全球價值鏈治理

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)全球價值鏈治理簡介本文建立了一個理論框架來幫助說明全球價值鏈的治理模式。它利用三種理論交易成本經(jīng)濟學，生產(chǎn)網(wǎng)絡,技術能力和組織學習能力來識別三個在全球價值鏈是治理和變化中扮演重要角色的變量。這三個變量是：（1）交易的復雜程度；（2）識別交易的能力；（3）供應能力。這一理論把現(xiàn)實的價值鏈分為五種治理模式：科層型，領導型，關系型，模塊型和市場型按照合作意愿和權力的不平衡程度從高向低排列。本文通過四個簡單的產(chǎn)業(yè)研究案例：服裝、自行車、園藝和電子產(chǎn)業(yè)集中分析了全球價值鏈治理的動

2、力和重疊的本質。在過去的幾十年里，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化，尤其在國際貿易和國際組織方面。當代經(jīng)濟最重要的兩個新特征是生產(chǎn)和貿易的全球化，這二者推動發(fā)展中國家生產(chǎn)能力的增長及大型的，垂直一體化公司的解體?？鐕局饾u把它們的核心競爭力向創(chuàng)新、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場營銷及生產(chǎn)和服務的高附加值環(huán)節(jié)集中，同時大力削減一些非核心的功能如普通服務和批量生產(chǎn)等。這種轉變?yōu)榇罅拷橛诳茖有秃褪袌鲂椭g的各種網(wǎng)絡治理模式的誕生墊定了基礎。本文的目的是為更好的理解全球價值鏈治理結構的轉變提供理論框架。我們希望能夠為現(xiàn)實世界存在的價值鏈治理模式的治理提供一些普遍適用的基本原則。全球范圍內生產(chǎn)組織的演變不僅僅影響公司發(fā)展和產(chǎn)

3、業(yè)結構，而且對國家在全球經(jīng)濟中如何及為何前進與后退都有著極大的影響。全球價值鏈的研究和政策制訂工作對全球生產(chǎn)和分配體系組織方式及發(fā)展中國家提升其在國際市場競爭地位的可能性進行了探討。我們的愿望之一就是為各國制訂產(chǎn)業(yè)升級、經(jīng)濟發(fā)展、就業(yè)創(chuàng)造、減輕貧困相關政策提供一定的借鑒。全球經(jīng)濟的片斷化，協(xié)調及網(wǎng)絡化的起因對于我們來說，理解國際貿易和產(chǎn)業(yè)組織變動本質的起點包含在增值鏈中，正如專門研究全球經(jīng)濟中國家和企業(yè)戰(zhàn)略的學者提出的那樣。從最基本的形式上講，增值鏈包括技術，原材料與勞動力投入，經(jīng)過加工的投入品再經(jīng)過組裝，營銷和分銷的過程。在這一過程中，一個公司可能只從事其中的一環(huán)，也可能垂直整合整個生產(chǎn)過程

4、（Kogut,1985）。本文的核心問題是那些活動和技術公司應該自已持有，那些應該從外部采購以及各種各樣的生產(chǎn)活動應該如何在全球分布。貿易經(jīng)濟學家們同時也關注全球生產(chǎn)是如何組織起來的。Arndt和Kierzkowski(2001)使用“片段化”來形容同一產(chǎn)品加工過程在地理空間上的分離，他們認為這一過程在全球的分離是新生事物。這種片段化使不同國家的生產(chǎn)過程被整合成一個跨國界的生產(chǎn)網(wǎng)絡，這一網(wǎng)絡可以在一個公司內，也可以在公司之間形成。Feestra(1998)進一步發(fā)展了這一觀點，他明確地將全球經(jīng)濟中“貿易一體化”和“生產(chǎn)過程的分離”聯(lián)系起來。通過貿易不斷出現(xiàn)的全球市場一體化帶來了跨國公司地理上的

5、分散，因為跨國公司發(fā)現(xiàn)提高在國內外采購非核心生產(chǎn)和服務活動的比例對它們是有利的。這已經(jīng)帶來了零部件和中間品國際貿易份額的不斷增長（Yeats,2001）。如果生產(chǎn)活動在地理空間和公司之間的“片段化”不斷提高，那么這些片段化的生產(chǎn)活動如何來協(xié)調呢？Arndt和Kierzkowski的觀點很明確：所有權的可分離性是跨界生產(chǎn)組織形成的一個重要決定因素。如果產(chǎn)權分離無法實施，那么跨國公司和外商直接投資就可能是一個首要選擇。如果產(chǎn)權分離是可行的，那么委托加工等方式就會提上日程，而外商直接投資就不會扮演主要角色。（2001：4）這一關于全球生產(chǎn)如何組織的二元化觀點，即或者通過市場或者在跨國公司內部，可以利

6、用交易成本經(jīng)濟學中公司之間關系的復雜性和何種程度下公司會為特定交易進行資產(chǎn)投資資產(chǎn)專用性加以說明（Williamson,1975）。對于標準化的產(chǎn)品，由于它們便于描述和定價，市場機制是最好的解決辦法。對協(xié)調的要求下降是因為標準化的產(chǎn)品很容易在合同中描述且可以批量生產(chǎn)和存儲，待客戶需要時隨時供應。同樣因為標準化的產(chǎn)品由眾多的供應商來供給，顧客也是各式各樣的，所以資產(chǎn)專用性程度較低。反過來，交易成本經(jīng)濟學又為公司自己從事一部分生產(chǎn)活動提供了原因。首先，產(chǎn)品或服務個性化越強，其所涉及的資產(chǎn)專用性程度越高，這就為投資者帶來了風險，從而使這一產(chǎn)品要么無法采購到，要么由于投資安全性而極其昂貴。其次，即使不

7、存在投機風險，當公司之間關系需要更多協(xié)調時，交易成本必然上升。例如，非標準化的投入品和一體化的產(chǎn)品設計架構涉及更復雜的設計信息轉移以及由此帶來的公司之間更顯著的相互影響。一體化的產(chǎn)品架構更需要非標準的投入，而特殊部件設計的變化會帶來系統(tǒng)其它部分的設計變更（Langlois和Robertson 1995,Fine 1998）。同樣，對時間因素比較敏感的零部件其協(xié)調成本也會上升，要使分散加工與整個鏈條漸次投入保持同步必須進行更緊密的的協(xié)調。毋庸置疑，認識到交易成本的重要性并不一定得出復雜和緊密協(xié)調的生產(chǎn)體系總是會導致垂直一體化的結論。相反，資產(chǎn)的專用性，投機主義和協(xié)調成本可以在公司之間通過各種方法

8、加以管理。許多情況下網(wǎng)絡參與者通過重復交易，聲譽以及特定地理區(qū)位或社會團體的社會標準來控制投機主義者。網(wǎng)絡理論家（如Thorelli 1986;Powell 1990;Jarillo 1988;Lorenz 1988）認為信任，聲譽和相互依賴抑制了投機主義行為，其發(fā)展結果是他們可能會進行更復雜的公司層面的勞動分工，其相互依賴也會更甚，這一點與交易成本經(jīng)濟學的預期存在差異。再者，Penrose(1959)率先提出的企業(yè)技術和學習能力學說著眼于公司內部的資源，為公司為何會在資產(chǎn)專用性情況下購買一些關鍵投入品并由此構建相對復雜的公司之間的關系提供了別的理由。按照Penrose說法，公司如何及能否獲取

9、價值部分取決于公司能不能得到并保有為其競爭者難以效仿的競爭力（資源）。在實踐中，即使最一體化的公司也極少能夠把其產(chǎn)品和服務所需的全部技術和管理能力內部化。交易成本經(jīng)濟學通過使用頻率變量來表示這一客觀情況。如果一項投入需要頻繁用到，即使很重要，也應該通過外購的方式得到。這是規(guī)模經(jīng)濟必不可少的一個觀點。相反，企業(yè)技術和學習能力經(jīng)濟學認為參與一些價值鏈活動所需要的能力的學習過程可能是非常困難且耗時很長，其結果就是一些公司無法獲得，而不管其使用頻率及能否獲得規(guī)模經(jīng)濟。在這種情況下，公司必須依靠外部采購。核心競爭力學說則將這一觀點又推進了一步，認為集中于自己的核心競爭力同時以其它公司核心能力為補充的企業(yè)

10、會比垂直一體化或無序多元化的公司表現(xiàn)得更好（Prahalad和 Hamel,1990）.這些觀點經(jīng)常在區(qū)域或國家層面，或者在“一個密集的社會關系網(wǎng)絡”背景下討論（Granovetter 1985:507）,同樣也可以在全球范圍的生產(chǎn)和分配體系中加以運用。地理學家們（如Huges 2000,Henderson et al 2002,Dicken et al 2001）在最近的文章強調了全球經(jīng)濟中公司關系的復雜性。其核心觀點是盡管很復雜，全球規(guī)模生產(chǎn)體系的控制和協(xié)作依然可以在不具有直接所有權的情況下得到。如果放在一起考慮的話，這里討論的產(chǎn)業(yè)組織理論指出了處理資產(chǎn)專用性的不同方法以及資產(chǎn)專用性情況下

11、構建復雜的公司間關系的不同動力，由此產(chǎn)生了三種產(chǎn)業(yè)組織模式：市場、等級制和網(wǎng)絡制。但是實證觀察告訴我們并不是所有的網(wǎng)絡型模式都是一樣的，在下一部分我們給出能夠幫助我們辨析和說明這種差異的理論。全球價值鏈治理類型如果全球價值鏈治理理論對政策制訂者有用的話，那么它應該是經(jīng)濟的。它應該對極端復雜的客觀情況進行簡化和提煉，辨析在決定價值鏈治理模式中占重要地位的變量，同時保持其它變量不變，起碼起初應該是這樣。很明顯，歷史，風俗習慣，地理和社會環(huán)境，博弈規(guī)則的演變，路徑依賴和許多別的因素會影響公司和企業(yè)集群在全球經(jīng)濟中如何連結在一起。然而，一個簡單的框架是有用的，因為它分離了關鍵變量并提供了可能被忽略掉的

12、隱藏在具體實例背后的動力。我們的目的是建立能產(chǎn)生與現(xiàn)實世界相似結果的最簡單的理論框架。上世紀九十年代Gereffi和別的學者提出了一個理論框架，稱作全球商品鏈，這一理論直接將增值鏈與全球產(chǎn)業(yè)組織連接起來（Gereffi和Korzeniewicz,1994）.這一框架不僅突出了公司之間協(xié)作的重要性，而且突出了新的全球買家（主要是零售商與有品牌的營銷商）作為關鍵驅動力在分布全球化、組織片段化的生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡形成過程中的不斷增加的重要性。Gereffi（1994）使用“購買者驅動的全球商品鏈”來表示全球買家是如何使用明確的合作幫助建立一個高度競爭的供應基礎，這樣全球規(guī)模的生產(chǎn)和分銷體系可以在沒有直接

13、所有權控制的情況下建于其上。通過突出分散鏈條上的明確合作并將它們與垂直一體化關系，或生產(chǎn)者驅動的鏈條，進行比較，全球商品鏈框架關注網(wǎng)絡在推動跨國生產(chǎn)組織共同演進方面扮演的角色。然而，全球商品鏈框架并不足以說明最近研究揭示的各種各樣的網(wǎng)絡模式。同時，關于園藝業(yè)（Dolan和Humphrey,2000）和鞋類（Schmitz和Knorringa,2000）的研究證實了Gereffi的觀點，即全球買家（零售商，營銷商和貿易商）可以并且的確對區(qū)間上分散的價值鏈進行了高度控制，即使它們并不擁有生產(chǎn)，運輸和加工設施，最近關于全球生產(chǎn)的研究突出了其它重要的協(xié)作模式。關于電子產(chǎn)業(yè)和合同制造的研究（Sturge

14、on 2002,Sturgeon和Lee，2001）與三種供應關系類型形成對照，基于生產(chǎn)和加工的標準化程度：（1）通過市場關系供應標準產(chǎn)品的“商品供應商”；（2）致力于生產(chǎn)顧客需要的非標準化產(chǎn)品的“領導型供應商”（3）集中資源于不同的客戶，使用靈活的生產(chǎn)設備，按需訂制的“一攬子供應商”。這一分析強調了公司之間交換信息和生產(chǎn)設備中資產(chǎn)專用程度的復雜性。Sturgeon(2002)把依靠一攬子供應商的生產(chǎn)體系稱作“模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡”，因為高度競爭的供應商可能會根據(jù)需求加入或被排除出全球生產(chǎn)安排。大約同一時間，Humphrey和Schmitz(2000;2002)辨析了準科層關系下的購買者與供應商之間

15、的關系，這種情況與“領導型體系下的供應商”相對應；以及網(wǎng)絡關系，這種關系下公司之間的合作是因為他們擁有可以相互補充的競爭力。Humphrey和Schmitz強調了供應商競爭力在供應商對買家附屬程度中扮演的角色。如果全球買家需要對供應商的競爭力投資，他們不但需要詳細說明產(chǎn)品參數(shù)，規(guī)定供應商需要遵循的加工流程，還要維持其主要亦或唯一顧客地位來最大化這一投資。運用上述分析框架及從許多全球價值鏈實證研究中提取出來的觀點，我們提出一個更加完整的價值鏈治理模式分類辦法。我們承認，同許多別的試圖說明產(chǎn)業(yè)組織的理論框架從交易成本到全球商品鏈再到組織理論一樣，以市場為基礎的公司之間的關系和垂進一體化的公司（等級

16、制）構成了明確合作程度的兩個極端，網(wǎng)絡關系模式則構成了全球價值鏈治理的中間部分。我們把這個體系下的網(wǎng)絡關系模式分為三種：模塊型，關系型和領導型。這樣我們的分類方法共區(qū)分出五種基本的價值鏈治理模式。這些類型是解析型的，而不是實踐的，盡管它們部分源自于實際觀察。它們是：市場型。市場聯(lián)系并不一定都是完全短期的，如同典型的現(xiàn)貨市場一樣；公司之間的合作也可能會持續(xù)很久，并且重復交易。市場型治理模式的要點是對于交易雙方而言，尋找新的合作伙伴成本都很低。模塊型價值鏈。典型的模塊型全球價值鏈中供應商按照顧客要求生產(chǎn)產(chǎn)品，只是詳細程度不同。然而，當提供“一攬子服務”時，供應商對全套加工技術承擔全部責任，使用有限

17、專用性的普通設備，代表顧客支付零部件和原材料的資本開支。關系型價值鏈。在這種網(wǎng)絡中，我們可以看到交易雙方之間復雜的相互影響，這通常會形成相互依賴和資產(chǎn)的高度專用性。這種模式可以通過聲譽、家庭和種族聯(lián)系來治理。許多學者已經(jīng)強調了關系型價值鏈聯(lián)接的空間臨近性特點，但是對于長期合作或建立在分散的家族和社會群體之上的關系型價值鏈成員來說，信任和聲譽起到了良好的約束作用。領導型價值鏈。在這些網(wǎng)絡中，小型供應商對大的購買商存在著高度依賴性。供應商面臨著極大的轉換成本，由此，領導型供應鏈的特點是領導企業(yè)對供應商的高度監(jiān)控。等級制。這一治理模式的特點是垂直一體化。治理的主要形式是管理控制，方向是從上級到下級，

18、或從總公司到分子公司或分支機構。價格鏈治理理論 提出全球價值鏈的分類方法之后，我們下一步就是給出全球價值鏈治理的操作理論。在何種情況下會出現(xiàn)市場型、模塊型、關系型、領導型或是垂直一體化的全球價值鏈治理模式？在上文基礎之上，我們識別和討論區(qū)分價值鏈治理模式的三個關鍵因素：交易的復雜性，識別交易的能力及供應能力。通過這樣做，我們視資產(chǎn)專用性問題可以通過交易成本經(jīng)濟學來解決，同時把重點放在所謂的“全球”交易成本，亦即在協(xié)調價值鏈活動中發(fā)生的成本。通常認為這些協(xié)調成本或者叫全球交易成本在生產(chǎn)非標準化產(chǎn)品，一體化結構產(chǎn)品或對時間敏感的產(chǎn)品時才會出現(xiàn)。當領導企業(yè)提升交易復雜性時，它們會對價值鏈提出新的要求

19、，例如當它們尋求JIT供應和增加產(chǎn)品差異性時。然而，領導企業(yè)同樣也會采用降低交易復雜性的戰(zhàn)略。這樣做的重要途徑之一就是技術和加工標準的研發(fā)。公司之間信息傳遞的復雜性可以通過采用統(tǒng)一技術標準和允許貿易伙伴之間傳遞原始數(shù)據(jù)來解決。這些標準在價值鏈各環(huán)節(jié)的應用距離整個鏈條的提升還有很長的距離。當這些約定的規(guī)范化傳遞標準被所有企業(yè)所熟知并遵循時，整個鏈條將從中受益，如已經(jīng)被公認的模塊化產(chǎn)品設計信息的傳遞，尤其是當新產(chǎn)品投入生產(chǎn)時通過重復使用模塊促進人與人之間的溝通（Langlois和Robertson 1995,Schilling和Steensma 2001,Sturgeon 2002）。在模塊化價值

20、鏈治理模式下，供應商和客戶之間建立和中斷聯(lián)系都很容易，這就產(chǎn)生了變動頻繁、極其靈活的網(wǎng)絡結構。同時其動力來源與市場型很類似，兩種模式本質上的差異是因為大量的非價格信息在公司之間流動，盡管是以一種規(guī)范的格式。而且，只要產(chǎn)品差異性可以被一系列明確的，廣泛接受的參數(shù)來定義的話，這種高度差異性就可以通過有限的信息來提供。在傳統(tǒng)上，公共機構和私有機構都可以定義產(chǎn)品的規(guī)格和標準并且（在某些情況下）有權驗證產(chǎn)品是不是符合這些標準。在與質量相關的標準和認證發(fā)展過程中，勞動和環(huán)境影響扮演了類似的角色。同時，新的供應商融入全球價值鏈也為協(xié)調提出了挑戰(zhàn)。Keesing和Lall（1992）認為發(fā)展中國家的制造商被期

21、望能滿足在其國內市場并不適用的各項要求。這樣國內外市場要求的生產(chǎn)能力出現(xiàn)差異，也提高了購買者監(jiān)控的力度。這些事項引導我們構建一個基于以下三要素的價值鏈治理理論：A 維持一樁特殊的交易，尤其考慮到產(chǎn)品和加工規(guī)模所需要的信息和知識傳遞的復雜性B 信息和知識規(guī)范化程度，其結果是可以有效傳輸而且不需要在交易的各個環(huán)節(jié)額外專業(yè)化投資C 與交易需求相關的實際和潛在的供應能力如果這三個要素都只取高和低兩個值，那么將會有八種可能的組合，這其中只有五種可以在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)：市場型。交易很容易規(guī)范化，產(chǎn)品參數(shù)相對簡單，供應商幾乎不需要購買者提供投入就可以生產(chǎn)產(chǎn)品，資產(chǎn)專用程度低，這種情況適用于市場型治理模式。市場交易

22、中購買者根據(jù)生產(chǎn)商提供的參數(shù)和價值選購。因為交換的信息復雜程度較低，交易幾乎不需要明確的合作。模塊型價值鏈。當規(guī)范產(chǎn)品規(guī)格的能力延伸到更復雜的產(chǎn)品時，價值鏈的模塊化就會出現(xiàn)。這發(fā)生在產(chǎn)品架構是模塊型的，技術標準的應用降低了零部件的差異性，使零部件、產(chǎn)品和加工規(guī)格趨同，交易相對簡單。同時供應商有能力提供全套產(chǎn)品和整個模塊，這一過程使難以標準化的信息內生化，從而降低資產(chǎn)專用程度和購買者直接監(jiān)管的需要。建立在標準化知識之上的連接提供了許多市場連接的好處速度，靈活性及可以獲得低成本的投入但并不像經(jīng)濟的市場那樣基于價格進行交易。例如，當一份電子設計圖從領導企業(yè)傳遞給供應商時，企業(yè)之間同時也有好多價格之外

23、的信息在傳遞。由于標準化，復雜的信息幾乎不需要明確的合作，這種情況下，類似于簡單的市場交易一樣，替換合作伙伴的成本也很低。關系型價值鏈。當產(chǎn)品規(guī)模不能夠標準化，交易很復雜，供應商能力很高，這種情況適用于關系型價值鏈治理模式。這是因為購買者和供應商之間必須就一些常規(guī)的知識進行交流，高度競爭的供應商也給領導企業(yè)很大的動力通過外購獲得競爭所需的能力作為補充。這種相互依賴可以通過聲譽，社會和空間上的臨近，家庭和種族聯(lián)系等等來加以規(guī)范。同樣也可以通過對于違背合同的一方以懲罰的機制來解決，如Williamson在可信的承諾與質押的分析中討論的那樣。復雜的隱性信息的交流通常要通過頻繁的面對面交流來完成，這使

24、選擇新的交易伙伴的成本很高。領導型價值鏈。當用詳細的說明來標準化產(chǎn)品需要很強的能力，產(chǎn)品規(guī)格復雜程度也很高，但供應商能力較低時，適宜采用領導型價值鏈治理模式。這是因為面對復雜的產(chǎn)品規(guī)格的低能力供應商需要來自領導企業(yè)的大量干預和控制，這有助于建立供應商對領導企業(yè)的依賴，同時領導企業(yè)為防止其它企業(yè)從這種控制中獲益也傾向于對供應商更嚴格的監(jiān)控。其結果是，供應商被“俘獲”，面臨極高的轉換成本。領導型價值鏈中供應商被限制在極窄的工藝環(huán)節(jié)例如，主要參與簡單的批量生產(chǎn)而在其它環(huán)節(jié)如設計，物流，零部件采購，加工工藝升級極其依賴領導企業(yè)。這種類型主要通過領導企業(yè)的強勢來控制投機行為，同時為附屬企業(yè)提供足夠的資源

25、和退出不盈利的環(huán)節(jié)進入市場的機會。等級制。當產(chǎn)品規(guī)格不能夠標準化，產(chǎn)品很復雜，而且無法找到極有競爭力的供應商時，領導企業(yè)會被迫自己開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。這一治理模式通常產(chǎn)生于價值鏈各環(huán)節(jié)之間傳遞隱性知識和有效管理復雜的投入產(chǎn)出，控制資源，尤其是知識產(chǎn)權的需要。鏈條中的獨家供應商。 五種價值鏈治理模式，還有決定價值鏈治理類型的三個變量值在下表列出，這五種全球價值鏈治理類型來自于三個關鍵變量的不同取值：1，企業(yè)間交易的復雜性；2，這種復雜性通過標準化可以減輕的程度；3，供應商能夠在多大程度上滿足購買者的需求。每一種治理模式都提供了外部采購獲益和風險的不同沖銷程度。如表1最后一列所示，治理模式涵蓋了從明確

26、合作和權力不平衡程度都較低的市場型到明確合作和權力不平衡都較高的等級制。這里提出的可用于說明控制力是如何沿著全球價值鏈實施的五種治理類型需要詳細說明一下。領導型全球價值鏈中，領導企業(yè)直接對供應商進行控制，這一點類似于母公司管理層對其海外子公司垂直一體化企業(yè)中下屬的直接控制（或我們理論框架中的等級制）。這種直接控制說明了這種治理模式下高度明確合作的意向和權力的極其不平衡，領導企業(yè)（或管理層）占有極大的優(yōu)勢。在關系型全球價值鏈中，考慮到各公司都有自己的核心競爭力，權力平衡更均勻一點。這一模式下平等或不平等的雙方通過深層次對話進行大量的明確合作，這一點與領導型和等級制全球價值鏈模式下不平等雙方的單向

27、信息流動和控制形成對比。在模塊型全球價值鏈下，就像在市場型中一樣，替換顧客或供應商都相對容易，權力不平衡也相對較低，因為雙方都有許多合作伙伴。圖1對上述表格中討論的大部分內容進行了說明，五種價值鏈治理模式沿明確合作意向和權力不平衡二元空間依次排列。小的箭頭代表著建立在價格基礎之上的交易而大的空箭頭代表信息和控制的流動，這二者均由明確合作來調節(jié)。這包括一個強勢的買者對一個弱勢的供應商（或附屬企業(yè)）發(fā)出的指令，就像領導型全球價值鏈或等級制中那樣，也包括平等或不平等的合作伙伴之間受社會規(guī)范約束的行為，就像在關系型全球價值鏈中那樣。在模塊型全球價值鏈中，大量的信息流動被規(guī)范為企業(yè)之間標準化信息的傳遞，

28、每個成員都在企業(yè)內部管理自己的隱性知識，也可能與其它種類的價值鏈治理模式交叉運用，如領導型或市場型價值鏈的一部分。同時關系型和模塊型供應商與為它們提供原材料和零部件的公司之間是以市場為基礎進行交易的，如圖中所示，它們也可以采用其它形式。動態(tài)的價值鏈分析：產(chǎn)業(yè)案例識別全球價值鏈治理的類型，對它們?yōu)槭裁磿霈F(xiàn)提供一個理論說明是很重要的一步，我們希望這一工作能幫助我們更好的理解當代的全球經(jīng)濟。毫無疑問，為了對政策制訂者提供借鑒，全球價值鏈治理理論不應該僅僅止步于產(chǎn)生公司間協(xié)作的不同形式，我們必須試著去預測全球價值鏈的變化。案例研究能夠清晰的為我們揭示治理結構是如何隨著時間演變的。在接下來的部分，我們

29、集中關注價值鏈在以下四個不同的產(chǎn)業(yè)是如何演進的：自行車，服裝，新鮮蔬菜和電子產(chǎn)品。表2給出了一些演化的軌跡，我們討論每個案例時都會提及這些軌跡。自行車產(chǎn)業(yè)：從等級制到市場型合作自行車產(chǎn)業(yè)在二十世紀的演進路徑為等級制如何發(fā)展到依靠市場機制進行公司間的調節(jié)提供了一個很好的例子。這一案例揭示了市場型治理模式是怎樣節(jié)約交易成本尤其是協(xié)調零部件設計和整車設計相關的成本和新的產(chǎn)業(yè)標準出現(xiàn)帶來的規(guī)模經(jīng)濟，而且是怎樣開發(fā)供應商中的專業(yè)競爭力的。自行車產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的早期，生產(chǎn)自行車的都是一些垂直一體化的公司，但是生產(chǎn)迅速變得片段化。今天，在整個價值鏈的每一環(huán)節(jié)都有大的公司，例如生產(chǎn)動力傳動系統(tǒng)的Shimano公司和

30、幾個大品牌的自行車制造商，但是很少有公司跨環(huán)節(jié)從事生產(chǎn)。不同的自行車零部件要求不同的能力，這限制了范圍經(jīng)濟。一個一體化的自行車制造商需要許多不同的技術能力，或許多公司的明確協(xié)作才可以。經(jīng)過產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初始階段以后，專業(yè)性的公司變得比垂直一體化生產(chǎn)整輛自行車的公司更有競爭力，不同零部件清晰的分界面意味著將需求匯總的專業(yè)化生產(chǎn)可以取得規(guī)模優(yōu)勢。從這個意義上講，規(guī)模經(jīng)濟出現(xiàn)在價值鏈的上游，這一現(xiàn)象的出現(xiàn)存在很強的市場協(xié)作和機制發(fā)展的動力。供應商的專業(yè)知識使它們獲得極強的在其特定的專業(yè)領域創(chuàng)新的能力，只要這一創(chuàng)新不要求其它組件的變化。這些專業(yè)性公司支配著市場的某一環(huán)節(jié)（如Shimano的動力系統(tǒng)），它們

31、可以在這一領域比其它公司更成功地創(chuàng)新，如果極端成功的話，它們就可以建立一個新的應用于整個產(chǎn)業(yè)的事實上的標準。要求專業(yè)化生產(chǎn)和勞動分工的產(chǎn)業(yè)標準可能以好多方式出現(xiàn)?？赡苁怯芍湫缘拇笃髽I(yè)強制的，如同自行車產(chǎn)業(yè)的Shimano和個人電腦領域的IBM；可能是非正式通過企業(yè)間網(wǎng)絡出現(xiàn)，就像自行車產(chǎn)業(yè)早期地區(qū)標準的出現(xiàn)；可能由產(chǎn)業(yè)協(xié)會來管理；又或者可以通過國際間代理或談判來規(guī)范，就像移動新標準開發(fā)出來的情況那樣。標準的建立通常是充滿爭議的，它們是各公司競爭定位的一部分。服裝業(yè)：從領導型到關系型價值鏈的轉變至少從上世紀中旬開始，服裝產(chǎn)業(yè)就已經(jīng)表現(xiàn)出全球化生產(chǎn)和貿易網(wǎng)絡的特點，全球供應基地的擴展和供應能力的

32、不斷增長使其在短短幾十年間迅速實現(xiàn)了從領導型向更復雜的關系型供應鏈治理模式的轉變。出口導向的服裝業(yè)中心一直是東亞地區(qū)，依次為五六十年代的日本，七十和八十年代轉向香港，韓國和臺灣，九十年代的中國，先后成為世界級紡織和服裝出口大國。東亞成功的關鍵就是從領導型供應鏈治理模式即進口材料的簡單組裝，尤以出口加工區(qū)為典型向更加一體化、附加值更高的出口形式，即一攬子供應轉變。然而組裝導向的領導型對布料裁剪以詳細的指令形式給予明確合作，而一攬子生產(chǎn)則涉及更復雜形式的協(xié)作，知識交流以及關系型供應鏈治理模式中典型的供應商自律。與領導型治理模式中由國外公司供應本地分包商所需要的所有投入品不同，一攬子生產(chǎn)要求海外的分

33、包商有能力對設計進行解釋，打樣，采購，監(jiān)控生產(chǎn)質量，匹配買方的價格并保證及時發(fā)貨。從發(fā)展的角度來看，與簡單組裝相比，一攬子出口的主要優(yōu)勢在于它使得本土公司學會如何生產(chǎn)國際上有競爭力的產(chǎn)品，并與國內經(jīng)濟實現(xiàn)了事實上的后向連接。供應商能力的提高是服裝業(yè)實現(xiàn)從領導型向關系型轉變的主要動力。海外采購辦公室的設立和頻繁的國際商務旅行支撐著購買者與供應商之間交流隱性知識和建立個人關系所需要的高強度的相互作用。貿易規(guī)則對服裝產(chǎn)業(yè)的全球價值鏈治理模式演變有重要的影響，對于我們已經(jīng)提出的三個變量之外的其它變量是如何影響跨國經(jīng)濟活動架構的，這里僅提供了一個例子。MFA設立的美國進口配額加速了七十年代開始的全球生產(chǎn)

34、網(wǎng)絡的延伸。配額的存在加速了價值鏈中介的出現(xiàn)，包括東亞貿易公司如香港利豐和制造商如方兄弟集團等等，都致力于協(xié)調歐美訂單與有配額的建立在世界各地的大量的服裝加工廠。從2005年開始根據(jù)世界貿易組織紡織品與服裝協(xié)議，紡織品配額逐步取消，全球紡織品生產(chǎn)有可能會集中于幾個低成本產(chǎn)地如中國，印度，印尼，墨西哥和土耳其的最有效率的公司之中。這種集聚可能會極大地削弱中間公司的地位。盡管如此，我們在本文中突出的幾個變量依然是很重要的。從這方面來說，規(guī)范化交易在這一集聚的過程中會逐步提高，供應商的能力也會逐步提高，我們可以預期服裝業(yè)的關系型價值鏈逐步趨向模塊化。新鮮蔬菜：從市場型向明確的協(xié)作轉變肯尼亞和英國之間

35、新鮮蔬菜貿易多變的本質突出了從市場型治理模式價值鏈向更靈活的明確合作方式轉變，這一過程揭示了英國超市的競爭戰(zhàn)略在驅動這一轉變中的重要性。從上世紀八十年代中期開始，英國的超市開始運用質量和多樣化產(chǎn)品作為競爭力差異的主要來源，它們這樣做的時候在鏈條的不同區(qū)段產(chǎn)生了幾種與眾不同的治理模式。直到八十年代中期，新鮮蔬菜貿易一直是通過一系列的市場關系來進行的?？夏醽喌馁Q易商在批發(fā)市場或農(nóng)場購買農(nóng)產(chǎn)品，把它出口到英國，然后在批發(fā)市場上銷售。然而英國超市的鏈條在新鮮食品銷售中占據(jù)的份額逐漸增加，其影響力也越來越大，它們開始在鏈條中引入明確合作。超市把新鮮農(nóng)產(chǎn)品（水果和蔬菜）看作是戰(zhàn)略性產(chǎn)品因為它是僅有的幾種可

36、以誘使顧客改變購物地點的產(chǎn)品之一。為吸引顧客，超市競相引入新的產(chǎn)品，強調質量，提供全年一致產(chǎn)品供應，增加產(chǎn)品加工環(huán)節(jié)使顧客在烹飪或食用之前只需極少或不需再進行加工。同時，超市被迫對食品安全相關的管理環(huán)境日益復雜做出反應，尤其是農(nóng)藥殘留和豐收后加工的條件及環(huán)境和勞工標準。超市通過增加供應鏈上的明確合作來追求這些戰(zhàn)略目標。它們不再通過批發(fā)市場購進農(nóng)產(chǎn)品，而是與英國的進口商或非洲的出口商發(fā)展更緊密的關系，同那些供應能力和體系滿足規(guī)范監(jiān)督和審核的供應商采用按年簽訂合同的方式合作。在把供應商融入價值鏈前超市要對其進行審核，并對價值鏈各環(huán)節(jié)進行定期的抽樣檢查，從成品一直到場。價值鏈上的公司相互作用更加復雜

37、，關系也更加密切。供應商和購買者共同決定產(chǎn)品開發(fā)，物流，質量等相關事項，這建立了一種新的價值鏈關系和競爭力。隨著時間流逝，超市和英國進口商之間的關系采用了一種新的形式，最近的價值鏈治理模式向模塊型發(fā)展。超市降低了每一個產(chǎn)品系列英國供應商/進口商的數(shù)量，并使剩下的供應商在供應鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)，顧客研究等方面承擔更大的責任。盡管三大連鎖（Tesco,Asda和Sainsbury）努力避免使用同一供應商，但事實上這些進口商都在為多個超市和食品零售商提供服務。沿價值鏈條向后追溯，組織片段化已經(jīng)下降，組織間治理模式變?yōu)殛P系型。這一模式的風險由于排他的雙邊關系而受到限制。一個肯尼亞出口商只同一個英國進口商

38、建立貿易關系，盡管它也可能通過別的渠道向其它市場銷售，一個英國的進口商只有一個肯尼亞的供應商。甚至有些非洲的出口商和英國的進口商已經(jīng)開始通過全資收購實現(xiàn)前向或后向一體化。非洲出口商與英國進口商之間這種雙向依賴沒有建立領導型治理模式，首先是因為出口商和進口商之間確實在不斷地改變貿易伙伴。其次，雙方存在共同依賴和權力均衡。出口商需要打入英國市場的渠道，而進口商同樣需要有保障的農(nóng)產(chǎn)品供給。第三，出口商越來越精明，也更有競爭力，一些額外的加工工序也被轉移到成本更低的非洲。在肯尼亞，這一產(chǎn)業(yè)由于加工成本投資上升已經(jīng)越來越集中?？夏醽喪欠侵抻迈r蔬菜最大的出口國，不斷增長的需求使領先的出口商減少對大大小

39、小的農(nóng)場主的采購，同時增加自有農(nóng)場的產(chǎn)出。這可以被看作一個復雜性增加的例子，當產(chǎn)品不再伴隨著標準化或供應商較高的競爭力時，垂直一體化成為發(fā)展的趨勢。美國電子產(chǎn)業(yè)：從等級制到模塊型，而且演進仍在繼續(xù) 在二十世紀的大部分時間里，美國電子產(chǎn)業(yè)一直被一些大的，垂直整合的公司所支配，首先是電話公司ATT，然后是無線電企業(yè)RCA，此后興起的消費者電子部門如電視和其后的電腦（如）。六七十年代，被追求更好的軍用和航天用半導體材料所推動，一個獨立的，或商業(yè)的零部件產(chǎn)業(yè)（如德州儀器）在美國空軍和美國太空總署的大力推動下應運而生。到了八十年代，民用電子產(chǎn)業(yè)隨著個人電腦的出現(xiàn)快速增長，一系列其它價值鏈功能被外包，首先

40、是半導體裝配和電路板組裝，然后擴展到專業(yè)的亞元件如磁盤驅動和顯示器，最近是生產(chǎn)流程本身，稱作“合同制造”。在九十年代，幾乎所有北美主要的消費者電子公司和主要的歐洲電子公司都決定退出生產(chǎn)領域。其工廠被關閉或賣給合同制造商，這一趨勢使得全球電子產(chǎn)品生產(chǎn)能力的大部分份額被幾個大型的全球運營合同制造商控制。如Solectron,1988年還僅僅是一個位于硅谷的擁有3500名雇員，年收入2.56億美元的小公司，到了2000年已經(jīng)成長為在全球擁有50個生產(chǎn)基地，超過8萬名員工，銷售收入近200億美元的大型企業(yè)。同一時期Solectron把它的服務領域從電路組裝擴展到包括生產(chǎn)設計，采購，存貨管理，試驗程序開

41、發(fā)，組裝，全球物流，分銷，售后服務和維修等。全球合同制造商如Solectron推動電子產(chǎn)業(yè)全球價值鏈治理進入模塊化模式，因為他們業(yè)務的大批量和寬幅度囊括了大量不同類別領導企業(yè)所需要的一般價值鏈活動模塊。傳遞電子設計文件的標準化協(xié)議和高度自動化、標準化的加工技術使領導公司很容易轉換或共用承包商，并且抑制了專用資產(chǎn)的增加。今天，承包商在領導企業(yè)的設計和業(yè)務加工中投入新的資源尋求新的收入來源，新的電路板組裝技術已經(jīng)出現(xiàn)，如光學零部件的組裝，設計規(guī)格的傳遞也變得更加復雜和更不標準化，使得領導企業(yè)轉換和共用供應商變得更加困難。產(chǎn)品設計領域的更緊密的合作使供應商可以充分接觸客戶新產(chǎn)品的CAD設計文件，這些

42、文件可能包含核心知識產(chǎn)權。由于合同制造商接管了更多的分銷功能，領導企業(yè)必須透露關于最終客戶需求和定價的關鍵知識。所有這些相互作用都被植入跨越領導企業(yè)和其核心供應商整個組織的詳細信息技術系統(tǒng)，對于領導企業(yè)而言，產(chǎn)生了新的知識產(chǎn)權泄露和買賣雙方“鎖定”的風險。共享信息技術系統(tǒng)正在向兩個方向同時演進：一個是朝向增加資產(chǎn)專用性和“鎖定”程度的所有權系統(tǒng)，但是能更好地保護關鍵知識產(chǎn)權；另一個是朝向更好支持價值鏈模塊化的開放標準和/或第三方系統(tǒng)，這為知識產(chǎn)權的泄露大開方便之門。這一產(chǎn)業(yè)應該選擇那個方向專有系統(tǒng)和關系型價值鏈還是通用標準和模塊型價值鏈依然懸而未決，這一問題的答案將幫助決定電子產(chǎn)業(yè)未來的結構。

43、電子產(chǎn)業(yè)的例子顯示價值鏈模塊化是通過復雜信息標準化來實現(xiàn)的（如產(chǎn)品設計和自動加工技術計算機化）因為標準化簡化了公司之間連接的傳遞。但這一例子同時也顯示模塊化可能被非標準化所削弱，或者是由于技術改變，如光學電路板組裝技術出現(xiàn)的例子，或者是供應商活動捆綁，用這樣一種方式供應商可以跨越標準化連接，幫助領導企業(yè)活動保守秘密或為自己所用，例如產(chǎn)品設計或客戶合同。全球價值鏈的原動力這一部分給出的案例研究是為了突出全球價值鏈動態(tài)性和交叉重疊的本質。價值鏈治理模式并不是靜止不變或與某具體產(chǎn)業(yè)緊密相連。它們取決于價值鏈成員在價值鏈治理過程中的相互作用以及技術是如何應用于設計，生產(chǎn)和價值鏈治理本身的。價值鏈治理模

44、式也不是一成不變的。即使在特定時間和地區(qū)，特定的產(chǎn)業(yè)，價值鏈上各環(huán)節(jié)的治理模式也會存在差異。然而我們認為這一動態(tài)機制和差異較大程度上可以用我們在本文中給出的三個變量來解釋，要完全理解它們的動態(tài)特點，還需要更多的工作。信息的復雜性是如何改變？為什么要改變？標準化信息的能力和供應商的能力又是怎樣改變的？為什么要改變？在這一階段我們僅僅給出部分答案。首先，當領導企業(yè)尋求從其供應商處獲得更復雜的產(chǎn)出和服務時信息復雜性發(fā)生改變。由于現(xiàn)在的能力可能無法滿足新的要求，這一改變有可能降低供應商能力的有效水平。反過來說，降低復雜性也是在提高規(guī)范化交易的能力。其次，在一個產(chǎn)業(yè)內部，規(guī)范化和創(chuàng)新之間始終存在沖突。就

45、像Storper和David曾提出的那樣，新的技術會重新為標準化計時。第三，供應商競爭力隨時間而改變，伴隨著學習過程，供應商能力在逐步提高；但是當購買者在價值鏈中引入新的供應商、新技術投入應用、領導企業(yè)提高對現(xiàn)存供應商的要求時其能力降低。當我們廣泛瀏覽不同產(chǎn)業(yè)，不同時段全球價值鏈研究的案例時，對全球經(jīng)濟趨勢做一般性概括是一個很誘人的想法。在提出的研究案例和別的產(chǎn)業(yè)研究中，供應能力的增加都在幫助全球價值鏈架構遠離等級制和領導型，趨向于關系型，模塊型和市場型。當供應商向領導公司提供更高水平的價值鏈約束（如交鑰匙或一攬子服務）時，模塊型治理模式最有可能出現(xiàn)，這一模式具備隱性知識內部化和集聚產(chǎn)能，產(chǎn)生

46、更大規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。然而，如果規(guī)范化極其困難，組織片段化將不會導致價值鏈模塊化的發(fā)生。例如，美國汽車產(chǎn)業(yè)組織形式向片段化的大轉變起始于八十年代中期，這給整個價值鏈賦予很強的關系元素。這可以部分被解釋為復雜的機械體系很難以規(guī)范化，這已經(jīng)抑制了產(chǎn)業(yè)標準的出現(xiàn)，使領導企業(yè)和其供應商之間的交易極其復雜，即使其供應商的能力部分地因為第一層供應商的合并已經(jīng)得到極大的提高。隨著標準，信息技術和供應商能力的提高，模塊型治理模式在全球經(jīng)濟中的核心角色日益鞏固。外購成本和風險優(yōu)勢再次推動全球價值鏈向“片段化”轉變（假設資產(chǎn)專用性問題已經(jīng)得到解決）。然而當我們以關系型網(wǎng)絡為起點，向模塊型的轉化也可能最終是市場型可能

47、被當作一種標準或規(guī)范化模式，因為變動性更強的價值鏈會導致成本和風險的下降。盡管如此，我們依然反對過度簡化的概念即全球價值鏈正沿著一個固定的模式演進。首先，使產(chǎn)品生產(chǎn)和加工規(guī)格規(guī)范化的標準因產(chǎn)業(yè)而不同并且不斷發(fā)展。其次，當新技術或新的價格鏈活動捆綁在一起的方法出現(xiàn)時，原有的規(guī)范產(chǎn)品和加工規(guī)格的標準可能已經(jīng)過時。正如我們今天在電子產(chǎn)業(yè)例子中看到的那樣，這可能會使市場或模塊型的治理模式后退到關系型的治理模式去，而且如果資產(chǎn)專用性問題足夠嚴重的話，甚至會退回到等級制。第三，了解標準，接受協(xié)議可能對于產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)來說并不是那么簡單，廉價，甚至有時候是不可能的，也有時候可能會存在互相沖突的標準，使得選擇和投資變得更加困難和更具風險性。由于標準和協(xié)議是動態(tài)的，積極參與規(guī)則制訂的企業(yè)很自然會獲得主要優(yōu)勢，這有利于先發(fā)企業(yè)和區(qū)域。最后，很明顯不存在一個單一的最好的辦法去組織全球價值鏈。在一些產(chǎn)品類別中，一體化的產(chǎn)品架構使其很難片段化，這時候垂直一體化成為最優(yōu)的價值鏈治理模式。索尼和三星在消費者電子領域的成功有可能就是因為其高度的垂直一體化治理模式。而在服裝領域，ZARA極其迅速的產(chǎn)品周轉速度的成功有時候兩周就可以周轉一次得到了公司紡織制造分支機構內部化和領導型的縫紉車間的支持。結論在本文中，我們提出了全球價值鏈治理模式分類辦法，并給出了為什么這些模式會出現(xiàn)的理論依據(jù)。