IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】_第1頁
IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】_第2頁
IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】_第3頁
IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】_第4頁
IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊【參考】_第5頁
已閱讀5頁,還剩62頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領(lǐng)

文檔簡介

1、泓域/IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊IGBT公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111160947 一、 戰(zhàn)略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc111160947 h 2 HYPERLINK l _Toc111160948 二、 戰(zhàn)略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc111160948 h 3 HYPERLINK l _Toc111160949 三、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc111160949 h 5 HYPERLINK l _Toc111160950 四、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc1

2、11160950 h 8 HYPERLINK l _Toc111160951 五、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc111160951 h 9 HYPERLINK l _Toc111160952 六、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc111160952 h 23 HYPERLINK l _Toc111160953 七、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc111160953 h 25 HYPERLINK l _Toc111160954 八、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111160954 h 26 HYPERLINK l _Toc111160955 九、 全

3、球大環(huán)境 PAGEREF _Toc111160955 h 27 HYPERLINK l _Toc111160956 十、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc111160956 h 30 HYPERLINK l _Toc111160957 十一、 戰(zhàn)略領(lǐng)導力 PAGEREF _Toc111160957 h 35 HYPERLINK l _Toc111160958 十二、 領(lǐng)導風格 PAGEREF _Toc111160958 h 36 HYPERLINK l _Toc111160959 十三、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用,因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影

4、響公司的規(guī)劃及目標。因此,公司成功的一個關(guān)鍵因素是,擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc111160959 h 37 HYPERLINK l _Toc111160960 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc111160960 h 42 HYPERLINK l _Toc111160961 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc111160961 h 43 HYPERLINK l _Toc111160962 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111160962 h 45 HYPERLINK l _Toc111160963 十七、 項目風險分析 P

5、AGEREF _Toc111160963 h 51 HYPERLINK l _Toc111160964 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111160964 h 53 HYPERLINK l _Toc111160965 法人治理 PAGEREF _Toc111160965 h 55 HYPERLINK l _Toc111160966 (一)股東權(quán)利及義務 PAGEREF _Toc111160966 h 55 HYPERLINK l _Toc111160967 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時,由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收

6、市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc111160967 h 55戰(zhàn)略的定性評價決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知,一個企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機會、威脅和自身條件的優(yōu)勢、劣勢,可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實生活的復雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素,這其中有很大一部分是無法量化的,因此,戰(zhàn)略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。(1)根據(jù)檢驗標準,擬定若干具體問題。(2)回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標準的程度。(3)評價優(yōu)劣并決定其取舍。然而,實際中的困難是即使問題問得再多,也不可能包羅所有,而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對

7、這些問題進行取舍,完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進行權(quán)衡和把握,這也是戰(zhàn)略定性評價法最大的缺點。戰(zhàn)略的定量評價決策方法在有些情況下,也可以對戰(zhàn)略方案進行定量化的評價,從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學者就提出了定量戰(zhàn)略計劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價,從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后,得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合,它們的重要程度如何?企業(yè)應如何根據(jù)自身條件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略(或戰(zhàn)略組合)?處于決策階段的QSPM矩

8、陣便是解決這一問題的工具,也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息,而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案,此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。(1)在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢,并給出相應的權(quán)重。(2)將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。(3)確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)。吸引力分數(shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給

9、出評分,評分值在15之間,根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。(4)計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分,評分值在15之間,根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。(5)計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得,分數(shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?,F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例,來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù),而吸引力的分數(shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進行評價,同時為方便學習略有改動,僅供參考。值得注意的是,由于QSPM矩陣是對備選方

10、案進行對比評價,因此AS評分應該橫向進行,即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外,并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評價,戰(zhàn)略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題,企業(yè)應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果,對長、短、利、害等要素進行綜合的評價,同時可以評價多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量,而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里,由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1,所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要,這是一種風險中性的反映。決策者可以根據(jù)風險偏好,通過

11、調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系,如果企業(yè)集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些,相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型,則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設的高一些。此外,QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化,使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來,更有助于幫助決策團隊達成共識。然而,QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設,因為權(quán)重的設定和吸引力的分數(shù)往往要靠經(jīng)驗來判斷。同時,由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的,所以QSPM的準確性往往要依據(jù)前兩個階段的準確度,這也限制了QSPM結(jié)果的準確性。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境

12、而獨立存在,因此,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會對企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響,所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進行最終戰(zhàn)略方案的選擇時,不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團的壓力,考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機構(gòu)等對企業(yè)的期望與態(tài)度。同時,外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司,如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進行戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久,幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢,而比爾蓋茨

13、卻看到了軟件市場的前景,于是創(chuàng)建了微軟公司,其發(fā)展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風險的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對未來的一種規(guī)劃,所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實施完成之前都會有風險,戰(zhàn)略決策者對風險的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔風險,企業(yè)通常會采取進攻性的戰(zhàn)略,投資于高風險的項目以此來獲得較高的收益,企業(yè)也因此會得到發(fā)展的機會?,F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認為冒較高的風險會對企業(yè)造成較大的損失,需要減低或回避風險的話,企業(yè)通常會采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展,而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很

14、多老字號企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰(zhàn)略來使企業(yè)長盛不衰的,而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對發(fā)展戰(zhàn)略的觀點和看法,這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯(lián)系的。一個極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀,被選中的可能性就很??;相反,即使是一個較差的戰(zhàn)略方案,如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價值觀相符,也有可能被選中。最近,某航空公司由

15、于某種原因造成了航班的延誤,航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地,造成了社會的極大不滿。由此可以看出,這個航空公司的戰(zhàn)略決策的價值觀是公司利益至上的,因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心,即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配,對于該戰(zhàn)略方案的成功實施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中,權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素,同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配,雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用,但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè),對其

16、成功經(jīng)驗越迷戀,對環(huán)境變化的適應性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應,雖然可以應對環(huán)境的變化,但是共同的信念,強大的組織文化會大大增大成功實施該項戰(zhàn)略的風險。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系,脫離企業(yè)文化的要求進行戰(zhàn)略管理,特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強烈沖突的情況下,對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時,往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境??孔陨砼囵B(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解,但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響,瞻前顧后,很難有所突破,最后使得公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響,但是如

17、果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小,在實施過程中受到的阻力就會越大,成功的可能性也就越小。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行,而是存在于五種競爭力量,即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度,決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平,從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈,意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低,導致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè);相反,當競爭不激烈時,產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高,這時,吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然,

18、對于不同的企業(yè)來說,所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異,因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應影響也有所不同,每,一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量,有重點地分析其對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。(一)潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司,是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源,同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說,企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者

19、越多,現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講,進入威脅的大小取決于兩個因素,即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進入障礙,由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定,它包括六個主要壁壘源。(1)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時,單位產(chǎn)品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入,它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大,則需要大量的資金,它將承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險,此外,產(chǎn)品供應的增加會壓低產(chǎn)品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復;如果規(guī)模較小,它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可以通過各種商業(yè)活動達

20、到。(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務、產(chǎn)品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移,顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌,顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度,這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額,就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量,的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度,然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期,新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損,無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險,如果進入失敗的話,就會血本無歸。例如,在國內(nèi),一說到國產(chǎn)品牌電腦,

21、首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化,進而吸引了大量的忠實的顧客,因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。(3)資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中,競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高,潛在的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外,缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以,即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力,企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間,我國

22、鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%,極其誘人,但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元,甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。(4)轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高,消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使消費者接受這種轉(zhuǎn)換,必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下,當各方的關(guān)系越穩(wěn)固,轉(zhuǎn)換成本就越高。例如,對于計算機使用者來說,從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應用軟件,他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間

23、和精力來熟悉該系統(tǒng),重新購買與該系統(tǒng)兼容的應用軟件,在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進行轉(zhuǎn)換的,除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。(5)分銷渠道潛在進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè),需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費者尚未認知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道占有的基礎上,新的公司要想獲得有利的分銷渠道,可以通過壓低價格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品,而這些方法的使用必然會降低利潤。(6)與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢,但

24、這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。(1)專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢,自主研發(fā)新技術(shù),這些技術(shù)獲得專利法保護,為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如,微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利,使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢,基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場,為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進入,新進入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點,因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價格低廉的原材料可

25、以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說,現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料,而且也與供應商建立了良好的關(guān)系,要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期,選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,同時又獲得了廉價的土地和人工成本??梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A。(4)學習或經(jīng)驗曲線。所謂學習或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低?,F(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利于形成成本優(yōu)勢,新進入者可能需要花費大量的時間和資

26、金克服不利的競爭地位。(5)政府政策政府往往對關(guān)系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)(如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等)及對財政收入有重要貢獻的產(chǎn)業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè),如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅,現(xiàn)有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位,那么進入可能會被扼制。一般來說,現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復威脅以阻撓進入,但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的,只有當現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資,這種威脅才有可能實現(xiàn)。(二)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說,同一產(chǎn)

27、業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的,一個企業(yè)的行為必然會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量,為了贏得市場地位和顧客的青睞,它們通常會不惜代價,甚至拼得你死我活?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面,其競爭強度取決于以下因素。一般來說,出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多,且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時,競爭會相當激烈從一定意義上來講,競爭者的數(shù)目越多,市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動,從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時,往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導者而展開激戰(zhàn)。2、產(chǎn)

28、業(yè)的增長緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長時,市場上的業(yè)務量往往很大,企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,即使市場份額不變,自身也可以發(fā)展。這時,企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段,市場需求增長緩慢,各企業(yè)為了爭取有限的市場份額,就必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看,在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力,以更大的產(chǎn)出來分攤成本,此時,市場上出現(xiàn)供大于求的情況,企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能,這時,企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨,保證銷售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn),導致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低

29、的轉(zhuǎn)換成本當消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時,他會一直忠誠地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化,各自保持自己的特點和優(yōu)勢,保持各自的市場份額,則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標準化,則企業(yè)就會將重點放在產(chǎn)品價格和售后服務等方面,這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例,現(xiàn)階段,市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多,但各個品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別,所以消費者在購買時往往會“貨比三家”,導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費者的轉(zhuǎn)換成本越低,競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本,至少能在一定

30、程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高,那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會,搶占市場,獲得高額利潤。這時,產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭,加劇產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高,企業(yè)難以退出,就算失敗也要苦苦支撐,使相互競爭異常激烈。反之,企業(yè)可以在必要時退出,這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘,它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力量,最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力,那么,進入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系,它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎

31、樣的影響呢?我們可以看出,從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看,最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低,在這種情況下,新進入者將受到抵制,而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之,進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況,在這種情況下,當某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時,眾多企業(yè)紛紛進入,當該產(chǎn)業(yè)不景氣時,過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi),企業(yè)間的競爭加劇,相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。(三)購買者的討價還價能力為了降低購買成本,購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務的產(chǎn)品。購買者的議價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說,滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。

32、(1)買方的數(shù)量較少,而每個買方的購買量較大,占供方銷售量的很大一部分。(2)買方所購買產(chǎn)品標準化程度高,可以同時向多個供方購買。(3)買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分,在這種情況下,買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。(4)買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時,他們對成本的控制會很敏感,常常要求供應商提供價格更低,質(zhì)量更高、服務更全面的產(chǎn)品,以期望從供應方手中獲取一部分利潤。(5)買方有能力實現(xiàn)后向一體化,而供方不可能向前一體化。這時,供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。(6)買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格,甚至是供

33、方成本等方面的信息,就具備了議價的能力。(7)買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低,其議價能力就大,反之,則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力,因為對于大多數(shù)供應商來說,沃爾瑪是其最大的客戶,其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應商產(chǎn)出很大的比例,所以,供應商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說,它對供應商有很強的議價能力。(四)供應商的討價還價能力供應商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業(yè),廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者

34、。供應商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反,供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降低質(zhì)量或服,務來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加,則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的,在滿足以下條件的情況下,供方具有較強的議價能力。(1)供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位,這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品,從中獲取賣方的利潤。(2)供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應商的產(chǎn)品具有一定的特色,會使賣方很難找到其他供應商,或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時,買方對供方的

35、依賴性越大,從而供方的威脅就越大。(3)供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。(4)對于供方來說,買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下,供方往往具有較強的議價能力。(5)供方能夠方便地實行前向一體化,而買方難以進行后向一體化或聯(lián)合。(6)在現(xiàn)有情況下,供應商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品,對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個人計算機產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手,但是實力相差很遠,它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下,英特爾具有較強的討價還價能力。在我國,通信

36、產(chǎn)業(yè)也,存在同樣的情況,對于手機用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商,可供選擇的機會太少,使得這三家運營商有很強的議價能力。(五)替代品的威脅一般來講,一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務,它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅,如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭,報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。(1)是否獲得價格上具有吸引力的替代品。(2)購買者在質(zhì)量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。(3)購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。價格上有吸引力的替代

37、品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低,那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力,從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高,那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉(zhuǎn)換成本較低,那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多??傊?,替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低,其產(chǎn)生的競爭壓力就越

38、大;反之,就越小。(六)互補者波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是,我們也不能忽略了第六種力量,即互補者的活力和能力?;パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè),兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例,顧客是否購買汽車,顯然受到道路、停車位、汽油等影響,如果這些要素緊缺,則必然導致養(yǎng)車費用過高,從而限制顧客對汽車的購買。通?;パa品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”,在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會影響互補品生產(chǎn)者的相對地位,會導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣,成為競爭對手。所以,第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素

39、,不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說,產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭力量的影響越強,整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張,導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損,并且在該產(chǎn)業(yè)中,進入壁壘很低,供應商和消費者的議價能力都很強,這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力的”。相反,如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量,不是那么強大,并且進入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高,供應商和消費者都處于議價的劣勢,也不存在很好的替代品,這是最理想的競爭情景。我們可以說,這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時,需要注意的是,這幾種競爭力

40、量是相互影響的。因此,在進行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素,引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考,從而盡可能地擺脫這六種力量的影響,使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展,幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義:產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成,它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性,以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距,而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響,所以我們在進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時,首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應考慮以下

41、因素。(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu))。(2)市場競爭的范圍是當?shù)匦浴^(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。(3)市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。(4)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段:投入期、成長期、成熟期,還是衰退期。(5)前向整合及后向整合的普遍程度。(6)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢:產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標準化程度等);產(chǎn)業(yè)的進入壁壘和退出保障;潛在競爭者的情況等。(7)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度,分銷渠道的種類,廣,告與營銷效應。(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能

42、否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,以及是否具有學習,及經(jīng)驗效應的優(yōu)勢。(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應有515個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,包括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。(2)賦予每個因素一定的權(quán)重,以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0(不重要)1.0(非常重要),并使

43、各因素權(quán)重值之和為1。(3)對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進行評價,范圍為14。其中,1表示最弱,2表示較弱,3表示較強,4表示最強。(4)將各種要素的評價值與權(quán)重股相乘,得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。需要說明的是,在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數(shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析,但仍然包含了定性的成分,如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都是,戰(zhàn)略制訂者主觀的看法,數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數(shù)字對信息進行有實際意義的吸收和評價,以便幫助我們進行決策。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境

44、、政治、政府、法律和技術(shù)及競爭等方面的信息,建立EFE矩陣的步驟如下。(1)列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間,包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會,然后列舉威脅,要盡量寫具體。(2)賦予每個因素一定的權(quán)重,以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0(不重要)1.0(非常重要),并使各因素權(quán)重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較,以及通過集體討論而達成共識。(3)按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分,范圍為14。1表示反應很差,2表示反應為平均水平,3表示反應超過平均水平,4表示

45、反應很好。(4)將每個因素的權(quán)重與相應的評分相乘,得到各要素的加權(quán)得分。(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權(quán)評分值。顯然,根據(jù)上述評價過程可知,對于任一企業(yè)來說,其可能的綜合加權(quán)分數(shù)最高為4.0,最低分為1.0,平均綜合加權(quán)值為2.5。無論因素有多少,總加權(quán)分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權(quán)評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。全球大環(huán)境全球化是當今時代的重要特征??萍嫉倪M步使通信不斷得到完善,越來越多的國家已經(jīng)門戶大開,跨國貿(mào)易、

46、投資已經(jīng)成為許多大型企業(yè)對外擴張、實現(xiàn)全球經(jīng)營的重要手段。在這種情況下,我國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),同時也獲得了極大的發(fā)展機會。那么,我們怎樣才能有效地把握機會及規(guī)避威脅呢?企業(yè)能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經(jīng)濟全球化隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展,世界經(jīng)濟相互依賴、相互制約的程度加深,大多數(shù)國家不愿意只局限于本國市場,它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如,波音公司的商用,機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商,這是全球制造人員共同努力的結(jié)果。從中國來看,自2001年12月11日加入WTO以后,承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發(fā)

47、市場,這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業(yè)作為合作伙伴:中國石油成功上市。此后,??松梨诤蜌づ埔惨黄鹑牍芍惺?,先后得到了進入中國成品油零售市場的商機。不負眾望,中石油2006年3月公布了2005年度業(yè)績,由于油、氣價格上升和油、氣銷量增長,公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式。網(wǎng)上交易日益盛行,如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本,成為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要基礎。利用計算機大幅度降低了產(chǎn)品開發(fā)的時間和產(chǎn)品的生命周期,大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出

48、現(xiàn),給企業(yè)帶來了巨大的機會,同時也帶來不小的挑戰(zhàn)。3、智力資產(chǎn)當今社會,無形的智力資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn)。智力資產(chǎn)包括知識本身、使用知識的能力、創(chuàng)造知識的能力。人才已經(jīng)成為21世紀最重要的資源?,F(xiàn)代企業(yè)競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不可復制性使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。全球化更使得人才成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)不僅來自于經(jīng)濟領(lǐng)域,更為重要的是,隨著我國加入WTO,對外開放的步伐加快,越來越多的外資企業(yè)進入中國,而東西方在文化上的差異對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業(yè)帶來的管理和經(jīng)營上的不

49、便,許多跨國公司在進駐其他國家時,通常會聘用當?shù)氐墓芾碚邅砉芾砥髽I(yè),便于處理文化差異方面的問題。例如,在韓國經(jīng)營的企業(yè)必須了解,他們的價值機遇等級秩序、形式、自我約束以及責任而不是權(quán)力,而且,它的經(jīng)營方式強調(diào)和諧,中國強調(diào)關(guān)系,而日本強調(diào)集體、和諧以及團隊的協(xié)作。與此同時,許多核心和次級的價值觀也發(fā)生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外,女主內(nèi)”的傳統(tǒng)家庭分工模式已經(jīng)發(fā)生了改變,越來越多的女性在各行各業(yè)都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變?nèi)蚧沟脗鹘y(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界線變得越來越模糊。每一個企業(yè)應該說都是為了滿足顧客的需要,創(chuàng)造顧客的價值,獲得最大的利益。在現(xiàn)代企業(yè)中,速度

50、、便利、創(chuàng)新和特色已經(jīng)成為新的競爭利器,更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發(fā)現(xiàn),中國所面臨的將是更為激烈的競爭環(huán)境、經(jīng)濟全球化、技術(shù)信息化、社會飽和化以及知識經(jīng)濟時代的來臨,都要求企業(yè)形成全球化思維與行動,跟上互聯(lián)網(wǎng)時代,密切關(guān)注消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環(huán)境中求得生存與發(fā)展,將是每一個企業(yè)認真思考的問題。同時,我們必須清醒地認識到,每個企業(yè)面臨的環(huán)境是等同的,企業(yè)無法改變它,只能積極主動地去適應??傮w環(huán)境對企業(yè)的影響往往是潛在的、間接的,要在較長的時間內(nèi)才顯現(xiàn)出來,但它對企業(yè)的影響要比行業(yè)變量和企業(yè)內(nèi)部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住

51、兩個關(guān)鍵點:哪些環(huán)境因素正在影響組織和產(chǎn)業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)與競爭狀況,以及當前哪個因素的影響更重要,未來幾年呢。只有這樣,企業(yè)才能真正了解自身所處的形勢,從而有利于其長遠的發(fā)展。社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風俗習慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動,這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關(guān),而態(tài)度和價值是構(gòu)建社會的基石,它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響,包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場的最大的基本因素,所以一個國家總?cè)丝诘臄?shù)量決定

52、著該國許多產(chǎn)業(yè)的市場潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國和印度一直是外國企業(yè)想要占有一席之地的重要市場,特別是中國13億的市場規(guī)模具有相當程度的吸引力。相應地,由于我國兒童數(shù)量占有很大比例,隨著獨生子女的增多,家長對于子女的投資數(shù)額也越來越大,如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學習用品等市場,呈現(xiàn)出空前活躍的景象,國際一些知名兒童品牌,如夢特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來看,除了國內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大,如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等,還有臺灣地區(qū)的好又多以及國際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國市場。近

53、年來還有一個顯著的現(xiàn)象是中國私家車的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài),國內(nèi)外調(diào)查機構(gòu)認為,我國是世界上最后一塊有待開發(fā)的汽車市場,也是一塊最大的市場。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問題。當前,隨著醫(yī)療技術(shù)的進步和社會保障體系的不斷完善,人口老齡化的問題在很多國家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國為例,人口中超過65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%;加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4%;日本將從11.7%上升至19.5%;而美國的相應數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場逐漸活躍起來;相關(guān)的保健品市場、老年公寓市場、藥品市場、老年基金銀行等相繼活躍起來。2、受教育水平

54、我國把科教興國作為一項基本國策以來,教育事業(yè)得到了切實的發(fā)展。從大力普及九年義務教育到當今高等院校的大規(guī)模擴招,從全日制的中專、技校到各種門類的函授、夜校、遠程教育,多種多樣的教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來,教育層次的提升也對消費者的購買行為產(chǎn)生了影響:他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變,迫切需要一些張揚個性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來滿足他們的需求,同時,整體社會人員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求,提升企業(yè)的競爭能力。例如,華為集團是一個巨大的集體,目前員工2.2萬余人,其中市場人員占33%,而且素質(zhì)非常高,85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生,這就為企業(yè)的快

55、速發(fā)展注入了新鮮的血液,使華為成為國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變,人們對于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來一個主要的社會傾向是健康意識的覺醒,百事可樂是第一家向市場投放減肥可樂和果汁飲料的企業(yè),社會上日益高漲的禁煙運動熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕,還有人們對綠色食品純天然無污染的青睞。而當今的服裝市場上,從既健康又美觀的角度出發(fā),消費者更加偏愛純棉、羊毛、絲麻等制品,而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來越受歡迎的款式,它十分注重消費者的個性和文化,能體現(xiàn)他們的品位甚至當時的心情,這就是當今消費者對服裝最真實的心理

56、;同時對于高檔消費品的需求也在持續(xù)上升,“到中國去”這樣的口號在全球奢侈品牌中流行。4、風俗習慣風俗習慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的,尊重不同群體的風俗習慣是我們每一個企業(yè)必須注意的細節(jié)。譬如,中國烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國家大不相同,因此,出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式,否則就會遭到消費者的抵制甚至帶來不必要的麻煩。又如中國傳統(tǒng)的節(jié)日風俗:元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子,以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨,這些風俗習慣都是多少年流傳下來的,也為企業(yè)帶來了無限的商機;而西方有些國家的風俗則不盡相同,在他們看來,最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié),他們也會為此購買圣

57、誕樹、圣誕卡等節(jié)日禮物,所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時必須要注意社會文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的,包括思想認識、行為方式、價值取向、思維方式等的綜合體,通常情況下,它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如,我們國家是擁有五千年燦爛文化的文明古國,自古以來形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格,尤其是在儒家思想的影響之下,尊奉“中庸之道”,崇尚禮尚往來,重視親情、友情、家庭觀念強烈,這些因素都會潛移默化地影響到員工在企業(yè)計劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上,都必須認真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如,海爾公司提出:“敬業(yè)報國,追求卓越”“人人是人才,賽馬不相馬”“明天的

58、目標比今天更高”,使海爾的發(fā)展與海爾員工的價值追求完美地結(jié)合在一起,每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中,充分實現(xiàn)個人的價值與追求。戰(zhàn)略領(lǐng)導力戰(zhàn)略領(lǐng)導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的,包括管理他人、管理整個組織,以應對全球經(jīng)濟中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟的復雜性,戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須學會如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預見未來的能力,有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導者需要具備的最關(guān)鍵技能,因為有才華的人力

59、資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟全球化背景下,越來越多的領(lǐng)導者正在學習或已經(jīng)掌握了這一技能。例如,有些人認為,中國公司的一些領(lǐng)導者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則,并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀,公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力,這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導者還可以建立有助于利益相關(guān)者(如員工、顧客和供應商)的高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)保持公司高績效的能力,這足以證明上述技能的重要性。當戰(zhàn)略領(lǐng)導者無法在復雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當且迅速的反應時,公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)境做出反

60、應并且認識不到進行變革的需要,是CEO失敗的原因之一,盡管惠普的CEO馬克,赫德由于實踐問題而被取代,但他的繼任者認為,確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神,以有效地適應快速多變的技術(shù)環(huán)境。惠普新CEO認為,公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進步或競爭者的步伐。因此,戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須學會如何應對復雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一,尤其是,戰(zhàn)略領(lǐng)導者會通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系,來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔,其他公認的戰(zhàn)略領(lǐng)導者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門總經(jīng)理。事實上,任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論