策略大師大前研一

1、我一生欽佩的人專門(mén)多，但其中日本人卻專門(mén)少。今天要跟大伙兒介紹的大前研一則是讓我佩服的五體投地。能夠講是我的偶像。我沒(méi)親眼見(jiàn)過(guò)大前本人。只在媒體（新聞和光盤(pán)中）看過(guò)。欽佩他的理由，實(shí)在是我們二人有些相似之處：差不多上主修工程科，然后做治理的工作差不多上擔(dān)任企業(yè)咨詢工作都在寫(xiě)文章都當(dāng)老師對(duì)周遭事務(wù)抱著高度的興趣喜愛(ài)“改變”二人都“瘸”（大前有一陣子因騎摩托車受傷，瘸了好一陣子）因此從層次和內(nèi)涵來(lái)講，我是完全無(wú)法和他相比的。他像是在九重天上，而我才是娃兒起步，萬(wàn)萬(wàn)不能相提并論的。舉個(gè)例講，他今年未滿70，卻已出書(shū)近70本，平均一年寫(xiě)一本書(shū)，這是何等功力。初識(shí)大前，確實(shí)是看他的書(shū)。大約在20年前，那

2、時(shí)我和日本人做生意（我差不多上對(duì)日本人從內(nèi)內(nèi)心就有意見(jiàn)的。除了戰(zhàn)爭(zhēng)情結(jié)，還有他們到其它國(guó)家的“吃”相太難看。只是和日本人做生意，則比和西方人、和自己國(guó)人，要好多了。假如用二句話統(tǒng)括日本商人，我會(huì)講他們：實(shí)在，講信用。）對(duì)方送了我一本書(shū)：The Mind of The Strategist: The Art of Japanese Business策略家的思維日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)是英文版的。這本書(shū)對(duì)日本人，尤其是日本的生產(chǎn)策略（制造、科研、還有新產(chǎn)品），做了一步一步系統(tǒng)的介紹，同時(shí)告訴讀者，在每一個(gè)環(huán)節(jié)所需要考慮的因素，內(nèi)容專門(mén)實(shí)在，因此讀起來(lái)專門(mén)順。（不像美國(guó)書(shū)，老談一些個(gè)人的和成功者的經(jīng)驗(yàn)，讓

3、人難以捉摸、推斷）。相較起來(lái)，這本書(shū)還不如講是日本企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的作業(yè)手冊(cè)還更恰當(dāng)。聽(tīng)日本人講這本書(shū)在日本，是理工本科生畢業(yè)前的必讀書(shū)目，能夠想象它對(duì)日本企業(yè)的阻礙之深。對(duì)我而言。則透過(guò)這本書(shū)能夠了解到日本的生產(chǎn)系統(tǒng)與思維方式。和日本人談生意、講產(chǎn)品，照這本“Bible”去走。大伙兒都有共同語(yǔ)言，問(wèn)題容易解決。20年前，不明白作者叫“大前研一”，只明白是一位在美國(guó)讀書(shū)的日本人，叫“Kenichi Ohmae”，是位博士。真正聽(tīng)到大前的名字時(shí)，他差不多是麥肯錫顧問(wèn)公司的大老總了。到后來(lái)去競(jìng)選東京都知事，書(shū)生從政，本也是愛(ài)國(guó)憂民，我們且看他的這一生。他是1943年（戰(zhàn)爭(zhēng)立即結(jié)束）生于日本的福岡。因

4、此他是新教育制度的日本人。大學(xué)本科是日本早稻田的工學(xué)部。東京工業(yè)大學(xué)研究所原子力工學(xué)科碩士。后來(lái)進(jìn)入美國(guó)讀書(shū)，拿到MIT麻省理工學(xué)院的博士學(xué)位。仍然主修原子力工學(xué)，學(xué)成后即返回日本。1970年（27歲）進(jìn)入日立制作所（Hitachi）擔(dān)任核能開(kāi)發(fā)部的工程師。二年后進(jìn)入日本麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司日本分公司。因不諳治理事務(wù)，被美籍同事譏為“公牛身上的乳房”沒(méi)有用的人。三年后（32歲）大前的一日薪資（再次強(qiáng)調(diào)是“日薪”）所得破天荒的到達(dá)一萬(wàn)美元（這是在70年代中期），令人瞠目。1979年升到麥肯錫日本分公司的總經(jīng)理。1981年擔(dān)任麥肯錫總公司的董事（Director）及亞太分公司的老總。

5、1992年，因關(guān)懷政治，成立了政策市民團(tuán)體“平成維新之會(huì)”，93年成立了“一新塾”1995年從麥肯錫退休，當(dāng)年競(jìng)選東京市長(zhǎng)失利。1996年在美國(guó)史坦福大學(xué)任客座教授。1998年與加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）政策學(xué)院共同成立 Ohmae & Associates咨詢公司，并任執(zhí)行董事。創(chuàng)辦企業(yè)創(chuàng)業(yè)人養(yǎng)成學(xué)校Attackers Business School (ABS)，并自任校長(zhǎng)。1980年代早期，曾協(xié)助臺(tái)灣的“中華航空公司”作經(jīng)營(yíng)診斷，并設(shè)立麥肯錫的臺(tái)灣分公司。他是新加坡及馬來(lái)西亞的國(guó)家級(jí)顧問(wèn)，在亞洲人脈豐沛。著作等身，超過(guò)70本目前依舊“華爾街日?qǐng)?bào)”、“紐約時(shí)報(bào)”、“新聞周刊”、“哈佛商業(yè)

6、評(píng)論”、“華盛頓郵報(bào)”、“日本時(shí)報(bào)”以及其它多家出版媒體的“?！逼谧迦耍晃鞣饺斯J(rèn)為縱橫于東西文化與治理的資深顧問(wèn)與策略大師。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人譽(yù)其為當(dāng)今全球五大策略家之一。最新的報(bào)道是，他在臺(tái)灣作二小時(shí)的演講，報(bào)名門(mén)票合美金170元，有3000人購(gòu)票入席而滿座（有時(shí)專門(mén)不了解臺(tái)灣人，二小時(shí)，170元美金，能聽(tīng)到什幺樣的內(nèi)容，還不如用同樣的金額，買(mǎi)大前的五本書(shū)。仔認(rèn)真細(xì)讀來(lái)的有效。）因此，以上的內(nèi)容，并非完全讓我欽佩他個(gè)人之所在。大前讓我佩服他的地點(diǎn)，依舊他對(duì)人生的熱愛(ài)，對(duì)情況的洞悉程度，還有他獨(dú)特做事的方法和毅力。一個(gè)人如何能在有限的時(shí)刻里完成這幺多的情況，而且研究涉獵之廣，讓人結(jié)舌。我們也用

7、條例的方法，看看他的成功秘訣：不后悔對(duì)所做的任何決策，不回頭再去做利益評(píng)估。只往前看。當(dāng)時(shí)離開(kāi)日立，是放棄所學(xué)（他從大三到MIT的博士都一直研究原子爐的設(shè)計(jì)）。進(jìn)入麥肯錫是完全不同的領(lǐng)域；退出麥肯錫，投入政界失利，完全沒(méi)有一點(diǎn)“惋惜”的心理。他講：“我有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，不要想專門(mén)惋惜，而要隨時(shí)都重頭再來(lái)的勇氣。想到惋惜，人生就失敗了一半。”勤奮當(dāng)他進(jìn)麥肯錫時(shí)，是個(gè)完全的門(mén)外漢。下定苦心與工夫。研讀大量的信息，白天工作從事翻譯和答復(fù)、咨詢市場(chǎng)專業(yè)，每天搭晚上10點(diǎn)48分的電車回家。周六，周日也到公司報(bào)到。研究過(guò)去的咨詢案例。如此才了解了，也步進(jìn)了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的門(mén)檻。鍛煉自己跟一般理工科的年青人一樣，大前原

8、來(lái)也是害羞，在人前可不能講話，不知所措的。為了克服個(gè)性上的障礙，大前借用錄音機(jī)鍛煉自己，他假想自己正在對(duì)大公司的老總或是外國(guó)客戶做演示，在錄音機(jī)上練習(xí)，日文、英文全來(lái)。然后反復(fù)地聽(tīng)、改、再練，一直到自己認(rèn)為中意為止（這不是我們?cè)谏涎菔炯记蓵r(shí)就常建議大伙兒的方法嗎？只是那時(shí)的大前沒(méi)有錄像，不知他的形體語(yǔ)言是如何鍛煉的？）類似這種演示技巧鍛煉，大前不斷地用他自己的獨(dú)特方式挑戰(zhàn)自己，比如講：考慮挑戰(zhàn) 他在每天的通勤（搭電車）時(shí)段里，對(duì)任何事物都保持高度的興趣，他把每天看到的第一個(gè)廣告，就當(dāng)成當(dāng)天的功課。比如講，他看到的是蛋糕的廣告，他就假設(shè)他要去向蛋糕公司的主管去做咨詢演示。因此在考慮該用什幺信息、

9、什幺目標(biāo)、什幺方式來(lái)達(dá)成這種任務(wù)。如此日復(fù)一日，訓(xùn)練出他自己完整的思維邏輯，這種考慮適應(yīng)，大前一直沒(méi)有停過(guò)。事實(shí)上，他差不多培養(yǎng)出一個(gè)車站接一個(gè)車站更換主題的快速考慮能力（下一個(gè)車站有下一個(gè)新的廣告出現(xiàn)），他講：“要訓(xùn)練出對(duì)顧客提出的問(wèn)題，立即能在腦子里分析，找答案的迅速反應(yīng)能力?！别B(yǎng)成記錄的適應(yīng) 在麥肯錫的第一年（時(shí)年30歲出頭），他把經(jīng)驗(yàn)所學(xué)全部寫(xiě)在筆記本上（他本來(lái)就有記錄大小雜事的適應(yīng)）。在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，有家雜志社，情愿為他出書(shū)，將這些雜記整理付梓，一賣十六萬(wàn)冊(cè)，一時(shí)名聲大噪，演講邀約不斷，一年幾百場(chǎng)，帶給公司大批的顧客，再由此走入國(guó)際到海外演示日本式的經(jīng)營(yíng)治理，自此平步青云。 （反思

10、國(guó)內(nèi)的年青人，假如在三十歲有了像大前的成功經(jīng)驗(yàn)，幾乎會(huì)毫不考慮地離開(kāi)麥肯錫，自立門(mén)戶。殊不知，如此就葬送了新知識(shí)、新視野的源泉。針關(guān)于此大前講現(xiàn)在差不多不是白手起家的時(shí)代，個(gè)人再努力，也打只是既有的大企業(yè)。只是他也講大企業(yè)在信息時(shí)代也變了。往常有General Electric/GE、General Motor/GM，然而現(xiàn)在就不可能有一家General Internet，這一段話頗堪考慮。） 魔鬼的十五年 大前把一個(gè)人的35歲到50歲，稱作是“魔鬼的十五年”，因?yàn)?5歲的人大多進(jìn)入公司有十年以上的年資（或工作經(jīng)驗(yàn)），工作熟練以后，即不求知識(shí)上的上進(jìn)，只會(huì)消極于公司里的政治或人際關(guān)系，自我進(jìn)展

11、停頓，他講這是人生十五年的魔鬼年代，直到退休。相關(guān)于此，他提倡： 提升個(gè)人的價(jià)值 他講要當(dāng)“知識(shí)白領(lǐng)”，不能靠政府，不能靠企業(yè)，只有自己提升自己。他講： “不做知識(shí)的懶蟲(chóng)”，投資自己，提高自己的附加價(jià)值，培養(yǎng)自己不論處于什幺情況下，都能存活的本領(lǐng)。我們能夠在上班的時(shí)刻動(dòng)腦筋改善自己的工作領(lǐng)域，然后利用下班時(shí)刻充電。 “不給自己設(shè)限”，他講公司里的“職務(wù)講明書(shū)”，事實(shí)上有礙于知識(shí)白領(lǐng)的培養(yǎng)，他給年青人的建議是“三十歲往常失敗三次”。因而提出 “不要怕犯錯(cuò)”，重點(diǎn)要有勇氣重新開(kāi)始，他講沒(méi)有失敗過(guò)的人和企業(yè)，方法一定僵硬。他講失敗才是最好的歷練。你同意他的講法嗎？我同意。我們辦教育、做培訓(xùn)，不光只談

12、成功經(jīng)驗(yàn)，去體會(huì)一下錯(cuò)誤決策，去嘗試一下失敗，或許成長(zhǎng)更快。 “不挑工作”，他講他這一生面試過(guò)幾千人，他講成功的人和不成功的人，只有一個(gè)特不清晰的差不：那確實(shí)是成功的人不論什幺工作都不挑，可不能計(jì)較，可不能去選擇工作，而是會(huì)積極地去做，他講：“只要站在顧客的立場(chǎng)去考慮，去學(xué)習(xí)，就能成功?！苯?jīng)常寫(xiě)作這是我個(gè)人最佩服之處，他如何完成寫(xiě)作與寫(xiě)作打算呢？專門(mén)有意思：他每年先選一個(gè)主題，范圍極為多元（翻看他的著作目錄，幾乎無(wú)行不入，無(wú)題不談），舉凡稅法、金融、經(jīng)驗(yàn)、國(guó)家（如談中國(guó)）、治理、個(gè)人成長(zhǎng)都有（在此特不介紹：全球化和無(wú)國(guó)界The Borderless World差不多上大前首先提出的），他把他的

13、寫(xiě)作主題和方法，寫(xiě)在圣誕卡、賀年卡里，告訴全球的親朋好友，他的寫(xiě)作目標(biāo)，給自己一些壓力，然后從各個(gè)可能的途徑，給自己找到第一手信息，然后合成一本書(shū)，如此持續(xù)二十年，累積了許多跨行知識(shí)。在寫(xiě)作中，他是第一個(gè)預(yù)測(cè)前蘇聯(lián)將解體的學(xué)者。大前研一的著作等身，共出版70余本書(shū)，跨越日、美二大市場(chǎng)，近年的聞名之作包括（指美國(guó)版） The Invisible Continent：Four Strategic Imperatives of the New Economic看不見(jiàn)的新大陸，2001 The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinke

14、d Economic無(wú)疆域的世界，1999The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies民族國(guó)家的終結(jié)，1998今天我們?cè)谀莻€(gè)地點(diǎn)臨時(shí)不談大前的策略與論點(diǎn)，僅就他個(gè)人生活的一些點(diǎn)滴與大伙兒分享。假如您對(duì)他的治理策略有興趣，我們能夠稍后再談。前面講過(guò)，他在各地人脈豐沛，與各國(guó)政要均有來(lái)往，他自認(rèn)自己的戶籍是“世界”，他講他是一個(gè)世界公民，貫徹他的“無(wú)國(guó)界”理論。他對(duì)日本人的批判專門(mén)“不日本”，他講日本人專門(mén)平均，沒(méi)有高手，沒(méi)有低手，包括政治人物在內(nèi)（他講日本的政治人物假如太厲害，就可不能被推舉出來(lái)，被推舉出來(lái)的，只要他可不能

15、做什幺就好了。哈！）他講日本人沒(méi)有世界觀，只會(huì)“往內(nèi)看，往下看，往后看”，八十年代，日本在全球揮霍鈔票，并購(gòu)他國(guó)企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)土地，財(cái)大氣粗，霸氣傲慢。但實(shí)際上，日本人沒(méi)有和世界溝通的共同語(yǔ)言，日本不了解世界的價(jià)值觀，有的只是隔離于世界的狹隘觀（果真如此，現(xiàn)在的日本就可不能侵略他國(guó)了）。因此大前講，在以后IT的萬(wàn)里長(zhǎng)城里（見(jiàn)看不見(jiàn)的新大陸一書(shū)，建議由日本沿著亞太邊緣直到澳紐結(jié)成一條以IT為主的萬(wàn)里長(zhǎng)城。），日本的比重專門(mén)低，因?yàn)榭刹荒苤v英文，充其量日本只占10%，日本人英文不行，因此日本沒(méi)有全球的通訊媒體，如CNN在香港，CNBC（哥倫比亞新聞廣播公司）在新加坡。他預(yù)測(cè)到日本八十年代末期的泡沫經(jīng)濟(jì)

16、到來(lái)，因此在泡沫來(lái)臨之前，他把他自己在東京的停車間賣了，到海外換到了八棟房子。他確實(shí)是有這種掌握“投資杠桿”高倍數(shù)經(jīng)濟(jì)（The Multiple Economy）的策略，以他的講法，今天投資策略的本益比應(yīng)該是250倍（或借貸比），因此像索羅斯和羅勃森（J. Robertson）能夠和國(guó)家對(duì)抗。他專門(mén)喜愛(ài)新加坡，他對(duì)李光耀講新加坡現(xiàn)在在搞新帝國(guó)主義（到蘇州、印度、越南建工業(yè)區(qū)）。前面也提到他書(shū)生治國(guó)的方法，想把經(jīng)營(yíng)企業(yè)的改革策略投入到政治和治理國(guó)家上，因此在離開(kāi)麥肯錫之后，就去競(jìng)選東京市長(zhǎng)。失利后宣稱不再過(guò)問(wèn)政治，但對(duì)“國(guó)民”之事，仍不稍減，因此他在東京創(chuàng)設(shè)了：一新塾：以培養(yǎng)日本以后的政界領(lǐng)導(dǎo)人

17、為目標(biāo)，是一所策略學(xué)校，希望能夠推動(dòng) “積極主動(dòng)的市民”，不要批判，不要論政，用行動(dòng)和勇氣來(lái)改革日本，那個(gè)學(xué)?，F(xiàn)在是“不賠不賺”，只在培養(yǎng)人才，學(xué)校的經(jīng)費(fèi)是由學(xué)生的課程內(nèi)容和畢業(yè)論文，編輯出書(shū)而獲利（其中一本制造新日本已是暢銷書(shū)）。Attackers Business School則以培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家為目的，目前的畢業(yè)生中，差不多超過(guò)200名企業(yè)新大亨了。談到投入政界，競(jìng)選市長(zhǎng)，他在擁擠的東京都，以摩托車穿梭代步，便于察訪市政，了解并于市民懇談。有一天不知怎的，從摩托車內(nèi)摔下，沒(méi)有人發(fā)覺(jué)，好在有手機(jī)，靠手機(jī)求救。那個(gè)車禍讓他瘸了好一陣子。大前的個(gè)人喜好還包括潛水、滑雪、吹豎笛（他能夠隨時(shí)來(lái)一段豎笛演奏），還寫(xiě)了一本教人如何“玩樂(lè)的心”的書(shū)。他在自己辦公大樓里設(shè)了一座自己的衛(wèi)星電視臺(tái)，充分運(yùn)用及發(fā)揮媒體及網(wǎng)路的優(yōu)勢(shì)。他成立了一家Platform公司。正和NTT（日本電話電信），Pioneer（先鋒），Duskin，Toshiba（東芝）等六家公司合作開(kāi)發(fā)網(wǎng)路電視機(jī)，把IT，網(wǎng)路帶入實(shí)際的生活起居，包括家庭活動(dòng)、投資打算等等。他寫(xiě)了一本叫上班族生死存亡戰(zhàn)建議上班族“獨(dú)立求生”，制造知識(shí)的附加價(jià)值。把每天的工作由“消化型的工作”，“變成制造型的工作”。他把上班族分成三類型：1. 單純勞動(dòng)集中型 2. 知識(shí)勞動(dòng)集中型。他認(rèn)為不管如何樣的勞