超級供應商關系

1、.：.；超級供應商關系是指企業(yè)和供應商之間建立在高度信任、真誠相待并客觀對待結(jié)果根底上的協(xié)作關系。 超級供應商關系的特點 他的企業(yè)能否會與供應商進展協(xié)作？也許絕大多數(shù)人對這個問題都會做出一定的回答。然而，什么叫“協(xié)作？我們必需對協(xié)作進展更為嚴厲的界定，以表達客戶與供應商之間在各個層面上的協(xié)作關系。這些層面主要包括業(yè)務關系、績效目的、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目的等。讓我們先來看看客戶與供應商協(xié)作的最高境界，那就是超級供應商。這種協(xié)作方式的根本目的被定得如此之高，乃至它與其他各種協(xié)作方式的差別是毋庸置疑的。有公司稱：“與超級供應商的嚴密協(xié)作，意味著我們將會經(jīng)過雙方的共同努力，順利實現(xiàn)本錢效益

2、翻番的目的。1、超級協(xié)作，優(yōu)勢明顯以本田為例。在六年時間里，本田經(jīng)過與少數(shù)幾家超級供應商的通力協(xié)作獲得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國的消費價錢指數(shù)上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不由有些沾沾自喜，由于他們將其物料本錢的上漲幅度控制在了7個百分點以內(nèi)。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力協(xié)作下，本田實現(xiàn)了19%的本錢縮減，并從競爭對手那里博得了26%的市場份額。本田所獲得的成就闡明：與供應商建立并維持一種超級協(xié)作關系，將會給企業(yè)帶來宏大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應商關系所無法比較的。本田正是經(jīng)過與少數(shù)幾家關鍵的供應商建立良好的關系，并悉心加以維

3、持，從而極大地縮減了本錢，并擴展了市場占有率。那么，本田又是如何在美國實現(xiàn)上述成就的呢？他們能否人盡可親地與每一家供應商進展協(xié)作呢？現(xiàn)實并非如此。很多企業(yè)都成天地把協(xié)作、供應商協(xié)作同伴關系等名詞掛在嘴邊，但經(jīng)常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需求客戶與供應商雙方都付出艱苦的努力。這種關系的建立應重質(zhì)不分量，也就是說企業(yè)應集中處置好那些可以帶來差別化競爭優(yōu)勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業(yè)的開展佐證了企業(yè)利用超級供應商關系獲取主要競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實。詳細來說，本田和豐田等日本汽車制造商，經(jīng)過與超級供應商的協(xié)作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身后。東

4、西方文化在處置企業(yè)與供應商之間的關系上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在互置信任、老實、耿直，以及對結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。除了文化以及共享價值觀等問題，超級協(xié)作關系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的消費或效力才干加以利用。文化沖突是不可防止的，但是經(jīng)過高度協(xié)作、減少內(nèi)部買賣流程，以及在各個操作層面上的嚴密協(xié)作，就可以收獲這種關系所帶來的報答。要想讓超級供應商關系成為現(xiàn)實，并非一朝一夕可以實現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。企業(yè)必需長期堅持互置信任、老實、耿直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度，而不應對關鍵供應商進展并不明智的壓榨。企業(yè)和供應商雙方還應長期進展流程改良，以不斷

5、地降低本錢，提高價值。強調(diào)超級協(xié)作關系給供應商帶來的利益，與強調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其協(xié)作同伴提供本錢加成價，而為協(xié)作同伴的競爭對手提供市場買賣價錢。由于超級供應商具有更高的消費效率，那么，當它以市場價錢為其協(xié)作同伴的競爭對手提供產(chǎn)品或效力時，就可以獲得更高的利潤報答。2、層層遞進，協(xié)作無間那么，超級協(xié)作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經(jīng)過哪些步驟呢？首先應該將協(xié)作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷開展、演化和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需求閱歷某種特定的變化過程，這個變化過程對于超級協(xié)作關系的建立影響深遠。制造商與供應商之間從

6、沒有協(xié)作到高度協(xié)作需求閱歷四個層次。高度協(xié)作關系要求制造商積極協(xié)助供應商獲得勝利，并提升其競爭位置。超級協(xié)作關系是協(xié)作的最高層次，它要求客戶必需積極地協(xié)助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為報答。第一層：針鋒相對關系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略：采購部門采用“步步為營的談判技巧以到達本人的目的。這種戰(zhàn)略強調(diào)的就是砍價或?qū)碳右岳?，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或效力的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針鋒相對的關系也答應以幫他砍到最具競爭力的價錢，從而防止了處于競爭優(yōu)勢，然而卻很少可以給

7、他帶來任何競爭優(yōu)勢。在超級協(xié)作關系中，客戶必需積極協(xié)助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為報答。這并不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實踐上，對于許多采購工程來說，這都不失為一種好手段。例如那些對他來說并非至關重要的采購工程，而且本人也并非該供應商的主要客戶時，為什么不爭取拿到最低價錢呢？不過，作為客戶方，他要小心運用衡量目的。假設“低價是衡量采購部門業(yè)績的獨一目的，這種談判手段就能夠會成為采購部門所慣用的手段，并且他們會將其運用到一切供應商身上。然而，不能讓一切的供應商關系都演化成這樣。第二層：協(xié)作關系。許多采購關系都是企業(yè)和供應商雙方在供應鏈管理上的協(xié)作。這種關系通

8、常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和效力的交換關系而存在，而很少超越相互可接受的協(xié)作范圍。供應鏈關系中的共同本錢是雙方協(xié)商的結(jié)果?？蛻襞c供應商一同努力降低這些本錢，對庫存進展管理，同時對整體質(zhì)量程度進展控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及買賣信息，從而使得雙方的運營更有效率。第三層：協(xié)作關系。協(xié)作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。協(xié)作關系強調(diào)的是同時為雙方發(fā)明價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。協(xié)作關系是在協(xié)作關系之上開展而來的，努力于實現(xiàn)協(xié)作關系價值的最大化。經(jīng)過協(xié)作，雙方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R產(chǎn)權加以利用，從而實現(xiàn)協(xié)作關系價值的最大化。協(xié)作關系有助于協(xié)作雙方

9、提高消費率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)任務也有促進作用，而不像在協(xié)作關系中只是將焦點放在價錢和買賣本錢之上。協(xié)作關系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必需堅持通暢且誠信。這樣，協(xié)作雙方才可以為了實現(xiàn)長期目的而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培育新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的協(xié)作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合。第四層：超級協(xié)作關系。成為“超級供應商并非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現(xiàn)真正意義上的協(xié)作。有些制造商在采購工程和對標方面進展投資，并且開發(fā)了“應有本錢或“絕對最正確本錢等本錢模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購工程方面的知識，可協(xié)助 他們從供應商處獲取更低的

10、價錢。然而對“針鋒相對型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，假設超級供應商對絕對最正確本錢模型的結(jié)果加以利用，那么會帶來最正確本錢利潤率。只需管理得當，供應商就可以經(jīng)過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優(yōu)勢，以應對對手的競爭。超級協(xié)作關系中的客戶方會發(fā)動全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商發(fā)明顯著的競爭優(yōu)勢。相應地，客戶方也要求供應商可以為本人發(fā)明競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念。3、有效協(xié)作，預備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業(yè)應該如何做才干創(chuàng)建更有效的協(xié)作關系呢？應該如何邁出走向超級協(xié)作關系的第一步？有

11、哪些要求是企業(yè)的采購部門和其他部門必需到達的呢？最好從一家供應商開場。采購部門需求分析哪家供應商是超級協(xié)作關系的最正確對象，以及假設超級協(xié)作關系獲得勝利的話，哪一家可以為企業(yè)帶來預期的利益。此外，他還需求思索哪家供應商可以與企業(yè)建立起互置信任的關系，并且相互給予最惠待遇。雙方需求通力協(xié)作，共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗的協(xié)作關系，并且設立一套耐久的衡量目的體系。在著手創(chuàng)建超級協(xié)作關系之前，企業(yè)應該確保本人曾經(jīng)做到了以下幾點:1采購部門應該有一套有別于“砍價究竟的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方針、衡量目的和企業(yè)目的。2所需采購的產(chǎn)品或效力領域曾經(jīng)確定，而且在該領域存在創(chuàng)建超級協(xié)作關系的時機。3協(xié)作雙方的各個職

12、能部門都會積極參與到超級協(xié)作關系的創(chuàng)建中來，并給予全力支持。4已組建相應的組織架構(gòu)，以對超級協(xié)作關系進展繼續(xù)的衡量、溝通和改良。它是擔任企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應商之間的繼續(xù)溝通、協(xié)調(diào)的機構(gòu)。超級協(xié)作關系需求一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏協(xié)作觀念的企業(yè)是無法創(chuàng)建并維持超級協(xié)作關系的。企業(yè)需求挑選可以勝任這項義務的適宜人選，作為采購部門的擔任人。4、衡量規(guī)范，逐漸提高在對結(jié)果進展衡量時，采用上文提及的“絕對最正確本錢模型作為客觀和以現(xiàn)實為根底的標桿，是至關重要的。協(xié)作雙方的目的就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對目的而非相對目的。一旦超級協(xié)作關系業(yè)已確立，舊有的針對供應商關系的衡量目的

13、就曾經(jīng)不適用了。不言而喻，超級協(xié)作關系必需可以給雙方帶來令人矚目的成果，由于企業(yè)和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的協(xié)作關系不同，超級協(xié)作關系的衡量目的不僅應聚焦于供應鏈的全面改良或價值發(fā)明的最大化上，還要聚焦于超級協(xié)作為雙方帶來了哪些競爭優(yōu)勢。超級協(xié)作關系可以改良傳統(tǒng)的消費效率目的，然而，協(xié)作雙方必需在對所獲利益和所累積的閱歷加以利用的根底上，不斷提高衡量規(guī)范。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭才干加以利用。超級供應商可以最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或效力的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價錢！當然，企業(yè)與超級供應商之間應該就哪些閱歷和措施可以和其他客戶分享進展開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法并不值得鼓勵，由于重要的是如何提高協(xié)作雙方的市場競爭位置，以及相互為對方發(fā)明競爭優(yōu)勢。假設超級協(xié)作關系可以帶來如此誘人的效果，那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加以實施呢？簡單地說，這是由于超級協(xié)作關系的建立需求一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企