CCCC001-子公司負(fù)責(zé)人薪酬考核方案匯報(bào)稿XXXX1107

1、目 錄中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（1/2)有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有方案中基薪水平設(shè)置得比較低，因而即期可支配收入難以達(dá)到心理預(yù)期。建議在總薪酬不變的情況下，適度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升?！?子公司負(fù)責(zé)人基薪比重偏低 “”我公司負(fù)責(zé)人基薪較低，僅為社會平均工

2、資的2倍多，建議適當(dāng)提高我公司負(fù)責(zé)人基薪“目前基薪占薪酬總額的比例約20%左右，我們認(rèn)為比重偏小，一是從合理避稅的角度來說不太合理，因?yàn)槊吭掳l(fā)放基薪數(shù)額偏小，20%的稅率上限不能用足，而年度績效考核兌現(xiàn)時(shí)一次性發(fā)放的額度相對較大，個(gè)人所得稅稅率相應(yīng)提高。若適當(dāng)提高基薪比重，可減少子公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人所得稅。二是由于基薪比例偏小，績效風(fēng)險(xiǎn)抵押金比例相對偏高，按當(dāng)前的計(jì)算辦法，風(fēng)險(xiǎn)抵押金約占薪酬總額的30%左右，比基薪比例還要高”一、關(guān)于即期可支配收入二、關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有方案中風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例較高，且第一年的風(fēng)險(xiǎn)抵押金要三年后才可兌現(xiàn)，期限較長，建議適度降低風(fēng)險(xiǎn)

3、抵押金比例，或縮短延期期限。“建議抵押金以20%-30%為宜：上一年度審計(jì)無問題，可以在下一年度發(fā)放抵押金”各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反映原有方案中調(diào)節(jié)系數(shù)及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全“建議對設(shè)計(jì)企業(yè)取消從業(yè)人員平均人數(shù)調(diào)整系數(shù)，增加人均利潤調(diào)整系數(shù)，并適當(dāng)調(diào)整系數(shù)的權(quán)重，更有利于提高設(shè)計(jì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性”“建議取消”從業(yè)人員平均人數(shù)，以員工人數(shù)劃分企業(yè)規(guī)模，對做強(qiáng)做大企業(yè)并無積極的導(dǎo)向 “三、關(guān)于基薪計(jì)算方法四、關(guān)于績效薪酬計(jì)算方法部分子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，績效薪酬的計(jì)算方法復(fù)雜，各子公司難以測算出具體收入額度 ，對激勵(lì)效果有所影響“績效工資和績效獎(jiǎng)

4、勵(lì)的計(jì)算偏復(fù)雜，不確定需調(diào)控的地方較多，各子公司難以測算出具體收入額度，影響激勵(lì)效果，應(yīng)充分提煉后簡約處理”子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬方案目標(biāo)子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案要點(diǎn)子公司負(fù)責(zé)人薪酬構(gòu)成 子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案應(yīng)當(dāng)達(dá)成以下目標(biāo)1、體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，保持薪酬公平性子公司負(fù)責(zé)人薪酬水平應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)中交股份內(nèi)部價(jià)值觀念，子公司內(nèi)部負(fù)責(zé)人之間相互具備可比性，并且子公司負(fù)責(zé)人和中交股份總

5、部也具備可比性。2、加大獎(jiǎng)懲力度，提高薪酬激勵(lì)性子公司負(fù)責(zé)人薪酬體系在優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，適當(dāng)引入懲罰機(jī)制，一方面是對子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績的肯定，另一方面向子公司負(fù)責(zé)人傳遞經(jīng)營壓力。3、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬支付合理性子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬應(yīng)當(dāng)能體現(xiàn)個(gè)人角色與社會地位，提供高質(zhì)量的生活標(biāo)準(zhǔn)；績效薪酬應(yīng)當(dāng)具備足夠的吸引力與競爭性，牽引子公司負(fù)責(zé)人努力達(dá)成目標(biāo)。子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案要點(diǎn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化綜合調(diào)節(jié)系數(shù)提高即期可支配收入123妥善權(quán)衡基本薪酬與績效薪酬的不同作用，改變現(xiàn)有子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬較低而績效薪酬倍數(shù)過高的狀況，將基本薪酬與績效薪酬基數(shù)（正好完成績效目標(biāo)時(shí)的績效薪酬）比例調(diào)整為4:6，

6、績效薪酬的最高倍數(shù)限定為基薪的3倍；同時(shí)簡化績效薪酬計(jì)算方法，將原有的績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)合二為一綜合調(diào)節(jié)系數(shù)既考慮“規(guī)?！眱r(jià)值，又考慮“效益”價(jià)值，通過反復(fù)測算來確定各項(xiàng)系數(shù)，相對更全面地衡量子公司負(fù)責(zé)人承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的差異，并最終體現(xiàn)在基薪的調(diào)整上 改善基本薪酬的保障功能，同時(shí)考慮子公司負(fù)責(zé)人和中交股份領(lǐng)導(dǎo)的橫向比較，適當(dāng)上調(diào)子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬水平，完善定期調(diào)整的長效機(jī)制 降低風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例，并縮短延期期限調(diào)整前后的中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬構(gòu)成基本薪酬績效薪酬基本薪酬績效工資績效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整前調(diào)整后我們的主要思路是：將原有的績效工資與績效獎(jiǎng)勵(lì)整合成統(tǒng)一的績效薪酬，并通過調(diào)整固浮比

7、以及基本薪酬的水平，保證現(xiàn)金總薪酬仍具有充分的激勵(lì)作用，并解決了原先基本薪酬較低的問題子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整我們的建議一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司，在正好完成預(yù)定績效目標(biāo)的情況下，實(shí)際現(xiàn)金薪酬水平應(yīng)介乎副總裁與總部部門負(fù)責(zé)人之間，建議為60萬基于綜合考慮，我們建議子公司負(fù)責(zé)人績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的1.5倍，實(shí)際績效薪酬的浮動區(qū)間為基本薪酬的0-3倍（在不考慮監(jiān)控指標(biāo)加分扣分的情

8、況下）則在一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司負(fù)責(zé)人正好完成預(yù)定績效目標(biāo)的情況下（績效薪酬為基薪的1.5倍），可計(jì)算出其基薪為24萬，績效薪酬為36萬。由此，24萬成為子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值子公司負(fù)責(zé)人兩種付薪思路子公司負(fù)責(zé)人付薪原則優(yōu)勢劣勢思路1：參考所在行業(yè)薪酬水平，按市場付薪思路1-1：完全按市場付薪，通過薪酬調(diào)研得出行業(yè)內(nèi)高管薪酬水平，進(jìn)行對標(biāo)考慮到了每個(gè)子公司所在行業(yè)的特色，強(qiáng)調(diào)了薪酬的市場競爭力，有效激勵(lì)保留人才打破板塊間薪酬平衡，不利于集團(tuán)對子公司的統(tǒng)一引導(dǎo)與管控思路1-2：同時(shí)考慮行業(yè)平均薪酬水平、中交內(nèi)部板塊平均薪酬水平和本企業(yè)薪酬水平考慮到每個(gè)板塊的不同薪酬水平，薪酬支

9、付更有針對性可能會引導(dǎo)每個(gè)子公司提升員工薪酬，從而對于集團(tuán)人員成本的控制有較大壓力思路2：注重內(nèi)部平衡與橫向比較，用統(tǒng)一調(diào)控方式思路2-1：更注重子公司負(fù)責(zé)人和中交股份領(lǐng)導(dǎo)的橫向比較，用區(qū)間估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平滿足了內(nèi)部平衡與橫向?qū)Ρ鹊囊?，有利于總部的統(tǒng)一調(diào)控目前暫時(shí)無法滿足對標(biāo)每個(gè)子公司所在行業(yè)市場薪酬水平的要求思路2-2：更強(qiáng)調(diào)子公司負(fù)責(zé)人與集團(tuán)員工平均薪酬水平的關(guān)系，用集團(tuán)員工薪酬乘以倍數(shù)估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平滿足了內(nèi)部平衡的要求倍數(shù)難以準(zhǔn)確估算，難以滿足橫向比較的要求，也無法滿足對標(biāo)行業(yè)市場薪酬水平的要求該思路與中交子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案的目標(biāo)、中交的歷史與實(shí)際情況最

10、為相符我們對子公司負(fù)責(zé)人薪酬水平區(qū)間的建議40萬60萬80萬100萬20萬 我們建議：在正常完成績效目標(biāo)時(shí)（績效考核系數(shù)為1），子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平為60萬。論證思路：在已設(shè)計(jì)的高管薪酬方案以及總部薪酬方案中，在正好完成績效目標(biāo)時(shí)（績效考核系數(shù)為1時(shí)），公司高管薪酬水平區(qū)間為52萬（總法律顧問）80萬（總裁）（尚未最終確定）；部門負(fù)責(zé)人薪酬在40萬左右。我們認(rèn)為，在各層級管理者都正好完成績效目標(biāo)時(shí)，一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績水平的子公司負(fù)責(zé)人的薪酬（代表子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平），不應(yīng)超過總裁的薪酬水平（80萬），亦不應(yīng)低于部門負(fù)責(zé)人的薪酬水平（40萬），但可略高于高管薪酬水平區(qū)間的下限，因而

11、最佳值為總裁與部門負(fù)責(zé)人薪酬水平的中間值，為60萬高管層薪酬子公司負(fù)責(zé)人薪酬部門總經(jīng)理薪酬一定水平的基本薪酬能對管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低則可能對管理者的積極性產(chǎn)生負(fù)面作用薪酬包 基本薪酬我們對子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬與績效薪酬的比例建議按之前的薪酬方案，當(dāng)子公司在業(yè)績考核年度100%完成年度預(yù)定目標(biāo)時(shí)績效工資倍數(shù)為1.5績效獎(jiǎng)金倍數(shù)為1.5（假設(shè)考核得分超出上一年度50%）我們建議適當(dāng)上調(diào)子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的比例，但仍保持浮動薪酬比例大于基本薪酬比例，從而將子公司負(fù)責(zé)人的目標(biāo)現(xiàn)金薪酬固浮比調(diào)整為1:1.5 (40:60)，即績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的1.5倍。這樣，實(shí)際績效

12、薪酬為基本薪酬的0-3倍（在不考慮監(jiān)控指標(biāo)加分扣分的情況下）基本薪酬與目標(biāo)績效薪酬比為1:3（25:75）左右實(shí)際績效薪酬為基本薪酬的0-5倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在總薪酬基本不變的情況下，如果基本薪酬比例太低（水平較低），對調(diào)動子公司負(fù)責(zé)人積極性也起不到促進(jìn)作用因?yàn)樽庸臼羌瘓F(tuán)業(yè)績的直接貢獻(xiàn)者，因此我們建議子公司負(fù)責(zé)人浮動薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例因此子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值為24萬在正好完成預(yù)期績效目標(biāo)的前提下，子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平為60萬，薪酬水平區(qū)間約為30萬70萬；在正常完成預(yù)期績效目標(biāo)的前提下，子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬與績效薪酬的比例為40:60；60萬24萬36萬40

13、%60%因此，我們將子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值初定為24萬，該標(biāo)準(zhǔn)值在本薪酬報(bào)告的最后一章節(jié)將進(jìn)行測算與調(diào)整各子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬將根據(jù)該子公司的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營成果的差異，各有不同，在標(biāo)準(zhǔn)值24萬的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬的計(jì)算公式I 規(guī)模系數(shù)（可選擇總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額等）基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬II 質(zhì)量系數(shù)（可選擇總

14、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、人均利潤、主營業(yè)務(wù)收入增長率、產(chǎn)值利潤率等）綜合調(diào)節(jié)系數(shù)AmAn1.50.5綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的計(jì)算方案（1/2）先針對單個(gè)指標(biāo)，利用線性關(guān)系對應(yīng)算出每個(gè)子公司的單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)（具體計(jì)算方式詳見附件）子公司指標(biāo)示例注：因?yàn)橥顿Y子公司因剛成立，并無歷史數(shù)據(jù)，其薪酬另行制定所有子公司主營業(yè)務(wù)收入平均值，對應(yīng)調(diào)節(jié)系數(shù)為1直線1：Y= a1+ b1 X，其中，a1=0.5( - A n ) ，b1 =0.5 - 0.5( - A n ) A n直線2：Y= a2+ b2 X，其中，a2=0.5( A m - )， b2 =1.5 - 0.5( - A n ) A mY= a1+ b1

15、 XY= a2+ b2 X當(dāng)子公司總資產(chǎn) AiA n， )時(shí)，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)= a1+ b1Ai當(dāng)子公司總資產(chǎn)Ai = 時(shí)，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)=1當(dāng)子公司總資產(chǎn)Ai( , A n ，總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)= a2+ b2Ai綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的計(jì)算方案（2/2）再將每個(gè)子公司的單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，算出每個(gè)子公司的綜合調(diào)節(jié)系數(shù)子公司名總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額 調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)綜合調(diào)節(jié)系數(shù)加權(quán)平均）子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子

16、公司X14子公司X15子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28示例綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的選擇我們?yōu)榇_定綜合調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計(jì)了六種方案：單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1方案1方案3單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營

17、業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1方案4單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.2方案5方案6單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.2方案2單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.

18、10.1我們計(jì)算了6個(gè)方案之下各家子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)的不同排名，并測算與原方案的銜接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案 經(jīng)過測算，方案1與原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1與原方案的銜接性是相對最佳的，故而我們最終選擇了方案1（詳見附件：中交子公司基薪計(jì)算）方案1方案1中各單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)的涵義單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.10.1總資產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入利潤總額凈資產(chǎn)收益率經(jīng)營輸入經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營輸出主營業(yè)務(wù)收入增長率人均利潤這樣的單

19、項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)組合，既考慮到了施工單位在經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)出方面的優(yōu)勢，又考慮到了設(shè)計(jì)單位在經(jīng)營質(zhì)量方面的優(yōu)勢，做到各有兼顧，又貫徹了集團(tuán)對子公司的績效導(dǎo)向總資產(chǎn)收益率綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資

20、公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)計(jì)算結(jié)果人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 依據(jù)以上各單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)，加權(quán)平均后計(jì)算出每個(gè)子公司的綜合調(diào)節(jié)系數(shù)序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)1一航局1.153 2上航局1.106 3二公局1.062 4三航局1.054 5天航局1.051 6二航局1.046 7一公局1.009 8中港公司0.978 9廣航局0.973 10上海港機(jī)廠0.960 11中路公司0.896 12中咨集團(tuán)0.893 13三航院0.888 14四航局0.887 序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)15一公院0.879 16路橋建設(shè)0.872 17一航院0.870 18水規(guī)院0.8

21、56 19公規(guī)院0.842 20三公局0.832 21橋梁公司0.817 22四航院0.808 23二公院0.796 24隧道局0.738 25二航院0.599 26四公局0.596 27車輛公司0.528 單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.10.1我們可算出每個(gè)子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值（為24萬時(shí)） 綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬 注：鑒于投資公司剛成立，無法計(jì)算綜合調(diào)節(jié)系數(shù)，建議投資公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬由薪酬委員會討論后商定序號子公司綜合調(diào)節(jié)

22、系數(shù)基本薪酬（萬）1一航局1.153 27.672 2上航局1.106 26.544 3二公局1.062 25.488 4三航局1.054 25.296 5天航局1.051 25.224 6二航局1.046 25.104 7一公局1.009 24.216 8中港公司0.978 23.472 9廣航局0.973 23.352 10上海港機(jī)廠0.960 23.040 11中路公司0.896 21.504 12中咨集團(tuán)0.893 21.432 13三航院0.888 21.312 14四航局0.887 21.288 序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）15一公院0.879 21.096 16路橋建設(shè)0

23、.872 20.928 17一航院0.870 20.880 18水規(guī)院0.856 20.544 19公規(guī)院0.842 20.208 20三公局0.832 19.968 21橋梁公司0.817 19.608 22四航院0.808 19.392 23二公院0.796 19.104 24隧道局0.738 17.712 25二航院0.599 14.376 26四公局0.596 14.304 27車輛公司0.528 12.672 子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪

24、酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬的支付應(yīng)該與其績效考核結(jié)果掛鉤子公司負(fù)責(zé)人年度實(shí)際績效薪酬個(gè)人年度績效薪酬基數(shù)個(gè)人年度績效考核系數(shù) 其中，績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的1.5倍，績效考核系數(shù)績效考核得分100，績效考核得分的確認(rèn)辦法詳見中國交通集團(tuán)有限公司子公司負(fù)責(zé)人績效考核辦法 若不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素，績效考核得分為0-200分，則績效考核系數(shù)為0-2，則實(shí)際績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的0 - 2倍，即基薪的0-3倍若考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素，績效考核得分為0-220分，則績效考核系數(shù)為0-2.2，則實(shí)際績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的0-2.2

25、倍，即基薪的0-3.3倍注：以下薪酬測算均暫不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素各子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬的上下浮動區(qū)間子公司負(fù)責(zé)人年度績效薪酬基數(shù)為基本薪酬的1.5倍，實(shí)際績效薪酬為基本薪酬的0-3倍（暫不考慮監(jiān)控指標(biāo)的加分或扣分因素）序號子公司基本薪酬(萬)績效薪酬基數(shù)(萬)實(shí)際績效薪酬浮動區(qū)間(萬）1一航局27.672 41.508 0 - 83.016 2上航局26.544 39.816 0 - 79.632 3二公局25.488 38.232 0 - 76.464 4三航局25.296 37.944 0 - 75.888 5天航局25.224 37.836 0 - 75.672 6二航局2

26、5.104 37.656 0 - 75.312 7一公局24.216 36.324 0 - 72.648 8中港公司23.472 35.208 0 - 70.416 9廣航局23.352 35.028 0 - 70.056 10上海港機(jī)廠23.040 34.560 0 - 69.120 11中路公司21.504 32.256 0 - 64.512 12中咨集團(tuán)21.432 32.148 0 - 64.296 13三航院21.312 31.968 0 - 63.936 14四航局21.288 31.932 0 - 63.864 序號 子公司 基本薪酬（萬） 績效薪酬基數(shù)(萬)實(shí)際績效薪酬浮動區(qū)間

27、(萬）15一公院21.096 31.644 0 - 63.288 16路橋建設(shè)20.928 31.392 0 - 62.784 17一航院20.880 31.320 0 - 62.640 18水規(guī)院20.544 30.816 0 - 61.632 19公規(guī)院20.208 30.312 0 - 60.624 20三公局19.968 29.952 0 - 59.904 21橋梁公司19.608 29.412 0 - 58.824 22四航院19.392 29.088 0 - 58.176 23二公院19.104 28.656 0 - 57.312 24隧道局17.712 26.568 0 - 53

28、.136 25二航院14.376 21.564 0 - 43.128 26四公局14.304 21.456 0 - 42.912 27車輛公司12.672 19.008 0 - 38.016 注：當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬時(shí)子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬的特別支付條款如子公司年度出現(xiàn)虧損，則無論其他指標(biāo)完成如何，績效薪酬為零子公司負(fù)責(zé)人如有下列行為，其績效薪酬由集團(tuán)績效考核委員會視情節(jié)輕重，綜合考慮確定；情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分；觸犯刑律的，依法移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。主要行為包括但不限于：做假帳行為、重大決策失誤，造成公司經(jīng)濟(jì)損失、違反國家法律法規(guī)等等虧損子公司和個(gè)別子公司不納入本考核辦法。對于計(jì)

29、劃虧損子公司，以減虧金額為標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，其他指標(biāo)僅作參考，如增加虧損，績效收入為零 年度績效薪酬發(fā)放要求上繳的利潤到集團(tuán)賬戶后方能兌現(xiàn)子公司負(fù)責(zé)人績效收入。子公司負(fù)責(zé)人績效薪酬中80于當(dāng)年兌現(xiàn)，剩余20作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金延期兌現(xiàn)，在任期內(nèi)累積的風(fēng)險(xiǎn)抵押金將于任期審計(jì)后一次性發(fā)放子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)整體思路子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平和結(jié)構(gòu)比例子公司負(fù)責(zé)人的基本薪酬確定辦法子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的測算與調(diào)整中交股份此前的子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案為了保證新方案的激勵(lì)力度，我們認(rèn)為，在2007年與2

30、006年子公司業(yè)績完成程度基本相同的前提下，新方案下絕大部分子公司負(fù)責(zé)人2007年的現(xiàn)金薪酬水平，應(yīng)不低于其在原有方案下2006年的現(xiàn)金薪酬水平。單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）一航局16.62 66.5 83.199.7 二公局16.14 64.5 80.796.8 一公局15.98 63.9 79.995.9 三航局15.57 62.3 77.8593.4 中港公司15.53 62.1 77.6593.2 中路公司15.53 62.1 77.6593.2 上航局15.29 61.2 76.4591

31、.7 一公院15.09 60.4 75.4590.5 二航局14.77 59.1 73.8588.6 一航院14.41 57.6 72.0586.4 四航局14.12 56.5 70.684.7 中咨集團(tuán)13.96 55.9 69.883.8 水規(guī)院13.64 54.6 68.281.8 單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）四航院13.24 53.0 66.279.4 天航局13.08 52.3 65.478.5 路橋建設(shè)13.04 52.2 65.278.2 二公院12.64 50.5 63.275.8

32、 三航院12.31 49.3 61.5573.9 上海港機(jī)廠12.23 48.9 61.1573.4 公規(guī)院11.95 47.8 59.7571.7 廣航局11.39 45.6 56.9568.3 橋梁公司10.95 43.8 54.7565.7 二航院10.58 42.3 52.963.5 三公局10.58 42.3 52.963.5 隧道局9.52 38.1 47.657.1 四公局9.52 38.1 47.657.1 車輛公司8.65 34.6 43.2551.9 原有方案下子公司負(fù)責(zé)人2006年的現(xiàn)金薪酬水平（不同業(yè)績完成程度下） 基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算（1/3）序號子公

33、司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）1一航局27.67269.18 上升89.934 上升110.688 上升2上航局26.54466.36 上升86.268 上升106.176 上升3二公局25.48863.72 略下降82.836 上升101.952 上升4三航局25.29

34、663.24 上升82.212 上升101.184 上升5天航局25.22463.06 上升81.978 上升100.896 上升6二航局25.10462.76 上升81.588 上升100.416 上升7一公局24.21660.54 略下降78.702 略下降96.864 上升8中港公司23.47258.68 略下降76.284 略下降93.888 上升9廣航局23.35258.38 上升75.894 上升93.408 上升10上海港機(jī)廠23.0457.60 上升74.880 上升92.160 上升11中路公司21.50453.76 下降69.888 下降86.016 下降12中咨集團(tuán)21.

35、43253.58 略下降69.654 基本不變85.728 上升13三航院21.31253.28 上升69.264 上升85.248 上升14四航局21.28853.22 略下降69.186 略下降85.152 基本不變當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬時(shí)，測算出新方案下2007年各子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際現(xiàn)金薪酬（在不同考核系數(shù)下），并與原有方案下2006年子公司負(fù)責(zé)人現(xiàn)金薪酬水平進(jìn)行對比注：下降幅度在5萬以內(nèi)的為略下降，下降幅度在5萬以上的為下降基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算（2/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍） （萬）上升或下降（比較原方案中

36、績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）15一公院21.09652.74 下降68.562 下降84.384 下降16路橋建設(shè)20.92852.32 基本不變68.016 上升83.712 上升17一航院20.8852.20 下降67.860 略下降83.520 略下降18水規(guī)院20.54451.36 略下降66.768 略下降82.176 上升19公規(guī)院20.20850.52 上升65

37、.676 上升80.832 上升20三公局19.96849.92 上升64.896 上升79.872 上升21橋梁公司19.60849.02 上升63.726 上升78.432 上升22四航院19.39248.48 略下降63.024 略下降77.568 略下降23二公院19.10447.76 略下降62.088 略下降76.416 基本不變24隧道局17.71244.28 上升57.564 上升70.848 上升25二航院14.37635.94 下降46.722 下降57.504 下降26四公局14.30435.76 略下降46.488 略下降57.216 基本不變27車輛公司12.6723

38、1.68 略下降41.184 略下降50.688 略下降續(xù)：基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算（3/3）績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：12家略下降：10家下降：4家基本不變：1家績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：14家略下降：9家下降：3家基本不變：1家績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：18家略下降：3家下降：3家基本不變：3家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯?，隨著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司負(fù)責(zé)人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強(qiáng)化了薪

39、酬的激勵(lì)作用，強(qiáng)化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現(xiàn)出高業(yè)績、高回報(bào)的導(dǎo)向調(diào)整方案序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）1一航局1.15329.9782上航局1.10628.7563二公局1.06227.6124三航局1.05427.4045天航局1.05127.3266二航局1.04627.1967一公局1.00926.2348中港公司0.97825.4289廣航局0.97325.29810上海港機(jī)廠0.9624.9611中路公司0.89623.29612中咨集團(tuán)0.89323.21813三航院0.88823.08814四航局0.88723.062序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）15一公院0.8

40、7922.85416路橋建設(shè)0.87222.67217一航院0.8722.6218水規(guī)院0.85622.25619公規(guī)院0.84221.89220三公局0.83221.63221橋梁公司0.81721.24222四航院0.80821.00823二公院0.79620.69624隧道局0.73819.18825二航院0.59915.57426四公局0.59615.49627車輛公司0.52813.728考慮到略下降和下降的家數(shù)較多，我們將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬，再加以驗(yàn)算調(diào)整方案：縱向?qū)Ρ葴y算（1/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）

41、（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）1一航局29.97874.95 上升97.429 上升119.912 上升2上航局28.75671.89 上升93.457 上升115.024 上升3二公局27.61269.03 上升89.739 上升110.448 上升4三航局27.40468.51 上升89.063 上升109.616 上升5天航局27.32668

42、.32 上升88.810 上升109.304 上升6二航局27.19667.99 上升88.387 上升108.784 上升7一公局26.23465.59 上升85.261 上升104.936 上升8中港公司25.42863.57 上升82.641 上升101.712 上升9廣航局25.29863.25 上升82.219 上升101.192 上升10上海港機(jī)廠24.9662.40 上升81.120 上升99.840 上升11中路公司23.29658.24 略下降75.712 略下降93.184 基本不變12中咨集團(tuán)23.21858.05 上升75.459 上升92.872 上升13三航院23.

43、08857.72 上升75.036 上升92.352 上升14四航局23.06257.66 上升74.952 上升92.248 上升當(dāng)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值為26萬時(shí)，測算出新方案下2007年各子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際現(xiàn)金薪酬（在不同考核系數(shù)下），并與原有方案下2006年子公司負(fù)責(zé)人現(xiàn)金薪酬水平進(jìn)行對比調(diào)整方案：縱向?qū)Ρ葴y算（2/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)

44、金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）15一公院22.85457.14 略下降74.276 略下降91.416 上升16路橋建設(shè)22.67256.68 上升73.684 上升90.688 上升17一航院22.6256.55 略下降73.515 上升90.480 上升18水規(guī)院22.25655.64 上升72.332 上升89.024 上升19公規(guī)院21.89254.73 上升71.149 上升87.568 上升20三公局21.63254.08 上升70.304 上升86.528 上升21橋梁公司21.24253.11 上升69.037 上升84

45、.968 上升22四航院21.00852.52 基本不變68.276 上升84.032 上升23二公院20.69651.74 上升67.262 上升82.784 上升24隧道局19.18847.97 上升62.361 上升76.752 上升25二航院15.57438.94 略下降50.616 略下降62.296 略下降26四公局15.49638.74 上升50.362 上升61.984 上升27車輛公司13.72834.32 基本不變44.616 上升54.912 上升續(xù)：調(diào)整方案：縱向?qū)Ρ葴y算（3/3）績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：21家略

46、下降：4家下降：0家基本不變：2家績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升子公司數(shù)：24家略下降子公司數(shù)：3家下降子公司數(shù)：0家基本不變：0家績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升子公司數(shù)：25家略下降子公司數(shù)：1家下降子公司數(shù)：0家基本不變：1家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯?，隨著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司負(fù)責(zé)人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)作用，強(qiáng)化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現(xiàn)出高業(yè)績、高回報(bào)的導(dǎo)向在將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬后，現(xiàn)金薪酬水平提升的子公司將占絕大多數(shù)，從而

47、確保了新方案的激勵(lì)力度，因此，我們建議將基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值從24萬調(diào)至26萬基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值的年度調(diào)整我們建議由薪酬委員會可定期對子公司負(fù)責(zé)人基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)值（建議2007年為26萬）進(jìn)行重新審視和調(diào)整設(shè)計(jì)調(diào)整方案時(shí)可重點(diǎn)關(guān)注：中交股份每年的整體效益水平、經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況市場上可對標(biāo)公司的薪酬水平公司的人才政策目 錄中交股份子公司負(fù)責(zé)人薪酬與考核方案子公司負(fù)責(zé)人薪酬方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計(jì)分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程子公司負(fù)責(zé)人

48、績效獎(jiǎng)懲辦法各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（1/2)二、關(guān)于績效考核計(jì)分方式有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，設(shè)定績效工資考核和績效獎(jiǎng)勵(lì)考核并無必要“原辦法的績效獎(jiǎng)勵(lì)考核，以上年度各項(xiàng)考核指標(biāo)的實(shí)際完成值作為本年度的考核值進(jìn)行績效考核。其實(shí)，中交股份下達(dá)各子公司每年的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)已經(jīng)考慮了一定的增長因素，只要各子公司完成或超額完成該目標(biāo)即可，故建議取消，經(jīng)營者的薪酬由基薪加績效工資兩部分組成“一、關(guān)于績效目標(biāo)制定方法有相當(dāng)部分的子公司負(fù)責(zé)人反映，原有考核方案中，績效目標(biāo)的制定方法并不清晰，并且績效目標(biāo)的制定方法未能結(jié)合板塊的實(shí)際情況，有“鞭打快牛”的問題“績效指標(biāo)如何形成在原有

49、辦法中沒有體現(xiàn)，績效考核計(jì)劃指標(biāo)的確定應(yīng)該建立在充分溝通基礎(chǔ)之上”“建議各項(xiàng)考核指標(biāo)按行業(yè)板塊平均數(shù)下達(dá)，以更好地激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃不應(yīng)根據(jù)子公司前幾年度各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，這樣就有點(diǎn)鞭打快牛的感覺，不利于調(diào)動子公司的積極性“各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反映原有方案中考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全”根據(jù)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的原則，建議在考核指標(biāo)中，突出利潤總額的重要性，提高利潤的權(quán)重系數(shù)“”在整個(gè)考核評價(jià)體系中應(yīng)對管理提升以及企業(yè)長期持久發(fā)展增設(shè)考核指標(biāo)與權(quán)重“”成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入的比重，在某種程度上很難反應(yīng)出公司的生產(chǎn)經(jīng)營成果與水平，建議

50、去掉“三、關(guān)于考核指標(biāo)及其權(quán)重四、關(guān)于績效目標(biāo)下達(dá)時(shí)間和績效考核結(jié)果確定時(shí)間部分子公司負(fù)責(zé)人反映，績效目標(biāo)下達(dá)的時(shí)間和績效考核結(jié)果確定的時(shí)間有待合理化“因各子公司下面還有子公司、分公司等，子公司需要有時(shí)間根據(jù)公司自身發(fā)展情況對指標(biāo)進(jìn)行分解、溝通、落實(shí)，因此股份公司下年計(jì)劃指標(biāo)確定應(yīng)該在年初確定下發(fā)?！啊睂τ谏夏甓瓤己饲闆r，應(yīng)在一季度確定，這樣才能真正起到立竿見影的效果，拖的時(shí)間越長，激勵(lì)效果越不明顯“”建議以后對公司負(fù)責(zé)人的績效考核與對現(xiàn)可以適當(dāng)提早“子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定

51、方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計(jì)分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程子公司負(fù)責(zé)人績效獎(jiǎng)懲辦法中交股份子公司負(fù)責(zé)人績效考核現(xiàn)狀分析分析對象現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定現(xiàn)有績效指標(biāo)基本體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)與財(cái)務(wù)要求，但指標(biāo)分類標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，導(dǎo)向性不強(qiáng)現(xiàn)有制定目標(biāo)更多考慮各公司歷史與現(xiàn)實(shí)狀況，難以體現(xiàn)公司總體要求，同時(shí)不利于同類公司之間相互比較適當(dāng)優(yōu)化績效指標(biāo)體系改進(jìn)績效目標(biāo)制定與下達(dá)流程績效考核分為績效工資考核與績效獎(jiǎng)勵(lì)考核績效工資考核和目標(biāo)相比，基本體現(xiàn)目標(biāo)管理的要求績效獎(jiǎng)勵(lì)考核主要和去年同期業(yè)績相比，要求公司持續(xù)發(fā)展，鞭打快牛合并績效工資考核與績效獎(jiǎng)勵(lì)考核，強(qiáng)化目標(biāo)管理導(dǎo)向考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤辦法分為績效

52、工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)影響績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)的要素過多，包括考核得分、行業(yè)平均利潤、主觀判斷，不夠簡單透明，對子公司負(fù)責(zé)人激勵(lì)性不強(qiáng)合并績效工資與績效獎(jiǎng)勵(lì)，簡化考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤方式，提高績效薪酬激勵(lì)性子公司負(fù)責(zé)人績效考核將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)1、強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，避免“鞭打快?！睆?qiáng)化“以戰(zhàn)略要求設(shè)定目標(biāo)”、“自上而下分解目標(biāo)”、“自身業(yè)績和外部業(yè)績比”的管理方式，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。2、落實(shí)戰(zhàn)略，推動子公司健康發(fā)展通過對子公司的績效考核，逐漸牽引子公司發(fā)展方向與中交股份整體戰(zhàn)略方向保持一致，落實(shí)中交股份板塊發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，推動子公司健康有序地發(fā)展。3、提高獎(jiǎng)懲力度，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶實(shí)施更簡單、透明的激勵(lì)手段，提高激

53、勵(lì)效果；適當(dāng)加大懲罰力度，傳遞經(jīng)營壓力；最終實(shí)現(xiàn)對自公司負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勤罰懶。子公司績效考核的組織保障與職責(zé)分工 目標(biāo)審核委員會定位：，負(fù)責(zé)下達(dá)子公司年度經(jīng)營目標(biāo)指引、審批子公司年度經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算計(jì)劃。 建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效目標(biāo)設(shè)定的副總裁成員-公司其他高管績效考核委員會定位：負(fù)責(zé)審批子公司負(fù)責(zé)人績效考核辦法，負(fù)責(zé)對子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度績效考核并確定年度績效薪酬等獎(jiǎng)懲事宜。 建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效考核的副總裁成員-公司其他高管預(yù)算考核部：是子公司負(fù)責(zé)人績效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定子公司年度經(jīng)營目標(biāo)指引，經(jīng)由目標(biāo)審核委員會審批后下發(fā)至各子公司與子公

54、司負(fù)責(zé)人溝通并提出各子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)與權(quán)重，經(jīng)由目標(biāo)審核委員會審批后下達(dá)負(fù)責(zé)對子公司負(fù)責(zé)人階段性經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控分析、組織實(shí)施子公司負(fù)責(zé)人年度績效考核子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計(jì)分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程 優(yōu)化現(xiàn)有分類指標(biāo)，強(qiáng)化指標(biāo)的牽引導(dǎo)向子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)構(gòu)成：核心指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)核心指標(biāo)牽引各子公司關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；各子公司核心指標(biāo)設(shè)置基本一致發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)主要牽引子公司關(guān)注自身財(cái)務(wù)健康程度和經(jīng)營質(zhì)量；當(dāng)前階段

55、在不同板塊設(shè)置不同的成長指標(biāo)，時(shí)機(jī)成熟后可針對不同公司設(shè)置個(gè)性化發(fā)展指標(biāo)，牽引子公司健康發(fā)展監(jiān)控指標(biāo)牽引各子公司關(guān)注影響經(jīng)營的關(guān)鍵要素，如生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量、重大決策失誤、遵守經(jīng)營秩序等等；可以理解為子公司經(jīng)營考核的“高壓線”類指標(biāo)子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（基建板塊）子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（設(shè)計(jì)板塊）子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（疏浚板塊）子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（裝備板塊）子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（海外板塊）子公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)建議（投資板塊）子公司負(fù)責(zé)人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負(fù)責(zé)人績效考核方案整體思路子公司負(fù)責(zé)人績效考核內(nèi)容子公司負(fù)

56、責(zé)人績效目標(biāo)制定方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核計(jì)分方式子公司負(fù)責(zé)人績效考核流程 子公司負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)制定的方法根據(jù)公司總體目標(biāo)要求和各板塊目標(biāo)分解目標(biāo)（Hay建議的選擇）以公司總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)板塊，并確定各項(xiàng)指標(biāo)平均增長率的目標(biāo)以各板塊目標(biāo)為依據(jù)，考慮板塊子公司的實(shí)際情況，確定門檻目標(biāo)值T1、正常目標(biāo)值T2、挑戰(zhàn)目標(biāo)值T3三項(xiàng)目標(biāo)這種方法的優(yōu)勢：強(qiáng)化“以戰(zhàn)略要求設(shè)定目標(biāo)”、“自上而下分解目標(biāo)”、“自身業(yè)績和外部業(yè)績比”的管理方式，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后在公司現(xiàn)有目標(biāo)（計(jì)劃值）制定不夠準(zhǔn)確的時(shí)候，更需通過此方式提高確定目標(biāo)的科學(xué)性、提高制定目標(biāo)的管理水平。制定子公司績效目標(biāo)應(yīng)遵循以下原

57、則與做法預(yù)算考核部下發(fā)績效目標(biāo)指引，指導(dǎo)子公司制定年度績效目標(biāo)示例目標(biāo)指引制定方法對于營業(yè)額、利潤總額、新簽合同額、產(chǎn)值利潤率等指標(biāo)，應(yīng)以股份公司相應(yīng)指標(biāo)的正常目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值為基準(zhǔn)，參考上年度各板塊實(shí)際完成值及所占份額，結(jié)合公司對各板塊今后的發(fā)展要求，將目標(biāo)（分成目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值）分解至各板塊，以確定各板塊該項(xiàng)指標(biāo)今年的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。進(jìn)而與上年完成情況相比較，確定各板塊該項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)增長率的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。對于凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，以公司凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的正常目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值為基準(zhǔn)，參考上年度各板塊的完成情況，以及公司對各板塊今后的發(fā)展要求，分別確定各板塊凈資產(chǎn)收益率的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。應(yīng)收帳款

58、周轉(zhuǎn)率、二項(xiàng)費(fèi)用比率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)主要在于改善經(jīng)營質(zhì)量、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此暫制定目標(biāo)指引。運(yùn)用三級目標(biāo)制確定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）：是指在有利的政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素推動下，通過極大的努力才能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風(fēng)速、裝備，才能跳過去的目標(biāo)值）正常目標(biāo)值（T2）：是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過較大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來就能夠到的目標(biāo)值）。一般來說，T2是子公司年度目標(biāo)值門檻目標(biāo)值（T1）：是指在現(xiàn)有資源條件下，通過正常的努力即可實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對子公司的門檻與底線要求利潤總額10億12億1

59、5億示例目標(biāo)值內(nèi)涵三級目標(biāo)制定方法1、營業(yè)額、利潤總額、新簽合同額、產(chǎn)值利潤率等指標(biāo)的T1、T2、T3制定辦法正常目標(biāo)值（T2）。各子公司以該指標(biāo)去年完成值為基礎(chǔ)，上浮一定比例作為本公司今年的正常目標(biāo)值（T2），原則上上浮比例不低于目標(biāo)指引中該子公司所在板塊該項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)增長率的目標(biāo)值。如有特殊情況需調(diào)低上浮比例，需詳細(xì)說明理由與依據(jù)并報(bào)績效考核委員會審核。 挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。各子公司以該指標(biāo)去年實(shí)際完成值為基礎(chǔ)，上浮一定比例確定挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。原則上上浮比例不低于目標(biāo)指引中該子公司所在板塊該項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)增長率的挑戰(zhàn)值。如有特殊情況需調(diào)整T3值，需詳細(xì)說明書理由與依據(jù)，并報(bào)總裁辦公室審核。門

60、檻目標(biāo)值（T1）。以T2為基準(zhǔn)，下調(diào)一定比例作為T1。原則上門檻目標(biāo)值不低于該子公司該項(xiàng)指標(biāo)前三年的平均完成水平。2、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的T1、T2、T3制定辦法正常目標(biāo)值（T2）。各子公司將該指標(biāo)去年完成值與所在板塊凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)正常目標(biāo)值向比較，若高于板塊正常目標(biāo)值，則可以該指標(biāo)去年完成值為T2；若低于板塊正常目標(biāo)值，則需上浮一定比例確定T2，以牽引子公司達(dá)到板塊平均水平。挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）。各子公司以該指標(biāo)T2為基礎(chǔ)，上浮一定比例作為T3，原則上上浮比例不應(yīng)低于該板塊凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)挑戰(zhàn)值與目標(biāo)值的比率。門檻目標(biāo)值（T1）。以T2為基準(zhǔn)，下調(diào)一定比例作為T1。原則上門檻目標(biāo)值不低于該子公