淺析家族式管理機(jī)制

1、目錄淺析家族式管理機(jī)制一、家族式管理的概念及特征家族式管理的概念家族式管理的特征二、家族式管理的優(yōu)缺點(diǎn).家族式管理的優(yōu)點(diǎn).家族式管理的缺點(diǎn)三、制約因素與對(duì)策家族式管理的現(xiàn)狀家族企業(yè)存在三大弊端與對(duì)策.外在環(huán)境對(duì)家族式管理的影響.內(nèi)在環(huán)境對(duì)家族式管理的影響.家族企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的成因及其規(guī)避方法、家族式管理的概念及特征家族式管理的概念家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。家族 式管理成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行資本原始積累的唯一選擇， 也對(duì)民營企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。文化和倫理道德原因從文化、倫理道德上看，我國民營企業(yè)選擇家族式管理 模式是儒家家族主義在經(jīng)營模式上的體現(xiàn)。中國傳統(tǒng)

2、文化主 流是儒家文化，其核心是儒家家族主義，它特別強(qiáng)調(diào)家庭價(jià) 值，強(qiáng)調(diào)成員對(duì)家族繁榮和延續(xù)所承擔(dān)的義務(wù)。另外，中國 傳統(tǒng)社會(huì)結(jié)構(gòu)的差序式結(jié)構(gòu)也是以家族為社會(huì)細(xì)胞、按家族 倫理而擴(kuò)展組織的，其它社會(huì)組織在一定意義上都是家族的 放大。中國幾千年的家文化，正是家族式管理模式生長的土 壤。家族式管理模式的效率優(yōu)勢(shì)在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的家族式管 理模式，作為所有者的獲利沖動(dòng)可以通過經(jīng)營者的角色直接 實(shí)現(xiàn)，憑借著所有者、經(jīng)營者二位一體的高度 責(zé)任心，對(duì)市 場機(jī)遇的準(zhǔn)確把握，靈活多變的 經(jīng)營策略，可以減少經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。家族式管理模式的組織優(yōu)勢(shì)從現(xiàn)實(shí)的角度來看，民

3、營企業(yè)選擇家族式管理模式也是 對(duì)我國目前缺乏市場環(huán)境信任機(jī)制的反映。在社會(huì)變遷的過 程中，交易中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是相當(dāng)大的。出 于安全的考 慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的 血緣、親緣、地緣關(guān)系和相關(guān)的 社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源構(gòu)建起一個(gè)具 有強(qiáng)烈而全面的信任關(guān)系，可以迅速建立新的集團(tuán)認(rèn)同。家族式管理模式的成本優(yōu)勢(shì)家族成員有著共同的家族整體利益，利益的一致性降低 了心理契約成本和監(jiān)控成本，有利于降低企業(yè)內(nèi)部 管理成本 符合管理學(xué)最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短 的時(shí)間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本積累。因此，這種家族式管理模式幾乎成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行 資本原始積累的唯一

4、選擇，而家族式管理模式也對(duì)民營企業(yè) 順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。但是當(dāng)企業(yè)完成 了資本的原始積累，企業(yè)開始發(fā)展壯大后，依然過分依賴于 傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源就將會(huì)嚴(yán)重束縛企業(yè)的進(jìn)一步 發(fā)展。家族式管理的特征1、首先是在企業(yè)內(nèi)部擁有的權(quán)力與地位與 老板的信任度、忠 誠度息息相關(guān)，而不是職務(wù)高低?？偨?jīng)理也沒用，小主管可 能擁有很大的權(quán)力。2、管理的有效性：執(zhí)行力既不是根據(jù)你的職位高低， 也不是根據(jù)指令、計(jì)劃正確與否，而是取決于相互之間的面 子，不是看事情本身該不該做的問題，營造了這么一種氛圍。3、對(duì)行為的評(píng)價(jià)，家族式企業(yè)不是從實(shí)際效果，而是根 據(jù)老板的好惡確定。你做得好，但你高傲，也

5、不會(huì)給你很高 的位子。在這種企業(yè)里老板營造的氛圍只是逐步忠誠于他的 團(tuán)隊(duì)，而不是以市場、客戶為主的團(tuán)隊(duì)。4、從企業(yè)文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業(yè)里， 是以人際關(guān)系為導(dǎo)向，最終看跟老板的關(guān)系，而不是以業(yè)績。 這樣會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果，如果老板事業(yè)心特強(qiáng)，是完全跟著市 場走的，那么這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)打造好，在市場上也有很好 表現(xiàn)，老板決定一切，像李嘉誠。家族式企業(yè)在市場并不是 不好，但這樣就會(huì)很冒險(xiǎn)，老板一不行、一失誤企業(yè)就完了。 企業(yè)的成敗全系于一個(gè)人；其次是親情文化濃烈。就企業(yè)文 化來說，這是好的，但這會(huì)衍生出一些問題，既然是親情文 化，必然會(huì)導(dǎo)致親疏有別，產(chǎn)生圈子文化，有親系嫡系的分 化。不過

6、，這種文化的好處在于讓人際關(guān)系變得濃烈，可是 圈子會(huì)演化成幫派、幫派文化、勢(shì)力文化。這一切都會(huì)最終 導(dǎo)致偏離了企業(yè)的既有軌道，嚴(yán)重影響企業(yè)以市場為中心的導(dǎo)向。二.家族式管理的優(yōu)缺點(diǎn)家族式管理的優(yōu)點(diǎn)盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的 生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)， 集中表現(xiàn)在：一是企業(yè)的員工多實(shí)行 終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流 動(dòng)，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保 員工的整體素質(zhì)高。二是職工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終 身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦 跳槽到新的 企業(yè)，工資福利就重新 從零開始。因而將員工的利益和命運(yùn) 與

7、企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以 行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較 多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西 方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡 性事件。四是對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效 地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較 強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著 “知恩 圖報(bào)”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親 緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加 倍的努力去報(bào)答，如若某人忽視或違背了這種倫理價(jià)值

8、觀和 行為準(zhǔn)則，則會(huì)引起公眾的指責(zé)，有時(shí)很難在社會(huì)上立足。家族式管理的缺點(diǎn)家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種 管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益， 但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo) 和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒 有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間 的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的 制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管 理機(jī)制和良好的組織秩序。家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端 正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也 要求有一技之長，他們?cè)S

9、多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù) 領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他 們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗 也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系 時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己 人”和 “外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義 氛圍。外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我 群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來與管 理者或“自己人”抗

10、爭，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么 凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。三.制約因素與對(duì)策.家族式管理的現(xiàn)狀：1、改制為股份制，分幾塊請(qǐng)專業(yè)的經(jīng)理人操作，自己家人主要 是股東，有問題了例會(huì)。例如：2、技術(shù)推廣3、市場銷售4、研發(fā)登記5、生產(chǎn)代工等.家族企業(yè)存在三大弊端與對(duì)策弊端之一障礙組織機(jī)制障礙隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)， 由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)常 會(huì)處于兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)， 管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這使得企業(yè)的制 度因?yàn)闆]有普遍的約束力而無法有效執(zhí)行，這給企業(yè)內(nèi)部管 理留下了隱患。家族

11、式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)是，可以共苦但 不可同甘。創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所暫時(shí)緩解， 但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)一一分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的 健康成長造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)力的態(tài)度出現(xiàn) 分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能反目。弊端之二人力資源的限制家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力多少有某種天 生的排斥心理。而家族式企業(yè)中的外來人員因?yàn)楹茈y享受股 權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入企業(yè)。另外，由 于準(zhǔn)以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正 如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在 于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才 能的人進(jìn)不來，而

12、且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。在具體問題上大家又各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！北锥酥强茖W(xué)的決策制度決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保 證，許多企業(yè)家在成長過程中，靠的就是果敢善斷、因?yàn)樽?住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會(huì)而成功。但是隨著企業(yè)的發(fā)展， 外部環(huán)境的變遷，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大， 不像創(chuàng)業(yè)初期那樣果敢，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回 來。一旦企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)失效，后果不堪設(shè)想。這個(gè)時(shí)候， 保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得愈發(fā)重要。.外在環(huán)境對(duì)家族式管理的影響任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動(dòng)的；任何管理也都要在 一定的環(huán)境中進(jìn)行，這個(gè)環(huán)

13、境就是管理環(huán)境。管理環(huán)境的特 點(diǎn)制約和影響管理活動(dòng)的內(nèi)容和進(jìn)行。管理環(huán)境的變化要求 管理的內(nèi)容、手段、方式、方法等隨之調(diào)整，以利用機(jī)會(huì)， 趨利避害，更好地實(shí)施管理。尤其對(duì)于 行政管理來說，管理 環(huán)境的影響作用更是不可忽視。這是由行政環(huán)境的特點(diǎn)所決 定的。.內(nèi)在環(huán)境對(duì)家族式管理的影響管理環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境一般有政治環(huán)境、 社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì) 環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境有人力資源環(huán)境、物力資源環(huán)境、財(cái)力資源環(huán) 境以及內(nèi)部文化環(huán)境。外部環(huán)境是組織之外的客觀存在的各種影響因素的總和。它是不以組織的意志 為轉(zhuǎn)移的，是組織的管理必須面對(duì)的重要影響因素。對(duì)非政府組織來說，政治環(huán)境包

14、括一個(gè)國家的政治制度，社會(huì)制度 執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法規(guī)法令等。文化環(huán)境包括一個(gè)國家 或地區(qū)的居民文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、道德觀念、價(jià)值觀念等。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響組織，特別是企業(yè)的重要環(huán)境因素，它包括宏觀和微觀兩 個(gè)方面。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢(shì)，國民收 入、國民生產(chǎn)總值等。通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展 速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就 業(yè)程度等因素。科技環(huán)境反映了組織物質(zhì)條件的科技水平?？萍辑h(huán)境除了 直接相關(guān)的技術(shù)手段外，還包括國家對(duì)科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；技術(shù) 發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商

15、品化速度；專利及其保護(hù)情 況等。自然環(huán)境，包括地理位置、氣候條件及資源狀況。地理位置是制約 組織活動(dòng)一個(gè)重要因素。對(duì)于不同的組織有一般的共同環(huán)境，同時(shí)也要在一定的特殊領(lǐng)域內(nèi)活 動(dòng)。一般環(huán)境對(duì)不同類型的組織均產(chǎn)生某種程度的影響，而與具體領(lǐng)域有 關(guān)的特殊環(huán)境則直接、具體地影響著組織的活動(dòng)。如企業(yè)需要面對(duì)的特殊 環(huán)境包括現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭對(duì)手、替代品生產(chǎn)情況及用戶和供應(yīng)商 的情況。外部環(huán)境與管理相互作用，一定條件下甚至對(duì)管理有決定作用。 外部環(huán)境制約管理活動(dòng)的方向和內(nèi)容。無論什么樣的管理目的，管理活動(dòng)都必須從客觀實(shí)際出發(fā)。脫離現(xiàn)實(shí)環(huán)境的管理是不可能成功的。“靠山吃山，靠水吃水”一定程度上反映 了

16、外部環(huán)境對(duì)管理活動(dòng)的決定作用。同時(shí)外部環(huán)境影響管理 的決策和方法。當(dāng)然，管理對(duì)外部環(huán)境具有能動(dòng)的反作用。內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的各種影響因素的總和。它是隨組織產(chǎn)生 而產(chǎn)生的，在一定條件下內(nèi)部環(huán)境是可以控制和調(diào)節(jié)的。人 力資源對(duì)于任何組織都始終是最關(guān)鍵和最重要的因素。人力 資源的劃分根據(jù)不同組織、不同標(biāo)準(zhǔn)有不同的類型。比如企 業(yè)人力資源根據(jù)他們所從事的工作性質(zhì)的不同，可分為生產(chǎn) 工人、技術(shù)工人和管理人員三類。物力資源是指內(nèi)部物質(zhì)環(huán) 境的構(gòu)成內(nèi)容，即在組織活動(dòng)過程中需要運(yùn)用的物質(zhì)條件的 擁有數(shù)量和利用程度。財(cái)力資源是一種能夠獲取和改善組織 其他資源的資源，是反映組織活動(dòng)條件的一項(xiàng)綜合因素。財(cái) 力資源

17、指的是組織的資金擁有情況、構(gòu)成情況、籌措渠道、 利用情況。財(cái)力資源的狀況決定組織業(yè)務(wù)的拓展和組織活動(dòng) 的進(jìn)行等。文化環(huán)境是指組織的文化體系。包括組織的精神 信仰、生存理念、規(guī)章制度、道德要求、行為規(guī)范等。內(nèi)部環(huán)境隨著組織的誕生而產(chǎn)生，對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn) 生影響。內(nèi)部環(huán)境決定了管理活動(dòng)的可選擇的方式方法，而 且在很大程度上影響到組織管理的成功與失敗。.家族企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的成因及其規(guī)避方法企業(yè)并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（一）融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證 并購順利進(jìn)行。由于企業(yè)并購動(dòng)輒涉及上萬億元的資金，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的籌資渠道在短時(shí)間內(nèi)籌集到所需資金是關(guān) 系到并購活

18、動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。不同的融資方式存在不同的融資 風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購的融資決策將對(duì)企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生 重大影響。1.債務(wù)性融資風(fēng)險(xiǎn)在我國，國有企業(yè)的平均負(fù)債率高達(dá)65%70%，同時(shí)我國 金融政策較為嚴(yán)格，使得并購資金的來源十分困難。國家規(guī)定， 銀行信貸資金主要是補(bǔ)充企業(yè)流動(dòng)資金和固定資金的不足，沒有 進(jìn)行并購的信貸項(xiàng)目。另外，企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)較大，需要資金量也 大，商業(yè)銀行難以支持。我國企業(yè)債券、股票的發(fā)行基本上都是 為企業(yè)籌集固定資產(chǎn)投資資金，審批嚴(yán)格，?？顚Ｓ?，再加上銀 行信貸資金切塊分割、規(guī)?？刂频捏w制也不利于并購資金的籌 集，信貸資金的地域化使得跨地區(qū)并購相當(dāng)困難。債務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn) 來源于

19、收購方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。債務(wù)融資由于 債務(wù)放大了收益的波動(dòng)，它比股權(quán)方法風(fēng)險(xiǎn)更大。由于并購融資 方式不同以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所 需的長期資金和短期資金、自有資本與債務(wù)資金的投入比例存在 差異。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)被并購企業(yè)負(fù)債償還期限的長短及維持正 常營運(yùn)資金的多少來做好投資的不同回收期與借款的種類相互 配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。2.權(quán)益融資風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益融資雖然可以通過發(fā)行股票迅速籌集到大量資金，沒有 固定的到期日和付現(xiàn)的上下限，資本風(fēng)險(xiǎn)較小，但是，我國對(duì)股 票融資要求較為苛刻。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)權(quán)益融資而不斷努力試圖達(dá) 到融資標(biāo)準(zhǔn)，跨度時(shí)間長，不利于搶占并購時(shí)機(jī)，而且股

20、票融資 不可避免地會(huì)改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將會(huì)稀釋大股東的控制權(quán)。 股票融資主要有普通股融資和優(yōu)先股融資。普通股融資的風(fēng)險(xiǎn)主 要有：第一，由于普通股股東通常都享有投票權(quán)，因而發(fā)行太多 普通股易分散企業(yè)控制權(quán)；第二，過多的普通股融資會(huì)使企業(yè)無 法達(dá)到平均資金成本為最低的最佳資本結(jié)構(gòu)；第三，無法享受到 像債券融資一樣的稅前抵扣優(yōu)勢(shì)；第四，對(duì)外發(fā)行新股，容易使 新股東坐享其成，即當(dāng)未來企業(yè)的盈余激增，新股東與舊股東享 有同樣的權(quán)利；第五普通股融資的審查成本較高且普通股的定價(jià) 通常較債券或優(yōu)先股低，因而普通股的承銷費(fèi)用通常要較優(yōu)先股 或債券的承銷費(fèi)用高。優(yōu)先股融資的風(fēng)險(xiǎn)在于，優(yōu)先股的稅后資 金成本要高于

21、負(fù)債的稅后資金成本。由于優(yōu)先股股東往往負(fù)擔(dān)了 相當(dāng)比例的風(fēng)險(xiǎn)，卻只能收取固定的報(bào)酬，因而在發(fā)行效果上不 如債券。（二）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購價(jià)格是并購雙方最關(guān)心的問題。合理的并購價(jià)格以對(duì)目 標(biāo)企業(yè)價(jià)值的科學(xué)評(píng)估為前提，是并購成功的基礎(chǔ)。目前我國對(duì) 目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的合理性受到諸多因素的影響。信息不對(duì)稱可引起并購公司估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。由于目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部 人員與并購方之間存在著信息不對(duì)稱，上市和非上市的目標(biāo)企業(yè) 在高質(zhì)最的信息資料獲取方面存在較大的差異，容易形成目標(biāo)企 業(yè)價(jià)值評(píng)估的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評(píng)估指標(biāo)體系，其相 關(guān)的規(guī)定也多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。并購過程中人的

22、 主觀性對(duì)并購影響很大，并購并不能按市場價(jià)值規(guī)律來實(shí)施。缺乏服務(wù)于并購的中介組織，無法降低并購雙方的信息成 本和對(duì)并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加了并購的交易成本及新企 業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)和成本。（三）缺乏規(guī)范運(yùn)作的中介機(jī)構(gòu)所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)的作用一是為雙方牽線搭橋，降低企業(yè)并購的信息 成本；二是能提供中立、公正的判斷，避免較強(qiáng)的主觀傾向，從 而最終導(dǎo)致交易的達(dá)成。我國的企業(yè)并購中，投資銀行等中介機(jī) 構(gòu)較少，完全依靠并購企業(yè)自己自主搜尋目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案、籌集 資金、談判價(jià)格等等，結(jié)果由于并購方信息不靈，缺乏操作的經(jīng) 驗(yàn)，又苦于兼并融資困難，往往使應(yīng)該成功的并購曠日持久，成 本過高，甚至歸于失敗。企業(yè)

23、并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避（一）利用杠桿收購杠桿收購（Leverag Buyout，LBO）作為一種創(chuàng)新的融資方 式在西方國家興盛一時(shí)。它是指通過增加并購企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿去 完成并購交易的一種方式。這種并購方式的實(shí)質(zhì)是并購企業(yè)主要 以借債方式購買被收購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，繼而以并購后目標(biāo)企業(yè)的資 產(chǎn)或現(xiàn)金流來償還債務(wù)。杠桿收購融資的積極意義在于：1.可以 滿足資金不足而又急于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)的融資需要。采用杠桿 收購的融資方式企業(yè)只需投入少量的資金便可迅速獲得大量的 資金使用額。以杠桿收購融資方式進(jìn)行企業(yè)并購，能有效地解決資金不 足的問題，縮短并購時(shí)間，有助于促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰。并購企業(yè)通過杠桿收購可以獲得意

24、外的收益。由于在收購 活動(dòng)中，目標(biāo)企業(yè)的售價(jià)一般會(huì)低于其內(nèi)在價(jià)值，通過杠桿收購， 并購企業(yè)可以獲得目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)增值的價(jià)值。杠桿收購可以使企業(yè)獲得稅收優(yōu)惠。杠桿收購中的債務(wù)資 本往往占全部資產(chǎn)的0%90%。由于支付的利息可以在稅前抵 扣因而可以減輕企業(yè)的稅負(fù)。另外目標(biāo)企業(yè)并購前的虧損可以遞 延沖抵并購后產(chǎn)主的盈余，從而降低了納稅基礎(chǔ)。杠桿收購有利于管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。杠桿收購可以充分 調(diào)動(dòng)投資者的積極性，使并購方更加重視經(jīng)營管理，提高管理效 率，完成與目標(biāo)企業(yè)的有機(jī)整合。（二）合理運(yùn)用并購中的納稅籌劃并購企業(yè)在完成兼并后能夠提高其債務(wù)權(quán)益比率，創(chuàng)造更多 的稅收收益和更多的價(jià)值。最佳的債務(wù)權(quán)益比率

25、，是當(dāng)增加債務(wù) 所致的邊際稅收收益等于增加債務(wù)所致的邊際財(cái)務(wù)困境成本時(shí) 所對(duì)應(yīng)的債務(wù)權(quán)益比率。當(dāng)一個(gè)企業(yè)無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量來 滿足經(jīng)營合同中所要求的款項(xiàng)時(shí)，如不清償?shù)狡趹?yīng)付利息，它就 將陷入財(cái)務(wù)困境。因?yàn)椴①彆?huì)產(chǎn)生某種多元化效應(yīng)，聯(lián)合企業(yè)的 財(cái)務(wù)困境成本會(huì)比持有這些現(xiàn)值的兩個(gè)單一企業(yè)的小，所以，并 購企業(yè)在并購?fù)瓿珊竽軌蛱岣咂鋫鶆?wù)權(quán)益比率，創(chuàng)造更多的稅收 收益和更多的價(jià)值。另一方面應(yīng)當(dāng)充分利用經(jīng)營凈損失形成的納 稅虧損。如果一家企業(yè)有稅收減免額度，卻由于處在虧損狀態(tài)而 無法使用這個(gè)額度，而另一家企業(yè)由于處于盈利狀態(tài)而必須繳納 稅款時(shí)，這兩家企業(yè)的合并就可以使它們獲得稅收利益。這種增 效作用

26、的價(jià)值等于并購所產(chǎn)生的稅收利益的現(xiàn)值，因此，可選擇 并購有累計(jì)經(jīng)營虧損的企業(yè)，以虧損企業(yè)賬面虧損沖抵盈利企業(yè) 的應(yīng)納稅所得額，這樣就會(huì)減少企業(yè)的所得稅稅基，而且在實(shí)行 累進(jìn)稅率時(shí)，還可能降低適用稅率，降低企業(yè)整體稅負(fù)，從稅務(wù) 上降低并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（三）做好資產(chǎn)評(píng)估，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估，應(yīng)注意三個(gè)方面的問題。一是建立一個(gè) 客觀公正的資產(chǎn)評(píng)估組織，其中應(yīng)有經(jīng)濟(jì)管理人員和工程技術(shù)人 員。二是充分考慮被評(píng)估企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，尤其要注 意土地和勞動(dòng)力資源的資產(chǎn)評(píng)估。三是評(píng)估方法的采用應(yīng)靈活， 對(duì)待繼續(xù)運(yùn)營的企業(yè)產(chǎn)權(quán)，應(yīng)采用預(yù)期收益凈現(xiàn)值法，對(duì)待破產(chǎn) 的企業(yè)或企業(yè)的部分資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)采用

27、重置資本計(jì)算的賬面凈現(xiàn)值 法。（四）要大力發(fā)展中介機(jī)構(gòu)大力推廣企業(yè)并購的中介機(jī)構(gòu)，充分利用中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)人 才、科學(xué)的程序和方法，發(fā)揮其在并購中的服務(wù)和監(jiān)督職能。首 先，利用中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀評(píng)估； 其次，利用中介機(jī)構(gòu)掌握的目標(biāo)企業(yè)的各類信息，改變信息不對(duì) 稱的現(xiàn)象，降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；再次，參考中介機(jī)構(gòu)制定的并購方案。只有合理估計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)并 購涉及金額大，只有充分合理的估計(jì)到并購可能產(chǎn)生的各種財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)才能做好并購工作。四、小結(jié)家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三 代，其淘汰率是相當(dāng)高的。同時(shí)，也有不少企業(yè)接班順利，而且 企業(yè)在子女手里發(fā)展得更具競爭力的案例。小編綜合各種情況， 對(duì)目前家族式企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)缺點(diǎn)成敗做了總結(jié)。失敗原因： 第一，缺乏繼承計(jì)劃。缺乏繼承計(jì)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承 失敗的主要原因。當(dāng)創(chuàng)始人在世時(shí)，其權(quán)威身份對(duì)家族和企業(yè)仍 有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進(jìn)入60歲的 時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很 不情愿退出，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)始人設(shè)計(jì)繼承計(jì)劃，意味著他就提早經(jīng) 歷一次死亡儀