程評(píng)價(jià)矩陣工程評(píng)價(jià)矩陣用于評(píng)價(jià)工程在收益和風(fēng)險(xiǎn)方面的關(guān)系，決議工程能否屬于工程組合中，到達(dá)平衡工程組合的目的。工程評(píng)價(jià)矩陣從工程收益和工程風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度對(duì)工程進(jìn)展評(píng)價(jià)，并將工程對(duì)應(yīng)于四個(gè)象限中，以添加決策者對(duì)工程的認(rèn)識(shí)和決策。根

10、據(jù)追求高收益，降低風(fēng)險(xiǎn)的原那么，可以看出處于左上區(qū)域的工程將被移出組合，而處于右下區(qū)域的工程那么需求被保管。然而，工程往往是高風(fēng)險(xiǎn)高收益或者低風(fēng)險(xiǎn)低收益的，那么對(duì)它們的評(píng)價(jià)那么顯得不那么顯而易見，那么需求用到工程評(píng)價(jià)矩陣。表2、3列舉了兩個(gè)工程案例，A是低風(fēng)險(xiǎn)低收益的工程，B是高風(fēng)險(xiǎn)高收益的工程。經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)和收益兩個(gè)維度的評(píng)分可以看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從工程組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保管在工程組合中。另外，工程的選擇并不能依托這樣定量的分析方法，還需求綜合思索定性分析最終確定工程組合。以知識(shí)為綱現(xiàn)實(shí)上，工程組合管理的關(guān)鍵是讓工程經(jīng)理與企業(yè)高層管理者之間能嚴(yán)密協(xié)作，并且能保證多個(gè)工程之間的嚴(yán)密協(xié)作，充分利用資源?？梢娰Y源的有效利用是工程組合管理的中心，這些資源不僅指人、財(cái)和物，還指工程中產(chǎn)生的知識(shí)。知識(shí)不同于其他資源的利用，知識(shí)的共享能產(chǎn)生數(shù)倍的效益，也正由于知識(shí)的特殊性，使得越來越多的工程型企業(yè)關(guān)注與工程中知識(shí)的共享。工程實(shí)施中所構(gòu)成的大量知識(shí)閱歷，無論是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的信息化建立、管理提升、 HYPERLINK globrand/list/2-25.shtml t _blank 工程管理都是非常重要的，對(duì)這些知識(shí)的傳播與學(xué)習(xí)可以有效的促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的管理信息化程度的