移動(dòng)公司方向性轉(zhuǎn)型方向選擇的前提條件探討

1、中國(guó)移動(dòng)方向性轉(zhuǎn)型方向選擇的前提條件探討方向性轉(zhuǎn)型是保增長(zhǎng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn) 變。大體上可以分為對(duì)內(nèi)的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”和對(duì)外的“方向轉(zhuǎn)型”。對(duì)內(nèi)的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”包括 組織結(jié)構(gòu)專線、組織文化轉(zhuǎn)型、管理模式轉(zhuǎn)型等，移動(dòng)公司當(dāng)前正在推進(jìn)的“管理集中化” 就屬于其中的管理模式轉(zhuǎn)型。而對(duì)外的“方向轉(zhuǎn)型”包括新的業(yè)務(wù)類型的拓展、新的市場(chǎng)的 拓展等。比如當(dāng)前移動(dòng)公司向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、集客解決方案發(fā)力。對(duì)外的方向性轉(zhuǎn)型是獲取新增收入，保證企業(yè)增長(zhǎng)的一大要素，比如騰訊之所以增長(zhǎng)快 速就是因?yàn)榭偰懿粩嗟恼业叫碌氖杖朐鲩L(zhǎng)方向，從媒體到增值業(yè)務(wù)，再到網(wǎng)游，每一次轉(zhuǎn)

2、變 都為其帶來(lái)了豐厚的收益。而對(duì)內(nèi)的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”是保障對(duì)外的“方向轉(zhuǎn)型”得以成功的一 大因素。福特等大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，方向的變動(dòng)往往需要組織形式的變化予以配 合。運(yùn)營(yíng)商的方向性轉(zhuǎn)型需以既有核心能力與文化為基礎(chǔ)每一個(gè)領(lǐng)域都需要相應(yīng)的核心資源與文化移動(dòng)公司的定位是移動(dòng)信息服務(wù)專家，在此定位下，方向性轉(zhuǎn)型也需要在信息化領(lǐng)域中 找。比如信息服務(wù)、軟件服務(wù)、傳媒服務(wù)等。但是進(jìn)入任何一個(gè)領(lǐng)域都需要有相應(yīng)的核心能 力，甚至相應(yīng)的文化作為基礎(chǔ)。所以我們看到電信、聯(lián)通在進(jìn)入新的領(lǐng)域后往往習(xí)慣成立獨(dú) 立運(yùn)營(yíng)的公司來(lái)進(jìn)行新領(lǐng)域的運(yùn)作。來(lái)打造相應(yīng)的核心能力與文化。新的核心資源與文化較難創(chuàng)造當(dāng)前三家運(yùn)營(yíng)商有過(guò)

3、傳媒、電子商務(wù)、信息服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、手機(jī)應(yīng)用平臺(tái)、集客解 決方案等方面的嘗試。在嘗試的過(guò)程中，電信、聯(lián)通成立了一些獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，比如ICT 公司、傳媒公司、電子商務(wù)公司、手機(jī)游戲公司等。而中國(guó)移動(dòng)則傾向于在現(xiàn)有體制內(nèi)以基 地的形式進(jìn)行推進(jìn)。一番嘗試之后，真正能帶來(lái)較大效益的只有集客解決方案和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 中的飛信，而且其主要的效益也并非來(lái)自業(yè)務(wù)本身的收入，而是在于對(duì)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的協(xié)同 與促進(jìn)。從結(jié)果上看，是否成立獨(dú)立的公司對(duì)我國(guó)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的嘗試能否成功并沒(méi)有顯著的影 響。真正具有影響的是選擇的領(lǐng)域本身是否與運(yùn)營(yíng)商的核心能力相匹配。原因在于核心能力 與文化很難創(chuàng)造出來(lái)。電信、聯(lián)通成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的

4、公司，需要由自己的員工來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)層， 承擔(dān)管理工作，這樣就會(huì)把既有的文化復(fù)制過(guò)去。從現(xiàn)有核心資源進(jìn)行延伸應(yīng)是方向性轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)集客解決方案和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用（這里單指飛信）之所以能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)效益，很大程度上 是由于這兩類業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的關(guān)系最為密切。均是作為原有服務(wù)或者說(shuō)原有核心資 源的延伸而存在，并非是某項(xiàng)對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)全新的領(lǐng)域。集客解決方案就不用多說(shuō)了，運(yùn) 營(yíng)商賣解決方案，但掙得很大程度上只是“通道”的錢。核心在于對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的包裝。而互 聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面只有與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)的飛信（打通手機(jī)端與電腦端）獲得了較大的成功， 其他業(yè)務(wù)如移動(dòng)MM，縱然有很大的推廣力度，很長(zhǎng)的推廣時(shí)間也不盡如人意

5、。文化與核心資源所限，移動(dòng)公司可選的轉(zhuǎn)型方向較為有限移動(dòng)公司的文化所限，轉(zhuǎn)型很大程度上需依賴現(xiàn)有核心資源進(jìn)行創(chuàng)新在文化方面，移動(dòng)公司的文化是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與創(chuàng)新的企業(yè)文化與強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、不擔(dān)責(zé)任的 官文化的的結(jié)合。從企業(yè)文化上講，同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與創(chuàng)新并不矛盾，典型的代表是日本企 業(yè)。執(zhí)行力限定了創(chuàng)新的范圍，使創(chuàng)新不會(huì)出現(xiàn)方向性的錯(cuò)誤，但同時(shí)也抹殺了很多的革命 性創(chuàng)新。所以我們看到日本企業(yè)的創(chuàng)新多是在于精益求精。不斷的進(jìn)行細(xì)節(jié)上的優(yōu)化。所以， 這類企業(yè)所能做的更多的是在于精品，而很難出現(xiàn)創(chuàng)造性的突破。強(qiáng)調(diào)開放式創(chuàng)新的企業(yè)則 是以美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表，不斷的嘗試新的模式，新的領(lǐng)域，當(dāng)然失敗是必然會(huì)有的，

6、 但是這種顛覆性的創(chuàng)新，哪怕失敗10個(gè)只要有一個(gè)能夠成功其他的都能掙回來(lái)。所以也會(huì) 有著不斷的發(fā)展。如日本這種強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的創(chuàng)新固然更加適合于大型企業(yè)。但是也為其發(fā)展 的方向添加了很大的限制。最大的限制就是在于無(wú)法進(jìn)入變化較快，需要不斷的進(jìn)行顛覆性 的創(chuàng)新的行業(yè)。比如互聯(lián)網(wǎng)、文化創(chuàng)意、軟件等產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，在轉(zhuǎn)型方向的制定上也多是出 自高層領(lǐng)導(dǎo)的思考與決策，這個(gè)過(guò)程時(shí)間不會(huì)很長(zhǎng)，所以也不會(huì)錯(cuò)過(guò)轉(zhuǎn)型的窗口期。強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、不擔(dān)責(zé)任的官文化則更加抑制了創(chuàng)新，減慢了轉(zhuǎn)變的步伐。做官與做企業(yè)不 同，強(qiáng)調(diào)不能出錯(cuò)，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，而發(fā)展與否則不是最為重要的問(wèn)題。假如有一個(gè)創(chuàng)新如果成 功則能夠有100%的增長(zhǎng)，如果失敗則

7、會(huì)有10%的衰退，而失敗的幾率只有20%，如果是企 業(yè)家，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)小于收益，會(huì)愿意一試，但是做官的人則不會(huì)。因?yàn)?0%的衰退，一旦發(fā)生對(duì) 他的影響可能就會(huì)使致命的，而100%的發(fā)展就算發(fā)生，對(duì)他的好處或許也并沒(méi)有較大的體 現(xiàn)。而恰恰任何創(chuàng)新都是有風(fēng)險(xiǎn)的。所以從管理層來(lái)說(shuō)，不愿意嘗試創(chuàng)新，更不愿去進(jìn)行轉(zhuǎn) 型的決策。所以這便進(jìn)一步增加了轉(zhuǎn)型的困難。但是運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域畢竟市場(chǎng)化程度已經(jīng)較高， 競(jìng)爭(zhēng)很激烈，不創(chuàng)新肯定行不通。這時(shí)為了保證創(chuàng)新的收益，規(guī)避風(fēng)向，則紛紛強(qiáng)調(diào)基層的 創(chuàng)新，給基層一定的權(quán)限，讓他們?nèi)プ?，做得好就推廣，做不好也不會(huì)有什么大的影響。所 以，移動(dòng)公司要轉(zhuǎn)型則是從基層推動(dòng)，讓基層探索新的領(lǐng)域

8、，之后做好了就進(jìn)行推廣，直到 大家都已經(jīng)看明白這是轉(zhuǎn)型的方向了，這時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)拍板定調(diào)。集團(tuán)公司如是，省公司 如是，最終創(chuàng)新的擔(dān)子落到了地市公司的頭上。地市公司確定要在哪方面進(jìn)行創(chuàng)新，然后進(jìn) 行項(xiàng)目審批，之后做出了成果再推廣，申報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)，最后集團(tuán)公司看完覺(jué)得好再在全國(guó)推廣， 這個(gè)過(guò)程完成可能就需要1年的時(shí)間。推廣之后再經(jīng)過(guò)1至少年的觀測(cè)才能最終確定。這時(shí) 轉(zhuǎn)型的窗口期早已過(guò)去。這時(shí)，如何保證依然能有競(jìng)爭(zhēng)力？這就需要轉(zhuǎn)型的方向需要建立在 自身的核心資源上，做那些只要移動(dòng)公司去做就必然會(huì)成功的事。對(duì)移動(dòng)公司來(lái)說(shuō)，渠道、管道與信息是其三大核心資源，轉(zhuǎn)型需要以此為根基移動(dòng)公司擁有6.6億的手機(jī)用戶，在

9、渠道為王的時(shí)代，有了這么大的用戶群，不論推廣 何種手機(jī)應(yīng)用，只要能用都能夠或多或少的看到一定的成績(jī)。但是要想獲得向飛信一樣的成 功，還需要產(chǎn)品本身能夠給用戶帶來(lái)差異化的價(jià)值。同時(shí)，近萬(wàn)人的客戶經(jīng)理直銷渠道也是 移動(dòng)公司的一大優(yōu)勢(shì)，雖然移動(dòng)客戶經(jīng)理人數(shù)可能還不及電信、聯(lián)通，但是也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他 企業(yè)。對(duì)移動(dòng)通信管道的把控，也是移動(dòng)公司的一大核心資源。集客方面信息機(jī)、集團(tuán)彩鈴等 最具市場(chǎng)的業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中最成功的飛信均是基于此種優(yōu)勢(shì)。另外還有就是客戶信息資源。通過(guò)我們的Boss系統(tǒng)，我們能夠?qū)τ脩舻娜粘Ｍㄓ嵭袨?有較深的了解，加之實(shí)名制的推進(jìn)，移動(dòng)公司將掌握越來(lái)越多的客戶信息。這些信息如果能 夠有

10、效的利用好，也將是未來(lái)的一大亮點(diǎn)。并且，只有成熟的模式才會(huì)讓移動(dòng)公司借鑒為轉(zhuǎn)型的備選方向官文化的層層滲透，使移動(dòng)公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)抱有謹(jǐn)慎的態(tài)度。并且學(xué)習(xí)國(guó)際標(biāo)桿企 業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)也是移動(dòng)公司向來(lái)的習(xí)慣。在此背景下，只有被驗(yàn)證過(guò)的成熟的創(chuàng)新才會(huì)被各 層領(lǐng)導(dǎo)采納，才會(huì)有機(jī)會(huì)被付諸實(shí)踐。所以，移動(dòng)公司轉(zhuǎn)型的路徑可能就存在于當(dāng)前的模式 成功模式之中。同時(shí)，移動(dòng)公司轉(zhuǎn)型的方向也是需要具備規(guī)模效應(yīng)的這里說(shuō)的規(guī)模效益有兩個(gè)方面：一方面是體量要大，移動(dòng)公司目前每年的利潤(rùn)有1000 個(gè)億，要轉(zhuǎn)型，要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那轉(zhuǎn)型的方向當(dāng)成功后每年需要至少能夠?yàn)橐苿?dòng)公司提 供100個(gè)億的利潤(rùn)才行；另一方面是覆蓋面廣，從歷史上看，移動(dòng)公司是架好了網(wǎng)絡(luò)然后坐 著收錢的，和信息化產(chǎn)品一樣邊際成本很低，雖然現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的，但是依然會(huì)有豐厚的利 潤(rùn)，而且營(yíng)銷管理也較為統(tǒng)一。總體上來(lái)看還是比較