tcl國際化綜合案例課件

1、 第七組TCL穿越國際化第1頁，共35頁。集團TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。是TCL集團股份有限公司的簡稱，該公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。 TCL總部惠州市。第2頁，共35頁。Tcl為什么走國際化tcl走國際化發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)對經(jīng)濟全球化的必然選擇。當(dāng)前，世界性的社會化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，

2、跨國公司在世界經(jīng)濟活動中的突出作用日益明顯，“國內(nèi)市場國際化、國際競爭國內(nèi)化”的新競爭格局已經(jīng)形成。全球化的趨勢要求企業(yè)成為國際化的企業(yè)。這種趨勢不可逆轉(zhuǎn)，也無可回避。 第3頁，共35頁。TCL的發(fā)展階段第4頁，共35頁。（一）2000年之前的事1996年并購香港陸氏集團彩電項目并購之后TCL在內(nèi)地?fù)碛辛俗约旱纳a(chǎn)基地，從根本上彌補了自身企業(yè)在技術(shù)與資本上的不足，同時對于整個國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展也起到了推動作用。同時，并購的成功，也開辟了民族資本兼并外資企業(yè)、保護(hù)國企品牌的先河。而當(dāng)時，國外大企業(yè)正在大舉兼并中國企業(yè)。所以，TCL并購狙擊了這一潮流的發(fā)展，同時也為保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)開辟了一條可以嘗試的發(fā)

3、展之路。單就這一點來說，TCL對陸氏的并購在當(dāng)下具有更深刻的榜樣作用。不過并購雖然成功了，戰(zhàn)略布局也漂亮，但并沒有給TCL帶來盈利，相反是持續(xù)的虧損。第5頁，共35頁。（二）新世紀(jì)的三重奏1.家電業(yè)反攻第一戰(zhàn)2002年9月TCL國際以820萬歐元收購德國施耐德電器有限公司當(dāng)時李東生表示：這次收購施耐德的資產(chǎn)將有助于我們開拓歐洲市場的業(yè)務(wù)，位于德國圖爾克海姆的廠房，將會是我們針對歐洲市場生產(chǎn)電視及其他家庭娛樂產(chǎn)品的基地。施耐德旗下的多個品牌全是著名的電子產(chǎn)品品牌，我們由此獲得了它的分銷網(wǎng)絡(luò)。第6頁，共35頁。2003年，TCL公布了收購后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績，上半年虧損2000萬港元

4、。當(dāng)時德國著名的經(jīng)濟周刊總編輯、經(jīng)濟學(xué)家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌，因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買，只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌拿到德國去賣，德國人不可能接受。第7頁，共35頁。李東生承認(rèn)并購失敗，他給出的結(jié)論是：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費

5、品市場上的一線品牌！第8頁，共35頁。2.老大的代價2004年1月29日，TCL收購法國湯姆遜彩電公司，成立新公司 TCL 湯姆遜電子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。 TTE由TCL的下屬公司TCL多媒體股份有限公司（以下簡稱TCL多媒體）100%控股，而湯姆遜換持TCL多媒體29.32%的股權(quán)。相應(yīng)地，TCL集團持有TCL多媒體的股權(quán)則從54%減至約38%。TTE彩電總銷量突破1800萬臺，成為全球頭號彩電廠商。第9頁，共35頁。2004年8月TTE正式運營，李東生絕不可能想到一場更大的虧損已經(jīng)空降到他的頭上。2005年TCL集團報虧3億元人民幣

6、。2006年TCL集團在半年報中，為歐洲業(yè)務(wù)撥備8.31億人民幣，使TCL集團2006年上半年總體虧損7.38億人民幣。 2006年9月底，TCL多媒體的歐洲業(yè)務(wù)已累計虧損2.03億歐元，僅2006年19月份的虧損凈額就達(dá)1.59億歐元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（ 退市風(fēng)險警示特別處理）的帽子，簡稱也由“TCL”集團變更為“STTCL”。第10頁，共35頁。TCL在并購后，旗下的中國、歐洲、北美、發(fā)展中國家新興市場以及戰(zhàn)略O(shè)EM（貼牌加工）五大業(yè)務(wù)實現(xiàn)了有效互動。2004年TCL在北美市場份額達(dá)到7 8，位居第四；在歐洲市場份額達(dá)到6 6，位居第四。直接獲得湯姆遜電子專利與

7、研發(fā)隊伍，擁有其全球六大研發(fā)中心，使中國消費電子企業(yè)所處的技術(shù)商品化層面率先跨入核心技術(shù)積累階段。并購后的規(guī)模效應(yīng)突出，也使其擁有在全球的話語權(quán)，在銷售渠道、供應(yīng)鏈等方面大大削減了成本。第11頁，共35頁。是什么讓TCL仍出現(xiàn)巨額虧損呢？業(yè)內(nèi)人士主要給出了兩點原因：一是歐洲的運營成本高，尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)近幾年一直處于低利潤時期；二是在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機。第12頁，共35頁。2006年10月底，TCL集團宣布，將放棄其彩電的大部分歐洲業(yè)務(wù)，并重組TTE的業(yè)務(wù)。核心是放棄除OEM之外的所有歐洲彩電業(yè)務(wù)。其內(nèi)容包括除OE

8、M業(yè)務(wù)外的所有電視機的營銷活動都將終止；對TTE歐洲公司的大部分員工進(jìn)行重組；TCL多媒體在歐洲的部分附屬公司（包括德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克和匈牙利的銷售公司）將進(jìn)行重組；TCL多媒體也將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和存貨。這次重組花費4500萬歐元。第13頁，共35頁。3.18個月的救贖2004年4月27日，TCL集團宣布并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，這是中國企業(yè)首次與跨國公司在全球范圍內(nèi)整合手機業(yè)務(wù)，也是TCL集團并購湯姆遜后的又一大手筆。集團將通過下屬TCL通訊股份有限公司（簡稱TCL通訊）持有TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TAMP）55的股份，余下45則由阿爾卡特持有，TCL將會向TAM

9、P注入5500萬歐元，而阿爾卡特則注入4500萬歐元，并保留虧損的手機業(yè)務(wù)及600名員工；估計合資公司的資產(chǎn)凈值達(dá)1億歐元。2005年5月17日，TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的TAMP45%的股份，這意味著TCL將獨立承擔(dān)并購后所有的風(fēng)險，獨自完成并購時的承諾。第14頁，共35頁。TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移動的TCL通訊的手機年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球手機銷量第七的手機生產(chǎn)制造商。2004年8月正式運營時，李東生曾向外界表明：18個月扭虧期限前實現(xiàn)盈利。2004年第四季度，合資公司居然就出現(xiàn)了3000萬歐元的虧損，2005年第一季度的虧損甚至

10、大于TTE歐美業(yè)務(wù)的虧損。直接失誤:并購后兩個品牌的運作。間接失誤:高管流失。2006年3月實現(xiàn)盈利。第15頁，共35頁。（三）笑到最后TCL集團在2007年實現(xiàn)扭虧，全球營業(yè)收入390.63億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2007年TCL在全球各地銷售超過1501萬臺彩電，1190萬部手機。海外營業(yè)收入超過中國本土市場營業(yè)收入，成為真正意義上的跨國公司。 第16頁，共35頁。2008年TCL集團實現(xiàn)銷售收入384.1億元，其中銷售收入3

11、73.67億元，同比增長2.46%。營業(yè)利潤4.96億元，凈利潤5.01億元，同比分別增長157.6%與26.6%。 2009年公司實現(xiàn)營業(yè)收入442.95億元，利潤總額9.75億元，收入、利潤總額、分別比上年同期增長15.29%、47.85%、。 第17頁，共35頁。2010年TCL集團實現(xiàn)營業(yè)收入518.70億元，其中銷售收入502.53億元，同比增長17.09%。2011年1-9月，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入438.84億元，同比增長21.16；銷售收入428.54億元，同比增長21.23。 第18頁，共35頁。多層次國際化戰(zhàn)略第19頁，共35頁。多層次國際化戰(zhàn)略 一是TCL 在東南亞、南亞、獨

12、聯(lián)體等發(fā)展中國家推廣自有品牌。 “把那些經(jīng)濟總量較低，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在調(diào)整、增長潛力大、機會較多的欠發(fā)達(dá)國家市場，作為近期內(nèi)推行全球化戰(zhàn)略的目標(biāo)市場?！币状河杲榻B說。第20頁，共35頁。二是在發(fā)達(dá)國家一方面通過設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，作為掌握國際最新技術(shù)資訊的“窗口”和“橋梁”，發(fā)揮技術(shù)引進(jìn)與消化的功能，開發(fā)出滿足發(fā)達(dá)國家市場需求的產(chǎn)品。另一方面，發(fā)揮自己在制造領(lǐng)域的優(yōu)勢，做OEM（原設(shè)備制造）或ODM（海外開發(fā)），先以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品拓展市場，待時機成熟時再推廣自己的品牌。第21頁，共35頁。三是通過并購當(dāng)?shù)刂放?，開拓OEM、ODM 業(yè)務(wù)。繼TCL 在德國和美國分別收購了施耐德和GO-VIDEO 之后，20

13、04 年TCL 又并購重組了全球知名的彩電巨頭法國的湯姆遜彩電項目。T C L -Thomson在全球各主要市（中國、美國、歐洲等）占據(jù)領(lǐng)先的市場地位，擁有分布于各個主要消費市場（墨西哥、波蘭、泰國、越南、印尼、菲律賓、中國等）的制造基地和遍布全球（美國、法國、德國、新加坡、印度、中國等）的研發(fā)能力。第22頁，共35頁。從TCL走向國際化經(jīng)營中得到的教訓(xùn)第23頁，共35頁。1、提高企業(yè)核心技術(shù)能力“TCL”所暴露出的最大問題便是核心技術(shù)能力的差距。2006年度獲得美國專利局專利批準(zhǔn)前10名的跨國公司中，平均專利超過1000項，而“TCL”僅有266項(向中國知識產(chǎn)權(quán)局申請獲準(zhǔn))，其中大多數(shù)是實

14、用新型專利，沒有能在代表核心技術(shù)的發(fā)明專利方面取得大突破。 第24頁，共35頁。2010，第四十三屆國際消費電子展(CES)昨日在美國拉斯維加斯拉開帷幕，TCL集團首次以自主品牌形象為主導(dǎo)亮相主展廳，并推出了包括互聯(lián)網(wǎng)電視在內(nèi)的6大類液晶電視、TCL及ALCATEL品牌手機及TCL家庭娛樂信息中心等體現(xiàn)最具創(chuàng)新成果的百余款產(chǎn)品。 第25頁，共35頁。,2011年8月28日，TCL舉行“云賞天下TCL全球云生活戰(zhàn)略暨云電視發(fā)布會”，發(fā)布了四大系列超級智能云電視云.逸Z11、云.博V8200、云.卓V7300、云.尚E5300系列，這將為全球家庭帶來一種“快捷、共享、海量、立體”的全新云生活。 第

15、26頁，共35頁。通過以上所述可知，國內(nèi)資金薄弱的中小企業(yè)在制定“走出去”的戰(zhàn)略時，易采用格蘭仕OEM(貼牌生產(chǎn))模式；而對于資金雄厚的大型企業(yè)采用海爾、TCL的模式是較為合適的。 第27頁，共35頁。國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中也要不斷審視、發(fā)現(xiàn)自身的危機和不足，然后快速整合企業(yè)周邊各種資源，在自己的領(lǐng)域不斷形成自身比較優(yōu)勢，進(jìn)而不斷地聚集、提升企業(yè)核心競爭力，獲得更大的發(fā)展空間。 第28頁，共35頁。國內(nèi)制造型企業(yè)在走出去的同時還要實現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變：從模仿到自主的轉(zhuǎn)變；從工廠到市場的轉(zhuǎn)變；從貼牌到創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變；從加工向設(shè)計的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)投資海外市場，要改進(jìn)、擴展他們在全球價值鏈中的地位，不是簡單的低

16、成本制造，而是通過海外發(fā)展向價值鏈高端轉(zhuǎn)移。只有這樣，企業(yè)才能在競爭激烈的國際市場中取得有利的位置。第29頁，共35頁。2、企業(yè)擴展解決好資金鏈問題急于通過并購的方式進(jìn)行國際化的TCL， 2002年9月TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德時， TCL高層連什么叫盡職調(diào)查都不知道，就將這個公司買了下來，買下來后發(fā)現(xiàn)這個公司居然債務(wù)連天。TCL在2004年又完成對法國彩電企業(yè)湯姆遜的收購，這回TCL并沒有吸收并購施耐德時的教訓(xùn)，同樣的問題不僅再次發(fā)生而且變本加厲，TCL表現(xiàn)出對并購風(fēng)險的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。并購將原本贏利能力極佳的TCL拖入虧損的泥潭，2006年上半年，公司凈虧損達(dá)7.38億元人民幣。完成并購后

17、進(jìn)行整合時，TCL深感切膚之痛。李東生后來在多種場合感嘆“企業(yè)并購后整合成本超乎預(yù)期”。他后來承認(rèn)，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為前期估計不夠充分，對國際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。第30頁，共35頁。并購將原本贏利能力極佳的TCL拖入虧損的泥潭，2006年上半年，公司凈虧損達(dá)7.38億元人民幣。完成并購后進(jìn)行整合時，TCL深感切膚之痛。李東生后來在多種場合感嘆“企業(yè)并購后整合成本超乎預(yù)期”。他后來承認(rèn)，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為前期估計不夠充分，對國際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。第31頁，共35頁。3、提升企業(yè)文化的國際化內(nèi)涵表面上看，TCL的跨國經(jīng)營動作

18、更大，一年之內(nèi)收購了德國、法國、美國企業(yè)，湯姆遜、阿爾卡特都是國際上響當(dāng)當(dāng)?shù)闹髽I(yè)。然而TCL本身卻沒有在企業(yè)文化的國際化上提高很多。TCL的掌門人對這些被收購的企業(yè)的態(tài)度從一個側(cè)面反映出了TCL濃厚的本土文化特色。TCL在并購之前沒有認(rèn)識到國家和企業(yè)間的差別，甚至沒有聘請外部顧問進(jìn)行充分地調(diào)查研究。并購之后，在處理員工關(guān)系上鬧出了不少笑料，一個廣為流傳的故事是，李東生視察法國Thomson工廠，在周末要求召集中層經(jīng)理人員開會，卻突然發(fā)現(xiàn)周末所有人都關(guān)了手機。在中國企業(yè)家看來，只要自己覺得有必要，下屬隨時應(yīng)該服從召喚，但這種中國化或者東亞企業(yè)文化，是無法被歐美人士接受的。中國企業(yè)無法用自己喜歡的模式去改造別人，世界也不會因為中