公司如何提高新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的成功率

1、新產(chǎn)品開發(fā)在過去幾十年里已變得非常重要，并已成為許多行業(yè)競爭的主導因素。在汽車、生物技術(shù)、消費和工業(yè)電子、計算機軟件、制藥等行業(yè)，各公司50%的年銷售額依賴于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。然而，新產(chǎn)品的失敗率也是很高的。許多研究開發(fā)項目沒有能發(fā)展成商業(yè)產(chǎn)品，所有投入市場的新產(chǎn)品中有33%-60%沒能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。在這一章，我們著重討論公司如何提高新產(chǎn)品的成功率，并強調(diào)創(chuàng)意產(chǎn)生后的項目管理。新產(chǎn)品開發(fā)的競爭環(huán)境和關(guān)鍵目標日益強調(diào)將新產(chǎn)品開發(fā)作為一個競爭因素可以追溯到市場的全球化和細分化。市場全球化是自二戰(zhàn)結(jié)束以來商品、服務(wù)、資金自由流通的壁壘漸趨衰落的自然結(jié)果。全球化的結(jié)果是大大地增加了與國外的競爭。市

2、場競爭越激烈，各公司越難在成本和質(zhì)量上將自己的產(chǎn)品區(qū)別于其它公司的產(chǎn)品。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)就成為了取得產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。由于創(chuàng)新產(chǎn)品對現(xiàn)有產(chǎn)品的淘汰，產(chǎn)品的生命周期已縮短了。熊彼特的“創(chuàng)意破壞之風”以強勁的攻勢縮短了產(chǎn)品的生命周期加快了產(chǎn)品的淘汰。一方面產(chǎn)品的生命周期壓縮了，另一方面市場細分轉(zhuǎn)入更小的縫隙市場。由日本研制的精益制造技術(shù)使得這一市場細分成為可能。通過減少復雜設(shè)備的生產(chǎn)準備時間，精益制造使得縮短的生產(chǎn)運營變得經(jīng)濟，并降低了生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的重要性。因此，對制造商而言，現(xiàn)在給非常狹小的客戶群定制他們所需的產(chǎn)品，以此使競爭對手失去市場，就變得經(jīng)濟多了。最好的例子是耐克公司，它提供20個種類

3、的250款不同的流行運動鞋，這些產(chǎn)品組合足以吸引所有現(xiàn)有的縫隙市場。由此可見，不僅是產(chǎn)品的生命周期壓縮了，而且由于市場縫隙化，同一產(chǎn)品的不同變體的潛在市場也在縮小。為在以產(chǎn)品迅速淘汰、市場細分化為特點的環(huán)境中，收回產(chǎn)品研究開發(fā)成本并取得經(jīng)濟效益，公司的新產(chǎn)品開發(fā)必須達到兩個目標：1）最大限度減少產(chǎn)品進入市場的時間，2）最大限度提高產(chǎn)品性能和客戶需求間的適配性。最大限度減少產(chǎn)品進入市場的時間最大限度減少進入市場的時間或周期是非常重要的。技術(shù)市場化進程緩慢的公司是不可能在該技術(shù)淘汰前完全收回開發(fā)成本的。這一現(xiàn)象在生機勃勃的電子業(yè)尤為明顯：個人電腦和半導體的生命周期只有12個月。事實上，市場化緩慢的

4、公司會發(fā)現(xiàn)當他們將產(chǎn)品引入市場時，市場的需求已轉(zhuǎn)向下一代產(chǎn)品。擁有短生命周期產(chǎn)品的公司更有可能首先推出使用新技術(shù)的產(chǎn)品。因此，他們便處于更有利的地位來獲得先動優(yōu)勢。在行業(yè)內(nèi)，先動者能在消費者中建立品牌忠誠，先于潛在競爭對手獲得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟，首先占有稀缺資產(chǎn)，以及創(chuàng)建將客戶和公司聯(lián)系在一起的產(chǎn)品換代成本。一旦獲取，這樣的優(yōu)勢還將成為更多持續(xù)競爭優(yōu)（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）勢的基礎(chǔ)。在許多行業(yè)中，占有主流標準的設(shè)計是至關(guān)重要的。當一項新技術(shù)首次出現(xiàn)時，該技術(shù)的競爭應(yīng)用的標準是各不相同的。不同的公司會推廣不同的技術(shù)標準，能建立主流標準的獨特設(shè)計的公司能獲得大量的經(jīng)濟回報，而不能做到這點的公司就無法贏利。

5、擁有短生命周期產(chǎn)品的公司能不斷地更新他們的產(chǎn)品，在尖端技術(shù)出現(xiàn)時就融入到產(chǎn)品中。這使得他們能更好地滿足消費者的需求，超過反應(yīng)慢的競爭對手，并在消費者中建立品牌忠誠。這也能使他們提供品種更廣泛的新產(chǎn)品來更好地服務(wù)縫隙市場。當然，新產(chǎn)品匆匆上市也有一些問題。比如，新產(chǎn)品匆匆上市可能會導致消費者的反感;消費者會對過去的購買后悔，并且由于擔心產(chǎn)品會很快被淘汰對于新的購買總是小心謹慎。另外，如果其他工作跟不上，新產(chǎn)品開發(fā)的速度則可能以產(chǎn)品的質(zhì)量為代價。然而，大量的研究表明新產(chǎn)品開發(fā)的速度和商業(yè)成功是成正比的。因此，目標是通過有效開發(fā)新產(chǎn)品最大限度縮短新產(chǎn)品上市的時間，而同時不以犧牲產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量為代價

6、。最大限度提高與客戶需求的適配性對于一新產(chǎn)品來說，要迅速取得顯著的市場滲透，該產(chǎn)品必須以其新的性能、好的質(zhì)量、誘人的價格來滿足客戶的需求。盡管這一原則的重要性是明顯的，很多研究記錄表明新產(chǎn)品失敗的一個主要原因是新產(chǎn)品的性能無法與客戶需求相適配。這樣的例子很多，例如，Lotus開發(fā)的在Windows下使用的Lotus1-2-3電子工作單的失敗，而微軟開發(fā)的在Windows下使用的Excel電子表格的成功，可以歸結(jié)為Windows下使用的Lotus1-2-3不能滿足客戶有關(guān)性能（如程序速度）和質(zhì)量的要求。同樣，飛利浦公司的CD交互式家庭娛樂系統(tǒng)的失敗是由于缺乏對客戶需求的認識。這一產(chǎn)品過分復雜而且

7、昂貴，用戶需經(jīng)近一小時的培訓，而且也不能與任天堂、世嘉和索尼的更簡單的游戲系統(tǒng)相競爭。下面，我們討論成功的新產(chǎn)品開發(fā)需要關(guān)注的幾個戰(zhàn)略問題以及相關(guān)的創(chuàng)新原則。第一個戰(zhàn)略問題是技術(shù)戰(zhàn)略，或公司建構(gòu)其新產(chǎn)品開發(fā)組合的過程。第二個戰(zhàn)略問題是新產(chǎn)品開發(fā)項目所處的公司組織環(huán)境。第三個戰(zhàn)略問題是團隊的建設(shè)和使用。優(yōu)化技術(shù)戰(zhàn)略優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵步驟是確保公司有明晰統(tǒng)一的技術(shù)戰(zhàn)略。技術(shù)戰(zhàn)略的目的是明確、開發(fā)、扶植對公司長期競爭地位至關(guān)重要的技術(shù)。這些技術(shù)必須有潛力為客戶創(chuàng)造價值。因此，一項有機連貫的技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)明確關(guān)注客戶現(xiàn)在和將來的需求。在美國，許多創(chuàng)業(yè)公司缺乏明確的技術(shù)戰(zhàn)略。許多創(chuàng)業(yè)公司進行的項目開發(fā)

8、要遠遠超出其承受力。由于公司試圖支持過多的項目，員工們被分散到很多項目團體而對任何一項項目都不能傾力投入。再者，由于開發(fā)資源過度分散，有些項目被推遲，有些被放棄。等產(chǎn)品最終推出時，是否還存在市場就不得而知了。公司可以通過明確其戰(zhàn)略意圖，將產(chǎn)品開發(fā)集中在那些能建立長期優(yōu)勢的項目上。創(chuàng)新原則之一：明確公司戰(zhàn)略意圖一項有遠見的戰(zhàn)略意圖應(yīng)使公司現(xiàn)有的資源和能力與實現(xiàn)該意圖所需的資源和能力之間存在差距。同時，公司的戰(zhàn)略意圖應(yīng)該以現(xiàn)有的核心能力為基礎(chǔ)。一旦戰(zhàn)略意圖明確，公司便能落實實現(xiàn)意圖所需的資源和能力。這包括明確技術(shù)差距，使公司能集中力量進行產(chǎn)品開發(fā)，進行必要投資來開發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù)，并將這些技術(shù)與新產(chǎn)品

9、結(jié)合起來。創(chuàng)新原則之二：策劃公司研究開發(fā)項目組合新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)使不同開發(fā)階段的項目組合達到平衡。公司可以利用項目規(guī)劃圖（類似圖2）來輔助管理這一過程。規(guī)劃圖通常包含4種類型的開發(fā)項目：純研發(fā)項目，突破項目，平臺項目及派生項目。經(jīng)過一段時間，通過這4類項目可以形成一項特定技術(shù)。研發(fā)項目是商業(yè)開發(fā)項目的先驅(qū)，在也是開發(fā)前沿戰(zhàn)略技術(shù)的必需項目。突破項目包括開發(fā)出使用革命性新產(chǎn)品和過程技術(shù)的產(chǎn)品。平臺項目一般是在技術(shù)的成本、質(zhì)量和性能方面作根本性改進。派生項目則涉及產(chǎn)品或過程的進一步革新。平臺項目旨在為核心消費者服務(wù)，而派生項目是對基本平臺設(shè)計作出改進，以吸引核心消費群中的不同縫隙市場。公司需要在項目規(guī)

10、劃圖上標出所期望的項目組合，并作相應(yīng)的資源分配。重要的一點是規(guī)劃圖上的項目組合應(yīng)與公司的資源及其戰(zhàn)略意圖相一致。在建立協(xié)調(diào)的技術(shù)戰(zhàn)略的同時，公司還應(yīng)建立能優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)成功可能性的公司組織環(huán)境。優(yōu)化公司組織環(huán)境組織環(huán)境對降低產(chǎn)品周期，實現(xiàn)客戶需求和新產(chǎn)品屬性的適配性至關(guān)重要，其相關(guān)因素包括：1）利用各種戰(zhàn)略聯(lián)盟，2）決定如何選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴，3）運用合適的項目評估和篩選機制，4）公司采用的開發(fā)過程方法（序列過程與局部平行過程），以及5）公司高層支持者的參與。創(chuàng)新原則之三：運用戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速獲取可行技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品通常需要不同資產(chǎn)的相輔相成。為了使這一技術(shù)轉(zhuǎn)化為一項可行的產(chǎn)品，公司必須集中一系列資

11、源，包括互補性技術(shù)，市場信息，制造技術(shù)和財務(wù)能力。公司因缺乏所必需的互補性資產(chǎn)而無法將技術(shù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)產(chǎn)品是常有的事。公司可以通過延長產(chǎn)品周期而在內(nèi)部籌集資產(chǎn)。另外，公司也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速獲取互補性資產(chǎn)。例如，微軟與美國在線（AOL）的戰(zhàn)略聯(lián)盟。當微軟認識到提供互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備（如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)瀏覽器）的重要性時，它已經(jīng)輸給網(wǎng)景公司很多市場了。網(wǎng)景公司的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器NetscapeNavigator比微軟的InternetExplorer幾乎早一年進入市場。為了迅速擴大InternetExplorer的使用量并增加其市場曝光,微軟與美國最大的在線服務(wù)供應(yīng)商AOL簽署了獨家合同。在這種情況下，微軟得

12、到的資產(chǎn)是分銷渠道，鼓勵用戶迅速使用微軟的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。如微軟花時間自己建立更好的在線服務(wù)，它也許永遠不能趕上網(wǎng)景公司的Navigator所領(lǐng)先的市場。創(chuàng)新原則之四：非常謹慎地選擇和監(jiān)督聯(lián)盟伙伴并非所有為獲取互補技術(shù)而進行的聯(lián)盟都是有益的。決定聯(lián)盟伙伴提供的互補資產(chǎn)是否合適可能很困難的，尤其當通過聯(lián)盟而得到的資產(chǎn)同經(jīng)驗和知識一樣難以進行評估時。也有可能聯(lián)盟的一方只是在榨取另一方的資源而給予很少的回報。再者，公司管理層只能監(jiān)督和有效管理有限的聯(lián)盟伙伴，聯(lián)盟伙伴數(shù)量越多，公司的效率就會越低。這不僅增加了由于聯(lián)盟伙伴的數(shù)量所帶來的收益減少的可能性，而且，隨著聯(lián)盟伙伴數(shù)量的增加，會給公司帶來負收益。如果

13、公司在聯(lián)盟前對其潛在聯(lián)盟伙伴作詳細的調(diào)查，建立恰當?shù)谋O(jiān)督和執(zhí)行機制以限制其投機行為，以及限制聯(lián)盟伙伴的數(shù)量，那么這些風險是可以降低到最小的。創(chuàng)新原則之五：在項目選擇和篩選過程中考慮技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略意義評估和選擇投資項目的方法可以非常隨意也可以非常嚴謹，可以是完全定性的也可以是嚴格定量的。定量方法（如凈現(xiàn)值方法）進行具體財務(wù)評估來輔助進行戰(zhàn)略規(guī)劃和權(quán)衡決策。然而運用凈現(xiàn)值方法可能無法把握投資決策的戰(zhàn)略重要性。不對一個有負凈現(xiàn)值的項目進行投資會阻礙公司利用將來可贏利的項目，而這些項目是建立在第一次開發(fā)工作的基礎(chǔ)之上的。例如，凈現(xiàn)值分析可能會對平臺項目或派生項目的強調(diào)要比高層次研發(fā)項目或突破項目多得多

14、，因為前者顯然更可能立即從產(chǎn)品銷售中贏利。然而，如果公司只進行突破項目的基礎(chǔ)研究或開發(fā)，那么它很快會發(fā)現(xiàn)自己在技術(shù)上已經(jīng)落后，無法跟上技術(shù)革新的步伐。一些研究結(jié)果表明這些問題或許可以通過將新產(chǎn)品開發(fā)決策作為實際期權(quán)加以解決。一位首次投資基礎(chǔ)研發(fā)或突破技術(shù)的風險投資家正在購買一個實際看漲期權(quán)，以便在有價值的情況下實施該項技術(shù)。然而，期權(quán)價值隱含著這樣一個假設(shè)：我們可以用低價購買或保留這一期權(quán)然后等待時機決定是否行使這一期權(quán)。當一家公司獨立進行新產(chǎn)品開發(fā)時，這家公司也許不能以低價保住這一期權(quán)，事實上，在公司確定該技術(shù)能否成功之前，就要進行全面投資。再者，相比股票期權(quán)持有者可以等到期權(quán)價值明朗時才行

15、使權(quán)力，一家考慮新產(chǎn)品開發(fā)的公司就沒有這種運氣了。當顯示該技術(shù)可以贏利時，公司也許因為競爭對手已建立了主流標準而被排除在市場之外。雖然期權(quán)理論并非能給開發(fā)投資決策提供無懈可擊的解決方案，但它確實位評估公司的戰(zhàn)略替換方案提供了有用的視角。公司要么實行項目戰(zhàn)略，從現(xiàn)有項目中獲取直接風險收益，要么實行期權(quán)戰(zhàn)略，將重點放在新技術(shù)的開發(fā)上。雖然這兩個戰(zhàn)略并不是不可同時實行，但它們代表了公司可獲得的機會的不同視角：前者強調(diào)正在考慮的項目的短期收益，并不考慮投資的其它戰(zhàn)略意義;后者旨在評估和實現(xiàn)開發(fā)項目無形和長期收益。創(chuàng)新原則之六：采用平行開發(fā)過程在此以前，大多數(shù)美國公司對于新產(chǎn)品開發(fā)都采用序列過程，即開發(fā)

16、有序地從一個職能團隊到下一個團隊的過程。這種過程涉及多個關(guān)口，在這些關(guān)口，需要決定項目是否要進行到下一步，或退回到前一步驟進一步改進，或取消項目。通常，研發(fā)部門和營銷部門在機遇識別和概念開發(fā)階段提供信息輸入，研發(fā)部門負責產(chǎn)品設(shè)計，制造部門負責過程設(shè)計。據(jù)評論家分析如果研發(fā)部門的工程師未能與工程部門的工程師直接溝通，在產(chǎn)品設(shè)計階段這一系統(tǒng)就會出現(xiàn)問題。結(jié)果，在進行產(chǎn)品設(shè)計時并沒考慮到制造要求。序列過程沒有預(yù)警系統(tǒng)來顯示產(chǎn)品設(shè)計性能是否具有可制造性。因此，當項目處于產(chǎn)品設(shè)計和過程設(shè)計階段時，周期可以延長。為解決這一問題，并壓縮產(chǎn)品周期，公司應(yīng)采用局部平行過程。如圖3中的B圖所示，新產(chǎn)品開發(fā)階段的序

17、列執(zhí)行將位局部平行執(zhí)行所取代。比如，過程設(shè)計應(yīng)早在產(chǎn)品設(shè)計結(jié)束前開始。這樣一來，在這些不同階段間就有了密切的協(xié)調(diào)，并且減少了研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品難以制造或成本昂貴的可能性。這也可以避免在產(chǎn)品設(shè)計和過程設(shè)計間浪費時間。產(chǎn)品周期就可以壓縮了。創(chuàng)新原則之七：利用高層支持者高層支持者是指擁有權(quán)利和權(quán)威來支持項目的公司高層管理人員。研究表明高層管理人員的支持可以在多方面提高項目成功的可能性。一名高層支持者可以協(xié)助項目開發(fā)人員和資本資源的配置。這可以確保產(chǎn)品周期不受資源限制。一名高層支持者可以促進開發(fā)過程中各職能團隊間的溝通和合作?？紤]到對于壓縮產(chǎn)品周期和使產(chǎn)品性能滿足客戶需求來說，各部門的相互溝通與合作是

18、必要的，利用高層支持者應(yīng)能提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率。優(yōu)化創(chuàng)新團隊很多人一致認為跨職能項目團隊應(yīng)能增加項目成功的可能性。在這方面的研究調(diào)查了使用跨職能團隊的好處和困難，包括項目團隊的供應(yīng)商和客戶，團隊結(jié)構(gòu)的類型，團隊領(lǐng)導，以及團隊的構(gòu)成和管理。創(chuàng)新原則之八:讓不同職能部門參加項目團隊在市場營銷部門、研發(fā)部門和制造部門之間缺乏溝通對于新產(chǎn)品開發(fā)是極其有害的?？缏毮懿块T之間出現(xiàn)的誤解會導致產(chǎn)品性能不能滿足客戶需求。如果沒有市場營銷部的信息，研發(fā)部門無法設(shè)計出滿足客戶要求的產(chǎn)品。通過與研發(fā)部門密切聯(lián)系，制造部門可以確保研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品便于制造。方便制造可以降低產(chǎn)品單位成本和產(chǎn)品缺陷，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的低

19、價、高質(zhì)。同樣，如同我們早先提及的，職能部門間缺乏溝通會導致產(chǎn)品周期延長。使用跨職能產(chǎn)品開發(fā)團隊可以減少誤解。比如，克萊斯勒公司的汽車配置平臺團隊的成員就來自設(shè)計部、工程部、采購部、制造部、產(chǎn)品規(guī)劃部、財務(wù)部和市場營銷部。有著不同背景的團隊要比背景單一的團隊具有更多的優(yōu)勢。他們不同的背景可提供更寬的知識基礎(chǔ)并增加“創(chuàng)意間的相互滋養(yǎng)”。背景的多樣化可以使項目得到更多的信息資源。通過將不同職能部門的成員集中到同一項目團隊中，可以確保得到各種不同的信息資源。創(chuàng)新原則之九：讓客戶和供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)許多產(chǎn)品沒有產(chǎn)生經(jīng)濟效益是因為產(chǎn)品不能滿足客戶需求。通常人們會先考慮財務(wù)因素而后考慮市場營銷標準。這通常

20、導致不斷開發(fā)出與現(xiàn)有經(jīng)營活動密切相適配的更新產(chǎn)品。然而，篩選決策應(yīng)著重于新產(chǎn)品給客戶帶來的優(yōu)點和優(yōu)越性及其目標市場的增長。讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個更好使新產(chǎn)品滿足客戶的方法。這也許涉及到讓客戶參與實際的產(chǎn)品開發(fā)團隊，或先設(shè)計出產(chǎn)品原型，然后用戶設(shè)計延伸產(chǎn)品。通過與客戶進行有效的溝通，公司可以最大限度滿足客戶的需求。讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的道理同樣適合于供應(yīng)商的參與。通過利用供應(yīng)商的信息基礎(chǔ)，公司可以擴大其信息資源。供應(yīng)商可以是產(chǎn)品開發(fā)團隊的成員也可以作為聯(lián)盟伙伴向公司提供咨詢。不論何種情況，供應(yīng)商的想法有助于改進產(chǎn)品，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。比如，供應(yīng)商可能建議可以降低成本的不同輸入形式（或

21、輸入構(gòu)成）。另外，通過與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)，公司管理者可以確保及時有信息輸入以及快速作出必要的產(chǎn)品調(diào)整。有研究也表明了這一點，許多與供應(yīng)商有互動合作的公司能夠以更短的時間，更低的成本開發(fā)出更高質(zhì)量的新產(chǎn)品。例如，在波音公司開發(fā)波音777時，聯(lián)合航空的員工（包括工程師、飛行員、空中服務(wù)員）與波音的工程師密切合作確保飛機設(shè)計得盡可能功能全而且舒適。波音還讓通用公司和其它供應(yīng)商參與項目，以使發(fā)動機和機身也設(shè)計得盡可能相匹配。創(chuàng)新原則之十：團隊結(jié)構(gòu)應(yīng)該與項目類型匹配團隊結(jié)構(gòu)可以有不同類型：職能型、輕量型、重量型和自治型。在職能型團隊中，來自于不同職能部門的成員定期集合討論項目。雖然成員聚集在一個團隊里，但

22、他們的報酬是不與項目的表現(xiàn)掛鉤的，而且，這樣的團隊可以是暫時的。職能型團隊也沒有項目經(jīng)理及不同職能間的專門聯(lián)絡(luò)人員。參與產(chǎn)品開發(fā)過程的不同職能間通常缺乏協(xié)調(diào)和溝通。因此，產(chǎn)品周期長的危險，以及產(chǎn)品性能和客戶需求間缺乏適配的問題就變得尤為棘手。輕量型團隊有項目經(jīng)理和專門聯(lián)絡(luò)人員進行各職能間的溝通工作。在輕量型團隊里，主要資源掌握在各職能經(jīng)理手中。輕量型團隊的成員通常在一個項目上花25%的工作時間。由于這些特點，輕量型團隊經(jīng)常不能克服職能間的協(xié)調(diào)和溝通的問題。因此，輕量型團隊也許不能提高產(chǎn)品開發(fā)過程的成功率。雖然輕量型團隊有缺陷，但可能適合于派生項目，因為派生項目無需高度的協(xié)調(diào)和溝通。重量型團隊也

23、有項目經(jīng)理和專門聯(lián)絡(luò)人員。然而，一個關(guān)鍵的區(qū)別在于項目經(jīng)理的權(quán)利和影響力。重量型團隊的項目經(jīng)理是高級經(jīng)理，擁有足夠的組織影響力。他們有權(quán)重新安排人員和重新配置資源，他們可能將自己所有工作時間用于開發(fā)項目。通常，項目的核心人員將他們所有的工作時間用于該項目，并與項目經(jīng)理安排在同一地點一起工作。盡管如此，在一個重量型團隊中，成員的個人長期事業(yè)發(fā)展是與他們的職能部門經(jīng)理相關(guān)而非項目經(jīng)理。這些成員不是永久地被安排在一個項目中，而是由他們的職能部門經(jīng)理對他們進行管理，參與他們的工作表現(xiàn)評估。重量型團隊能夠打破各職能部門間的協(xié)調(diào)和溝通障礙，主要是由于項目領(lǐng)導的作用。因此，這種團隊結(jié)構(gòu)可以總體提高新產(chǎn)品開發(fā)過程的效率，