企業(yè)集團財務管理考試案例分析(課后案例)

1、.：.；中國糧油集團及其開展戰(zhàn)略中糧集團(簡稱“中糧、“中糧集團，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、效力和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1994年以來，不斷名列美國雜志全球企業(yè)500強。中糧集團于2007年4月10日更名為中糧集團。1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的開展戰(zhàn)略。集團順應經(jīng)濟全球化開展趨勢，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運轉(zhuǎn)機制，積極參與國際經(jīng)濟協(xié)作與競爭，實現(xiàn)資本利潤最大化。經(jīng)過重組、改制，集團進一步強化中心業(yè)務和中心競爭力，同時組建了中糧糧油進出口公司(主營糧油糖政

2、策性貿(mào)易業(yè)務)、“中糧國際(香港上市公司，主營糧油食品消費加工業(yè)務)、“鵬利國際(主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市)、中糧開展(主營非上市業(yè)務)和“中糧金融(主營人壽保險、保險經(jīng)紀、期貨等業(yè)務)5大運營中心。其中，“中糧國際開展目的是成為中國和亞太地域最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業(yè)的主要渠道。集團戰(zhàn)略：集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務單元專業(yè)化有限制；集團今后不過度多元化，第一要務是開展好主營業(yè)務。相關(guān)多元化：是指集團的業(yè)務雖然有分類和多元，但行業(yè)之間一定要具備相關(guān)性、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能相互支持，構(gòu)成專業(yè)化的業(yè)務單元?！跋嚓P(guān)系是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性意味著資源

3、共享性以及由此而產(chǎn)生的協(xié)同效應與運營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：1優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技藝、消費才干或者技術(shù)由一種運營轉(zhuǎn)到另一種運營中去，從而共享優(yōu)勢。2降低本錢。將不同運營業(yè)務的活動合并在一同，從而降低本錢。3共享品牌。新的運營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。作為中國最大的糧油食品集團，中糧近年開場打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)，努力于從源頭到終端對產(chǎn)品進展有效控制，以保證為消費者提供平安、優(yōu)質(zhì)、安康、豐富的食品。按照打造食品全產(chǎn)業(yè)鏈的開展戰(zhàn)略和思緒，中糧集團目前積極督促和指點各下屬單位構(gòu)建從農(nóng)場牧場到餐桌的全過程控制體系，辨識和控制包括從種植、養(yǎng)殖到原料進廠，從消費加工到出廠檢驗，從銷

4、售到流通等各個環(huán)節(jié)能夠出現(xiàn)的食品平安風險，采取積極有效的措施，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控才干，真正確保食品平安。美國通用汽車公司各級財務管理機構(gòu)的根本職能定位1.組織構(gòu)造：通用汽車的組織架構(gòu)是典型的事業(yè)部制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，種類繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外交大的結(jié)合公司所采用的一種組織方式。通用公司由以下幾個部門組成： * GMAP - Asia-Pacific 亞洲太平洋部 * GME - Europe 歐洲部 * GM LAAM - Latin Amer

5、ica, Africa and the Middle East 拉美、非洲和中東部 * GMNA - North America 北美部 * GMAC Finance and insurance services 金融保險效力部 * SPO Service, Parts and Operations 效力、配件和業(yè)務部 * Other Operations 其它部門特點：在國內(nèi)銷售的克萊斯勒系列的目前只需300C一款，這是一款花不多的錢卻能給他賺足面子的車。外觀大氣，美國車的厚重，并且高級別的型號中還配有可根據(jù)所需功率大小自動調(diào)理起門開閉數(shù)的發(fā)動機。通用是一個美國汽車集團公司，并不是某一個汽車

6、品牌。棲霞擁有雪弗萊，林肯，霍頓等品牌。福特也是典型的美國汽車品牌。不過像蒙蒂歐、傅克斯等車從性能和乘駕感上曾經(jīng)開場向歐洲車轉(zhuǎn)變，具有操控性較強，耗油量小的特點。2.企業(yè)集團財務管理體制：是指根據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織構(gòu)造及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)益、責任等進展劃分的一種制度安排，集團財務管理體制的中心問題是如何配置財務管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。3.書43頁。華潤集團及其“6s管理體系在運營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限制的多元化開展思緒，并探求出一套管理多元化集團的系統(tǒng)方式“6s管理體系。它的戰(zhàn)略定位最大特點就是強調(diào)整合管理：1全局性，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理

7、以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。2高層導向，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)集團高層，它是高層導向式的管理。3動態(tài)性，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理不是一時一地式的管理，它具有長期性。同時企業(yè)集團戰(zhàn)略管理師動態(tài)的，它需求隨環(huán)境要素的艱苦改動而進展調(diào)整。利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務的消費運營決策權(quán)，是既對本錢擔任又對收入和利潤擔任的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和消費運營決策權(quán)。2003年后，在華潤集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，其“6s管理體系參與兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡積分卡BSC理念的引入時主要推進要素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價

8、目的緊扣戰(zhàn)略導向，評價結(jié)果那么檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決議整個戰(zhàn)略運營單位SBU的獎懲，經(jīng)過有效懲罰推進戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使集團的“6s體系稱為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。6s是將多元化業(yè)務與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元,并將其作為利潤中心進展專業(yè)化管理,同時推進業(yè)務戰(zhàn)略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。6s管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的根本思想，其目的是使公司的管理方式與業(yè)務種類繁多和資產(chǎn)層次復雜等詳細情況相順應，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并經(jīng)過集團多元化控股的整體架構(gòu)推進利潤中心的業(yè)務整合和戰(zhàn)略管理，從而逐漸培育中心競爭力和構(gòu)成行業(yè)指點位置。它們彼此關(guān)聯(lián)，整

9、理、整頓、清掃是詳細內(nèi)容；清潔是制度化、規(guī)范化；清掃指繞開,堅持3S程度；素養(yǎng)是養(yǎng)成習慣，遵守紀律、規(guī)那么、嚴謹仔細；平安是根底，尊重生命，杜絕違章。 整理：區(qū)分要與不要，現(xiàn)場只適量留要的，不要的清理掉，節(jié)約空間；整頓：對要的東西進展依規(guī)定定位，盡量擺放整齊，并準確標識，節(jié)約時間； 清掃：對任務場所臟污去除，并防止臟污的發(fā)生，堅持任務場 所干凈，對設(shè)備點檢，保養(yǎng)保證質(zhì)量、效率的技術(shù)； 清潔：將3S的任務規(guī)范化、制度化，并堅持成果，持之以恒； 素養(yǎng)：人人養(yǎng)成依規(guī)定行事的好習慣，追求的最高境界。 平安：嚴禁違章，尊重生命。聯(lián)想收買IBM個人電腦業(yè)務2.35. 玉柴股份全面 HYPERLINK baike.baidu/view/57928.htm t _blank 預算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)普通為一年或一個既定期間內(nèi)各項業(yè)務活動、 HYPERLINK baike.baidu/view/14706.htm t _blank 財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括 HYPERLINK baike.baidu/view/1252338.htm t _blank 運營預算如開發(fā)預算、 HYPERLINK baike.baidu/view/673756.htm t _blank 銷售預算、銷售費用預算、 HYPERLINK baike.baidu/view/194