供應鏈管理模板課件

1、第七章 實施供應鏈管理的策略探討1實施供應鏈管理的策略探討供應鏈下的采購管理全面質量規(guī)劃體系目標成本管理供應商管理2供應鏈管理環(huán)境下的采購管理正確的數量、正確定時間、正確的地點、合適的價格、恰當的來源供應鏈管理環(huán)境下采購的特點從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變在戰(zhàn)略合作伙伴關系之下，簽訂供應合同的手續(xù)大大簡化，交易成本因此也大為降低在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短響應時間；采購與供應的重點在于協調各種計劃的執(zhí)行采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增值得活動，實現供應鏈精細化運作信息傳遞方式發(fā)生變化，供應商能共享整機制造部門的信息，提高了

2、供應商應變能力，同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求同步實現了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變3供應鏈管理環(huán)境下采購的特點從采購管理向外部資源管理轉變和供應商建立長期、互利互惠的合作關系將事后把關轉變?yōu)槭轮锌刂?。供應鏈管理思想就是系統(tǒng)性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現上述思想的一個重要步驟企業(yè)集成。整機廠的采購活動從以下幾方面著手進行改進：通過提供信息反饋和教育培訓支持，促進供應商的質量改進和質量保證參與供應商的產品設計和產品質量控制過程協調供應商的計劃建立一種新的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系4幫助拓展用戶（下游整機廠）

3、的多種戰(zhàn)略外部資源管理需要上游供應商的配合和支持，供應商也應該提供以下幾個方面的協作保證高質量的售后服務對整機廠的問題做出快速反應及時報告所發(fā)現的可能影響對整機廠服務的內部問題基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援5供應鏈管理環(huán)境下采購的特點從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題創(chuàng)造了條件：庫存問題。供需雙方可以共享庫存數據，減少需求信息的失真風險問題。減少如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等降低采購成本問題。雙方都從降低交易成本中獲得好處戰(zhàn)略合作伙伴關系在很大

4、程度上消除了供應過程的組織障礙，為雙方共同解決問題創(chuàng)造良好的氛圍6供應鏈下的采購管理全面質量規(guī)劃體系目標成本管理供應商管理7向質量要效益 質量過硬的產品才可能有市場，才可能成為名牌產品 提高經濟效益的巨大潛力蘊藏在產品質量之中 質量問題嚴重的產品會引起一系列的損失 生產者損失：廢品、返修、退貨、賠償；企業(yè)聲譽、喪失市場 消費者損失：維修費用、使用能耗和物耗增加、因質量導致停工、停產等 社會損失：因產品缺陷造成的污染或損失、對社會環(huán)境的破壞和資源的浪費 據國家統(tǒng)計分析，我國工業(yè)企業(yè)不合格品約占工業(yè)產值的10%左右，全年損失達千億元之多，數額巨大8質量是企業(yè)的生命美的空調的質量認證發(fā)展和用戶服務理

5、念1995年，美的空調通過ISO9001質量認證體系；1999年，美的空調通過14000環(huán)保認證；美的空調服務理念： 服務目標：顧客滿意100分 服務標準：認真做足100分 服務宗旨：顧客永遠是第一位的美的在全國擁有30多家省級技術服務支持，6000多家售后服務網點，10000多人的專業(yè)技術服務隊伍，為顧客提供免費咨詢、安裝設計、終身保修等全方位的優(yōu)質服務。9美的將傳統(tǒng)的售后服務提升為顧客服務，將服務內涵延伸到產品的采購、設計、生產、營銷和售后服務的系列環(huán)節(jié)中。建立科學、規(guī)范、高效的顧客服務管理體系。啟用全國聯網的顧客服務電腦管理信息系統(tǒng)。同意使用服務形象，規(guī)范服務行為。為顧客服務網絡提供優(yōu)質

6、的技術培訓，全面提升服務水平。成立回訪呼叫中心，全面完善回訪信息系統(tǒng)。在總部開通800免費服務熱線。美的空調建立覆蓋全國、方便快捷的售前、售中、售后服務網絡為實現“顧客滿意”目標，需要上游供應商的全力配合；通過與供應商的全面合作，實現企業(yè)的、整個供應鏈的最終目標。美的空調“用戶滿意工程”10供應鏈企業(yè)中的質量保證體系供應鏈上你連著我，我連著他，企業(yè)既是“控制”他人同時也“受控于”他人 ；如何促使供應鏈上各環(huán)節(jié)協同作業(yè)是供應鏈管理中的關鍵所在供應聯企業(yè)中的質量概念來自于顧客的理解； 質量工作源于顧客需求，終結于顧客的滿意企業(yè)不僅要關心自身的產品質量，還要關心原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量

7、 基于供應鏈全流程的、以并行工程為基礎的質量思想體系必須以全員參與為基礎，供應鏈組織中的所有成員和各層次的人員都要積極認真地投入各種質量活動11實施貫穿整個產業(yè)鏈的全面質量管理體系整機廠的原材料、零部件的質量直接影響最終產品的質量；而這需要供應商、甚至上上游供應商、工廠等上下游企業(yè)的積極配合整機廠可以為供應商企業(yè)提供多方面的支持和幫助，如技術支持，質量監(jiān)督、參與該企業(yè)的質量控制、質量認證及其建設等工作通過實施貫穿整個產業(yè)鏈的全面質量管理體系，使整體的質量成本大幅下降，包括減少質量檢驗成本、降低物料浪費、減少庫存積壓和返工工時等；同時可以提高供應商自身的利潤水平和對于市場的快速反應能力通過實施供

8、應鏈各個節(jié)點企業(yè)的全面質量管理TQM，使得整個供應鏈總體輸入和輸出產品的缺陷最小化，最終達到滿足客戶需求的目標12與供應商積極合作，實施企業(yè)質量管理公司質量管理的邊界不單局限在本公司的內部，應與本公司相關聯的控股、參股子公司和供應商、經銷商等協作企業(yè)，共同形成一個集團式的質量管理體系與供應商聯系和合作；選擇最佳供應商與外協單位，確保供應質量、數量和服務，價格較低；考查供應商質量管理工作狀況，可駐廠進行質量監(jiān)督或抽查讓供應商了解質量要求；在供貨合同中列明所有質量要求對供應商提供服務；包括提供技術支持和質量扶助等材料檢驗方案；對進貨進行要驗檢測，上報不合格品情況，與供商品交涉退貨、索賠13有關國際

9、知名企業(yè)的先進經驗 英國普里斯頓特Princtont公司 英國普里斯頓特Princtont公司與零部件供應廠家協議 專門派專家到這些供貨廠家去講課，以傳授新的生產技術 其主要零部件供應廠家鋼鐵制品公司的董事長表示：由于得到了這種幫助，使得本公司的產品合格率由原來的94%提高到99.5%14位于俄亥俄州的本田美國公司強調與供應商發(fā)展長期合作關系，本田公司在以下方面為供應商提供支持和幫助，使之成為世界一流的供應商：本田公司的質量控制部門配備120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持成立特殊小組幫助供應商解決特

10、定的難題定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等有關國際知名企業(yè)的先進經驗 本田美國公司15供應鏈下的采購管理全面質量規(guī)劃體系目標成本管理供應商管理16價格越來越低，利潤越來越小，企業(yè)怎么辦？目前我國有些企業(yè)由于受舊體制的影響，在經營管理中不講經濟核算、不重視財務管理，成本管理粗放，很少關心生產經營過程中的投入產出比，造成成本居高不下、財務狀況惡化、虧損不斷擴大。在“價格戰(zhàn)”的壓力下，企業(yè)銷售額和利潤率直線下降，怎么辦？出路無非有以下兩條： 要么擴大銷售量，薄利多銷； 要么降低成本，保持利潤率。兩者之中，企業(yè)自身能控制的只有后者因此，隨著“微利時代”的到來，加強成本控制和管理，降低成本是

11、企業(yè)增加利潤、謀求生存和發(fā)展的根本途徑。17目標成本管理法起源于日本。日本豐田公司、松下電器和大發(fā)汽車公司等都較早地實踐了這一管理方法。所謂目標成本，是指在新產品開發(fā)設計過程中為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值。它是目標管理思想在成本管理中應用的產物。與傳統(tǒng)方法比，目標成本法遵循顧客導向，由市場定價，成本倒推，從而在產品設計初期就注重降低成本，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據成本優(yōu)勢。從本質上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。以市場為導向，實施目標成本管理法18目標成本管理以市場為中心、以顧客需求為導向，是企業(yè)積極參與市場競爭并在市場中求得有利地位的有效手段。目標成本法不是單純

12、的壓縮成本，而是通過價值工程分析確保產品具有較高的性能價格比，通過成本表壓縮一切多余成本。很多歐美企業(yè)也紛紛效仿日本公司，取得巨大成功。在我國，邯鋼集團按照“順定利潤目標、倒推成本責任”的思路，利用責任成本機制建立行之有效的成本控制機制，推行“模擬市場核算、實行成本否決”的成本目標管理方法，使邯鋼一躍成為全國工業(yè)的先進典型。以市場為導向，實施目標成本管理法19延伸到上游供應商的目標成本管理上游供應商1整機廠整機廠上游供應商2上游供應商1上游供應商2上游供應商n上游供應商n市場市場價格 = 成本 + 利潤目標成本 = 預測價格 - 目標利潤20克萊斯勒公司約60%的汽車裝配件依靠外包給供應商來提

13、供。近年來，公司取消了競爭招標流程，并代之以一種模仿SCORE（即供應商降低成本努力）的舉措。 克萊斯勒公司供應商管理執(zhí)行董事Dan McDavid（丹）對此做了解釋：建立新車開發(fā)項目時，市場價格被細分為各系統(tǒng)的成本目標，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都率先指定一個目標成本；成本目標又分解成每種裝配件更精確的成本和性能指數。然后公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間進行緊張的談判，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間利益權衡后，最終產生與最初指定的目標

14、成本最為接近的計劃成本。延伸到上游供應商的克萊斯勒公司目標成本管理21整機廠與供應商協作的目標成本管理體系 豐田公司精益生產方式精益生產方式中整機廠與供應商雙方的利益是此消彼長的，但從長遠來看，雙方的利益又是一致的，雙方都以對方的存在而存在。首先，在產品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標價格，再進一步把目標價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標成本，使大家都有利潤。豐田汽車公司經常召集其供應商企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每日提出項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分其次，但產品投放后，還有不斷地采取措施降低成本，整機廠派出人員到供應商的廠中協助工作，

15、努力降低成本。由于整機廠尊重供應商的利益，承認它們獲取合理利潤的權利，所以供應商對整機廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方共享。最終目標：解決供應鏈整機廠與供應商之間利益分配不合理的矛盾22卡特彼勒（Caterpillar）公司目標成本控制早在1980年代早中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司3年虧損10億美元，目標成本控制是該公司扭虧為贏的舉措之一。等到制造或生產階段再控制成本，使企業(yè)大幅降低產品成本的能力受到限制，因為此時70-90%的成本已經生成。對競爭對手的財務構成和產品進行細分。通過研究所有的公開財務報表，精確計算出主要

16、競爭對手小松公司的成本；工程師購買、拆卸和反向設計小松的產品，以確定自己在制造過程中所采用的流程。發(fā)現：卡特彼勒公司的運作成本比小松高出30%卡特彼勒公司調整內部流程，實施目標成本控制從一開始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性；注重并提倡供應商降低成本努力目標成本控制的動力在于使企業(yè)變得更富進取精神、更加關注市場，它是實現顧客滿意度和贏利目標的關鍵因素23供應鏈下的采購管理全面質量規(guī)劃體系目標成本管理供應商管理24 與供應商的關系是一種特別裁定的商業(yè)關系，其建立在相互信任、坦誠公布和共同分享風險及報 酬的基礎上。在商業(yè)運作過程中，發(fā)展和供應商的伙伴關系，可以獲取更多的利益。供應商關系管理25決定采購后，供應商選擇最為重要供應商選擇注意事項供應商選擇的方法供應商管理26技術能力可靠性（信義）售后服務供應商地理位置價格識別供應商（通過銷售人員或媒介等渠道）供應商選擇注意事項27確定影響供應商選擇的要素確定要素的權重（用數字110表示）?？筛鶕骋叵鄬ζ渌氐闹匾匚欢ㄡ槍δ骋?，確定各供應商的級別（用數字110表示）?？筛鶕鞴虒δ骋匦枨蟮臐M足能力進行分級對供應商進行排序。通過對每一個供應商的各要素分級數與權重相乘而最后累積的數，進行排序供應商選擇方法 排序法28供應商選擇一般步驟 1.