房地產(chǎn)成本管理資料匯編2015年

1、房地產(chǎn)成本管理資料匯編(2015年一季度) 243/243目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc416726990 成本管理部門在企業(yè)中應有的角色 PAGEREF _Toc416726990 h 2 HYPERLINK l _Toc416726991 房地產(chǎn)開發(fā)費用明細表 PAGEREF _Toc416726991 h 3 HYPERLINK l _Toc416726993 每日精選編制目標成本關注點 PAGEREF _Toc416726993 h 5 HYPERLINK l _Toc416726994 主體土建工程成本控制點 PAGEREF _Toc4167

2、26994 h 11 HYPERLINK l _Toc416726995 房企實現(xiàn)高效目標成本管理的四大動作 PAGEREF _Toc416726995 h 13 HYPERLINK l _Toc416726996 解剖你看不到的融創(chuàng)內(nèi)部 PAGEREF _Toc416726996 h 17 HYPERLINK l _Toc416726997 萬達面向內(nèi)部的：新項目目標成本測算培訓 PAGEREF _Toc416726997 h 33 HYPERLINK l _Toc416726998 龍湖：成本月報，這樣管控動態(tài)成本才有效 PAGEREF _Toc416726998 h 46 HYPERLI

3、NK l _Toc416726999 每日精選管好合同是動態(tài)成本管理的基礎 PAGEREF _Toc416726999 h 51 HYPERLINK l _Toc416727000 萬科、碧桂園的項目成本分攤秘籍，消滅模糊地帶 PAGEREF _Toc416727000 h 53 HYPERLINK l _Toc416727001 復地成本變革之路：對標中海，層層突圍 PAGEREF _Toc416727001 h 62 HYPERLINK l _Toc416727002 萬科：3大設計階段控成本有這些重點 PAGEREF _Toc416727002 h 75 HYPERLINK l _Toc

4、416727003 先策后控，白銀元年成本管控新主張 PAGEREF _Toc416727003 h 80 HYPERLINK l _Toc416727004 資深成本人總結的限額設計6大突破點 PAGEREF _Toc416727004 h 85 HYPERLINK l _Toc416727005 中海：成本分配與優(yōu)化的9大要點 PAGEREF _Toc416727005 h 90 HYPERLINK l _Toc416727006 對于設計階段的成本控制，說說自己的想法 PAGEREF _Toc416727006 h 99 HYPERLINK l _Toc416727007 合同過程管理不

5、到位，變更難以控制 PAGEREF _Toc416727007 h 100 HYPERLINK l _Toc416727008 中海結構成本10個關鍵點，利潤之王的成本算盤 PAGEREF _Toc416727008 h 101 HYPERLINK l _Toc416727009 復地成本變革之路：對標中海，層層突圍 PAGEREF _Toc416727009 h 108 HYPERLINK l _Toc416727010 中海如何以審圖為起點控成本 PAGEREF _Toc416727010 h 114 HYPERLINK l _Toc416727011 資深成本人總結的限額設計6大突破點

6、PAGEREF _Toc416727011 h 120 HYPERLINK l _Toc416727012 萬科四大產(chǎn)品線最新設計研發(fā)指標限值【全套.數(shù)據(jù)】 PAGEREF _Toc416727012 h 124 HYPERLINK l _Toc416727013 地產(chǎn)鐵軍做合約規(guī)劃的15條鐵律 PAGEREF _Toc416727013 h 159 HYPERLINK l _Toc416727014 項目總必須牢記的工程造價數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc416727014 h 166 HYPERLINK l _Toc416727015 碧桂園管控工程成本的10大重點 PAGEREF _Toc

7、416727015 h 176 HYPERLINK l _Toc416727016 金地集團絕對領先的成本前置策略 PAGEREF _Toc416727016 h 184 HYPERLINK l _Toc416727017 萬科集團設計階段：控制成本的65條強條 PAGEREF _Toc416727017 h 219 HYPERLINK l _Toc416727018 成本測算如何考慮土地增值稅（萬科案例） PAGEREF _Toc416727018 h 227 HYPERLINK l _Toc416727019 萬科龍湖華潤三巨頭的項目點劃分依據(jù) PAGEREF _Toc416727019

8、h 233成本管理部門在企業(yè)中應有的角色為了簡明扼要、形象生動地闡述成本管理部門在企業(yè)管理中應有的角色，先打一個比喻。一個國家的體育事業(yè)的發(fā)展和壯大，離不開運動員、教練員和裁判員。他們各司其職、各盡其能，舉國的體育事業(yè)才會蒸蒸日上，躋身世界前列。我們房地產(chǎn)企業(yè)中的職能部門(或部門負責人)就似教練員，項目部(或項目管理人員)就似運動員，而成本管理部門就似裁判員的角色。試想，一個企業(yè)的負責人放任教練員和運動員(即職能部門和項目部)，成天盯著裁判員 (即成本管理部門)要世界冠軍(即成本控制的績效)，其結果必然是沒有什么顯著效果。 因此，筆者認為，企業(yè)最高管理者應對成本管理部門有清晰的定位，明確其在企

9、業(yè)中應有的角色。成本管理部門就是裁判員的角色：一是負責比賽規(guī)則(即企業(yè)成本管理制度)制定與改進；二是公平公正進行賽事(即項目運營)評判。據(jù)此，企業(yè)最高管理者一方面要克服過去對成本管理部門地位、作用和工作方法認識不夠清楚造成的職能部門既當教練員又當裁判員的局面；另一方面也要理清：該教練員做而教練員不想做的錯誤推給成本管理部門的工作，該運動員干的而運動員不想干的錯誤推給成本管理部門的事件。如此，才能使成本管理部門的工作既不缺位又不越位。所以說，一個企業(yè)成立不成立成本管理部門并不代表該企業(yè)成本控制能力的高低優(yōu)劣，只能算是機構健全不健全的問題。成本管理部門的工作人員既不是項目的組織者，也不是項目的執(zhí)行

10、者，如果一個企業(yè)的最高管理者片面地、一味向成本管理部門要成本控制績效，他們也只能是盲人摸象、閉門造車的管理罷了，甚至連最基本的成本核算都不能搞清楚。這樣的成本控制只能是緣木求魚、南轅北轍。 房地產(chǎn)開發(fā)費用明細表1. 房地產(chǎn)開發(fā)費用明細表序收費單位費用項目標準1國土局土地出讓費2財政局下屬農(nóng)稅局土地契稅出讓費的3%3國土局土地登記費建筑面積0.0864規(guī)劃局配套費建筑面積2805建設局墻體建筑節(jié)能費建筑面積86建設局開發(fā)辦開發(fā)管理費建筑面積67質(zhì)監(jiān)站建筑工程質(zhì)監(jiān)費工程造價的0.007%8建設局價格調(diào)節(jié)基金工程造價的0.006%9定額站定額測定費工程造價的0.1%10發(fā)改局散裝水泥專項基金建筑面積

11、211城市規(guī)劃技術服務中心用地規(guī)劃技術服務費土地面積1.812有資質(zhì)的環(huán)評公司環(huán)評費建筑面積0.513地震局建設工程抗震審批2元每平方米14建工局或建設局代收勞保費工程造價的2.6%15人防辦人防費底層總面積2016氣象局防雷建筑面積1.217規(guī)劃局放線費用地面積318招標交易中心投標管理費工程造價的0.055%19工程招投標管理公司建筑合同鑒證費工程造價的0.0014%20建設局圖審費建筑面積321監(jiān)理公司建設監(jiān)理費建筑面積822設計單位方案設計，單體設計費建筑面積2023設計單位勘察測繪費建筑面積0.524工程管理公司可行性研究建筑面積0.525市政排水管理部門排污排洪建筑面積526通訊工

12、程公司通訊建筑面積527熱力公司采暖建筑面積5028燃氣公司管道煤氣建筑面積5029地稅局稅金營業(yè)稅及附加收5.55%30地稅局土地增值稅收入的1%31國稅局所得稅收入的3.75%32房管局分丘測繪土地面積0.3433房管局分戶測繪建筑面積1.3634房管局交易手續(xù)費3元每平方米35房管局白蟻防治費2元每平方米2.開發(fā)成本構成項目費用構成費用解釋、用途流向案例分析(按每平米分攤)所占房價比例前期開發(fā)成本土地費用開發(fā)商取得土地使用權所支付的土地出讓金政府347元24.3%建安工程前期費用項目的規(guī)劃、設計、可行性研究所需費用；“三通一平”等土地開發(fā)費用市場1810元47.716%建安工程費用直接用

13、于建安工程建設的總成本費用基礎設施配套費主要包括不能有償轉讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)公共配套設施發(fā)生的支出246元7.809%不可預見費用包括基本預備費和漲價預備費。依據(jù)項目的復雜程度和前述各項費用估算的準確程度未知36元0.8041%后期開發(fā)費用營業(yè)稅及附加開發(fā)項目投資估算應考慮項目在開發(fā)過程中所負擔的各種稅金和地方政府或有關部門征收的費用政府275元6.722%管理費用企業(yè)行政管理部門（總部）為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用，屬于期間費用企業(yè)內(nèi)部36.2元0.8041%財務費用為籌集資金而發(fā)生的各項費用，主要為借款利息和其他財務費用銀行113.12.520%廣告宣傳費開發(fā)商為樓盤銷售做廣告宣傳

14、所產(chǎn)生的費用市場82.5元1.833%銷售代理費開發(fā)建設項目在銷售產(chǎn)品過程中發(fā)生的各項費用以及專設銷售機構或委托銷售代理的各項費用82.5元1.833%每日精選編制目標成本關注點定位版、方案版和擴初版這三版目標成本的編制，一定程度上可以體現(xiàn)房企目標成本的編制水平，那么，標桿房企萬科、恒大分階段編制目標成本關注的點，值得其他房企借鑒。在目標成本的實際編制過程之中，由于各家房地產(chǎn)企業(yè)的歷史經(jīng)驗沉淀、產(chǎn)品標準化情況、以往對目標成本編制的重視度各不相同，差異性頗大，所以在目標成本編制的顆粒度和準確性上也具有很大差別。有鑒于此，行業(yè)當前的普遍做法是分多個階段編制目標成本，各階段有所側重和要求，從而降低了

15、目標成本的編制難度。標桿房企萬科、恒大分階段編制目標成本的這些關注點值得借鑒。一、目標成本多版本編制有利于降低編制難度基于對標桿企業(yè)目標成本編制的經(jīng)驗總結，目標成本編制可分解為土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版，其中，土地版和啟動版各企業(yè)差別不大，而定位版、方案版和擴初版這三版目標成本的編制，一定程度上可以體現(xiàn)房企目標成本的編制水平。（如下圖）例如，萬科某項目在策劃階段就開展了院落式花園洋房的創(chuàng)新設計，大大縮短了項目研發(fā)階段的周期。萬科是如何做的呢？首先，萬科在編寫方案設計任務書前先修訂了影響項目方案設計的產(chǎn)品技術標準，在擴初設計開始前完成項目的施工圖設計指引編制，以便保證后期的

16、設計工作的質(zhì)量和進度。其次，在完成傳統(tǒng)的建筑報建方案設計的同時，并行開展模型推敲和結構、設備的初步方案設計。二、多版本目標成本編制流程具體編制流程上，方案設計完成后20個工作日內(nèi)，項目研發(fā)經(jīng)理負責完成項目技術經(jīng)濟指標（方案）和項目產(chǎn)品配置標準（方案），項目成本經(jīng)理據(jù)其完成項目預設成本（方案版。如項目預設成本（方案版未超過項目預設成本（啟動版中預設總成本（除土地外開發(fā)成本）的3%，則只需按方案設計階段成果審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經(jīng)理和項目成本經(jīng)理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區(qū)公司PMO進行研討和審核。根據(jù)審核通過的項目預設成本（方案版，由項目研發(fā)經(jīng)理負責完成初步設計任

17、務書成本控制附件，并報項目成本經(jīng)理、項目負責人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。初步設計完成后20個工作日內(nèi)，項目研發(fā)經(jīng)理負責完成項目技術經(jīng)濟指標（初設）和項目配置標準（初設）。初步設計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)項目技術經(jīng)濟指標（初設）、項目配置標準（初設），項目成本經(jīng)理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成項目目標成本（執(zhí)行版）。如無初步設計，需在招標圖紙完成后30個工作日內(nèi)完成項目目標成本。如項目目標成本（執(zhí)行版）未超過項目預設成本（方案版中的預設總成本（除土地外開發(fā)成本）的3%，則只需按初步設計階段成果審批流程提交審批。否則，需要項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理對超預設目標成本的原因

18、進行分析和總結，并提交地區(qū)公司PMO進行研討和審核。審核后確定，同時抄送公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部。根據(jù)審核通過的項目目標成本（執(zhí)行版），由項目研發(fā)經(jīng)理負責完成施工圖設計任務書成本控制附件，并報項目成本經(jīng)理、項目負責人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。項目目標成本（執(zhí)行版）需按照集團統(tǒng)一模板編制。三、3大重點實現(xiàn)漸進明細地編制目標成本明確各個階段目標成本的側重，隨著項目開發(fā)階段的演進不斷細化各項經(jīng)濟指標。1.定位階段關注貨值目標在于通過項目策劃和產(chǎn)品策劃實現(xiàn)貨值最大化。在具體執(zhí)行中強調(diào)通過對各類型產(chǎn)品的成本配置模塊進行經(jīng)濟性測算和比較，力求產(chǎn)品組合實現(xiàn)最大盈

19、利。定位階段目標成本編制，關鍵點在于對產(chǎn)品組合、路網(wǎng)布置、停車布置、場地標高等四大方案進行管控，從而實現(xiàn)概念設計階段的目標成本編制精準化。該階段目標成本重點控制對象，除了項目產(chǎn)品組合、成熟產(chǎn)品運用、可售比、項目公建配套、路網(wǎng)配置、停車布置等，還應包括關注交通、功能分區(qū)、景觀分析等，以及對建筑平面、戶型結構、主要設備、停車方式及比率等的可行性及經(jīng)濟性進行預研究。在編制依據(jù)上，要囊括項目地塊紅線內(nèi)外情況、政府規(guī)劃要點等信息；客戶品類、產(chǎn)品類型、面積指標、戶型配比、預期售價等信息；區(qū)域內(nèi)同檔次或相似產(chǎn)品的成本構成及價格水平；已結算類似項目的含量及造價數(shù)據(jù)；項目風格及主題、重大技術解決方案；成本配置標

20、準化規(guī)劃體系。2.方案階段關注定額設計該階段的目標成本編制，做好限額設計是關鍵。上一階段所形成的限額設計指標列入方案設計任務書，并在階段性成果形成過程中進行同步成本測算、評審、驗收，依據(jù)最終完成的規(guī)劃及建筑設計方案編報目標成本測算表，并形成對下一步設計工作的限額指標分解與下達。該階段目標成本編制管控要點在于對建筑方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案等形成標準化的管控。具體控制包括建筑（體形、立面、平面、功能分區(qū)、節(jié)能方案）、結構形式、結構布置、建筑裝飾（交樓）標準、統(tǒng)一構造做法、地下室、景觀軟硬景基本布局，供水、供電、消防、排水、智能化工程方案等。在編制依據(jù)

21、上，要囊括項目定位階段目標成本測算表；現(xiàn)場地塊地質(zhì)條件及地基詳勘報告等補充資料。經(jīng)政府審批的規(guī)劃設計指標及規(guī)劃設計方案；政府現(xiàn)行的房地產(chǎn)相關收費標準；財務部提供的行政費用、資本化利息及期間費用；以往類似項目的造價指標和項目所在地的市場價格信息。依據(jù)此階段目標成本應形成目標成本控制責任書，利用單價指標、含量指標、百分比指標等可控方式進行合理拆分，由各部門負責人簽字后下發(fā)各責任部門執(zhí)行，并以此指導設計、招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理，以及對責任部門進行考核。恒大的一個做法，用合理的預期稅前盈利額倒逼項目總成本，用以指導限額設計和項目開發(fā)策劃硬性指標。用項目總成本層層倒逼方案設計成

22、本，方案設計形成的目標成本項目總目標成本-成本預備費（一般為項目總目標成本的8個點），用項目總目標成本減去成本預備費的結果倒逼指導方案設計，直到方案設計優(yōu)化滿足此要求。3.擴初階段關注客戶價值擴初階段的成本編制要強調(diào)客戶體驗，彰顯客戶價值。在具體執(zhí)行時，上一階段所形成的限額設計指標及責任成本費用控制額度列入擴初或施工圖設計任務書，并同步配合擴初階段和施工圖設計過程中主要材料設備選型及安裝方式的成本測算、評審與達標驗收，平衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次分配，盡量在實現(xiàn)目標成本總量控制的前提下完成對目標成本的優(yōu)化和修訂，并進一步分解為合約規(guī)劃來指導采招、合同及現(xiàn)場成本控制等實際業(yè)務。該階段的

23、目標成本編制要點在于，由工程部提供現(xiàn)場的施工方案，由研發(fā)部提供擴初設計圖，并進一步細化技術指標和產(chǎn)品建造標準，由造價采購部在方案版的基礎上完成擴初版目標編制。更為重要的是，該階段要依據(jù)敏感性成本進行二次不均衡分配，實現(xiàn)成本的最佳投放。以恒大為例，滿足顧客需求是其確定目標成本應遵循的基本原則，在項目選擇和策劃階段即關注目標客戶定位，分析目標客戶核心需求和非核心需求，并將其轉化為定性或定量描述。在分階段確定目標成本時，始終注意將成本分項結構向客戶核心需求方向傾斜。恒大用項目總成本層層倒逼擴初設計成本，初步設計形成的目標成本方案設計形成的目標成本+成本預備費的20%，用方案設計形成的目標成本倒逼指導

24、初步設計，知道滿足要求為止。此外，恒大的施工圖設計形成的目標成本初步設計形成的目標成本+成本預備費的20%，測算的施工圖設計成本加上未使用的成本預備費（70%）即確定項目的成本控制目標。主體土建工程成本控制點（一）設計階段控制規(guī)范1、正式施工圖紙建筑做法表與交樓標準必須經(jīng)評審并保持一致；2、消防水池、設備房等優(yōu)先設置在地下室塔樓下；3、地下室不做地坪漆，墻面、柱面不做抹灰，清理后批膩子、刷乳膠漆各一遍，高度至梁底（不含梁底面積），天棚可不考慮膩子刮白；4、地下室底板避免整體建筑找坡、采用結構找坡，地下室、裙房頂板采用結構找坡；5、建筑設計優(yōu)先考慮平屋面，產(chǎn)品風格需要，采用局部坡屋面與平屋面相結

25、合；6、樓地面地坪采用結構面原漿壓光（精裝交樓時不需要壓光），無論精裝、毛坯交樓不須做水泥砂漿二次找平；7、衛(wèi)生間沉箱防水層施工完畢后，不必再做保護層；8、總包定標后，施工圖紙不允許整版更換，必須以變更形式體現(xiàn)；設計變更總額不得超過總造價2.5%；9、結構形式的成本遞增順序：磚混結構、矩形柱框架、異形柱框架、剪力墻、框架剪力墻、短肢剪力墻。10、明確外立面分色圖，施工面積比例，偷送面積的陽臺改房間部位外墻應考慮簡單涂料施工，凸窗、裝飾線條及零星構件部位不得使用外墻磚；11、設計部門在總包合約簽訂前確定涂料工藝、樣板及技術參數(shù)；12、外墻裝飾構件尺寸應與外墻磚尺寸綜合考慮，最大程度減少損耗。（二

26、）采購階段控制規(guī)范 1、必須采用工程量清單招標；2、在沒有施工圖紙的情況下或圖紙不完善的條件下，采用綜合單價包干，不得實行總價包干招標；3、清單報價，措施費采用總價包干(除建筑面積變化后可以調(diào)整外，其它均不做調(diào)整，模板不含在措施費中)；4、實行風險共擔，鋼筋、砼按施工期（開工至結構封頂，如有大型公共地下室，地上、地下調(diào)差分開）平均信息價調(diào)整，材料調(diào)差方式：價差=信息價（施工期算術平均價）-基準價（投標當期信息價）；5、甲定乙供材料范圍，應做好前期合約規(guī)劃，并明確材料定樣時間，在主體工程招標前確定；6、甲定乙供材料定價必須在總包招標前完成招標定價，并落實到招標文件中，甲定乙供材料必須簽訂三方協(xié)議

27、，甲指乙供材料合同必須與總包單位一起簽訂；7、準用材料：包干價合同內(nèi)的準用材料，在投標文件中品牌資源應在三家以上，且應明確不同品牌的準用系列、型號等參數(shù)。包干價合同的準用材原則上應先確定樣板后方可招標，并將材料樣板隨招標文件一起下發(fā)各投標單位；8、圖紙會審紀要不得作為結算依據(jù)，會審意見必須以工程通知單形式下發(fā)；9、合同內(nèi)明確施工組織方案不作為結算依據(jù)，施工組織如涉及費用事項，須根據(jù)現(xiàn)場情況辦理驗收確認手續(xù)；措施費包干范圍內(nèi)，不得另行核量、計費。（三）工程階段控制規(guī)范1、組織設計、成本部門進行圖紙會審，提出優(yōu)化建議；2、現(xiàn)場變更及現(xiàn)場零星委托總額不得超過總造價0.5%；房企實現(xiàn)高效目標成本管理的

28、四大動作文章看點1.統(tǒng)口徑：統(tǒng)一成本核算對象口徑、統(tǒng)一成本科目口徑2.定標準：制定產(chǎn)品配置標準、制定目標成本適配標準3.規(guī)行為：規(guī)范目標成本管理流程、統(tǒng)一目標成本測算模板4.明職責：明確全成本目標的歸集部門、明確不同層級成本部門間職責地產(chǎn)行業(yè)利潤豐厚的黃金年代已然過去，隨之而來的是利潤相對稀薄的白銀時代。面對新的市場環(huán)境，要保證預期的利潤目標，除了從“開源”方面謀求出路外，還要從“節(jié)流”方面多下功夫。如何“節(jié)流”？如何更有效的進行成本管理工作？如何達到預期的控制目標？為了更有效的成本管理和控制工作，企業(yè)往往會在項目各階段進行測算成本并以此作為項目成本的控制目標，形成了貫穿全價值鏈的目標成本管理

29、。目標成本管理如何發(fā)揮其管控效能，本文將從四個方面去分析。動作一：統(tǒng)口徑統(tǒng)口徑，是準確測算目標成本的基礎。在進行目標成本測算前，必須統(tǒng)一基礎工具的口徑，才能使測算的數(shù)據(jù)在口徑上一致，具有橫向?qū)Ρ群蛥⒖嫉目尚行浴?、成本核算對象口徑的統(tǒng)一成本核算對象，簡單說來就是項目開發(fā)成本的承擔體。在確定成本科目前，必須先確定成本核算對象，原因是成本核算對象的設置會直接影響成本科目的設置，會影響整個測算邏輯。關鍵點1：公共配套是否作為核算對象及作為哪種核算對象？例如，會所作為一個核算對象與否，會影響“公共配套”科目下級科目的設置，而作為公共配套和作為核算對象的測算邏輯是有區(qū)別的。產(chǎn)權及收益權不屬于開發(fā)商，開發(fā)

30、商不能有償轉讓也不能轉作自留固定資產(chǎn)的公共配套設施支出叫公共配套，特點是開發(fā)商無收益，意味著不能直接作為獨立核算對象。在實際中常有兩種情況，第一種情況是公共配套不作為核算對象，在做成本測算的時候全部建安成本直接歸集入成本分攤表的“公共配套”科目下分攤至獨立核算對象，而且其本身不能被分攤成本；第二種情況是公共配套作為過渡性核算對象，在做成本測算的時候先獨立歸集所有成本（包括自身獨立的建安成本和被分攤的成本），在二次分攤時全部分攤至各獨立核算對象。所以這兩種情況的計算邏輯是不一樣的。關鍵點2：如何劃分核算對象顆粒度？ 對于核算對象顆粒度，如何劃分合理？一般可以從以下兩個方面進行思考： 先是考慮細分

31、有無意義，帶來的價值點在哪里？這就需要從六個原則去談價值和意義。六個原則是核算對象設置原則，也側面體現(xiàn)了核算對象設置的意義所在，可否銷售原則、分類歸集原則、功能區(qū)分原則、定價差異原則、成本差異原則、權益區(qū)分原則。根據(jù)實際需要去判斷是否作為獨立核算對象。其次是對于目前公司的現(xiàn)狀來說，是否能夠從技術上支持到如此細度？主要從可行性方面去探討，主要看公司目前的人員是否匹配（過細的核算對象會帶來測算工作量及工作難度的增加）、相關部門能否配合（會涉及到一些技術經(jīng)濟指標的細分，需要設計部、營銷部、財務部等相關部門的配合）。企業(yè)常出現(xiàn)核算對象設置過粗或過細的問題。設置太粗則不能滿足核算管理的需求，設置過細而又

32、加大了操作的難度，企業(yè)應該結合以上兩方面情況去綜合考量。2、成本科目口徑的統(tǒng)一成本科目作為成本管理的底層工具，也可以形象的比喻為“棋盤”工具，成本科目口徑統(tǒng)一是部門內(nèi)工作及成本與財務工作對接的基礎。這里說的成本科目口徑統(tǒng)一從兩方面去統(tǒng)一：成本部門內(nèi)部使用成本科目口徑的統(tǒng)一、成本科目和財務科目口徑的統(tǒng)一。關鍵點1：成本部門內(nèi)的成本科目口徑統(tǒng)一成本科目口徑統(tǒng)一的目的是為了統(tǒng)一管理的需求，口徑一致才可以實現(xiàn)項目間的橫向比對分析。集團成本部制定集團標準成本科目，區(qū)域或者城市公司在標準成本科目的基礎上可以根據(jù)實際情況對測算科目進行適當調(diào)整，調(diào)整的時候需要發(fā)起審批申請?？刂瓶颇坎豢烧{(diào)整。標準成本科目的設置

33、必須遵從滿足財務核算的要求、滿足成本控制的需要、便于成本費用的歸集、做到全成本不重不漏。關鍵點2：成本科目和財務科目口徑統(tǒng)一成本科目和財務科目口徑統(tǒng)一的原因是成本業(yè)務和財務業(yè)務大量報表有數(shù)據(jù)關聯(lián)，只有保證兩者口徑一致，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)在成本和財務間的通暢流通。如何實現(xiàn)成本科目、財務科目的口徑統(tǒng)一：總體說來是大科目滿足財務核算需求，小科目滿足成本核算需求。具體每一個科目統(tǒng)一到哪一層級，需要財務和成本根據(jù)兩個部門的需求共同決定，每個科目統(tǒng)一到的層級可以不一樣，也就是說有些科目會統(tǒng)一到二級、有些可統(tǒng)一到三級，如下面的基礎設施費就統(tǒng)一到了三級科目。動作二：定標準在口徑統(tǒng)一的基礎上，還需要制定標準去指導目標

34、成本測算。首先依據(jù)企業(yè)的實際情況，確定一套可執(zhí)行的分類產(chǎn)品建造標準，然后依據(jù)分類產(chǎn)品建造標準建立適配的成本標準。1、制定產(chǎn)品建造標準設計與成本、營銷部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略去制定適合企業(yè)的產(chǎn)品線，然后在每條產(chǎn)品線下面制定與之相符合的產(chǎn)品建造標準。例如，某企業(yè)多高層住宅有四條產(chǎn)品線:類（普通型）、（舒適型）、（高檔型）、（聯(lián)排）。則每條產(chǎn)品線對應的建造標準不同，比如（聯(lián)排）建筑風格：新古典；外墻：真石漆涂料、小塊面磚/文化石；陽臺：欄桿采用鍛鐵/鋁合金/仿石材。產(chǎn)品建造標準的確定，基本上劃定了不同系列產(chǎn)品的成本范圍。2、制定適配的成本標準脫離了產(chǎn)品建造標準就無法談及成本標準，所以在產(chǎn)品建造標準的基礎

35、上，仍需制定企業(yè)適配的成本標準。例如，以（聯(lián)排）產(chǎn)品線為例，其建造標準對應的成本標準：地上鋼筋含量標準為41kg/，地上砼含量標準為0.32m/。前期費用標準為150元/；結構及粗裝修（地上）成本標準為1200元/。根據(jù)產(chǎn)品的建造標準，進一步圈定不同構造部位的成本標準，精確指導成本測算。動作三：規(guī)行為1、規(guī)范目標成本管理流程關鍵點1：規(guī)范目標成本版本，以及版本間的控制關系目標成本循序漸進，逐步細化完成。將考核版目標成本提前，前置成本控制目標。重視投資及策劃階段目標成本，減少投資風險；各版本目標成本嚴格控制變化率，確保投資收益；產(chǎn)品配置標準前置確定，保證目標成本的準確性。關鍵點2：規(guī)范各部門在目

36、標成本測算工作的配合事項明確每一個部門在哪一個階段需要配合提供哪些表格。例如，明確設計部需要提供的圖紙、技術經(jīng)濟指標、建造標準、交房標準、材料部品選型標準、二次設計方案的提供時間和深度要求。2、統(tǒng)一目標成本測算模板統(tǒng)一目標成本測算模板核心是統(tǒng)一成本測算的邏輯，進而形成符合企業(yè)管理需要的一系列分類或匯總的成本數(shù)據(jù)。以小高層的成本為例，小高層的成本包括“建安成本”和“被分攤成本”兩部分。小高層的建安成本是單獨歸集到“小高層建安成本明細表”上；小高層的被分攤成本在“分產(chǎn)品成本費用分攤明細表”中按特定的分攤原則歸集。最后將“建安成本”和“被分攤成本”兩部分成本匯總到“成本匯總表”。動作四：明職責1、明

37、確全成本目標歸集部門明確全成本目標歸集部門，有利于理清成本與財務對成本管理的范圍及其之間的業(yè)務流程關系。成本歸集的牽頭部門，在行業(yè)內(nèi)有兩種方式：一種是由成本部門負責全成本的歸集，財務部門及相關部門提供相應的費用測算（期間費用和開發(fā)間接費）。另一種是成本部門測算項目開發(fā)成本并提供給財務部門，由財務部門牽頭匯總其他部門成本項并歸集形成全成本。通常第二種情況較普遍，在第一種情況中如果由成本部負責全成本的歸集，財務部門將期間費用和開發(fā)間接費提供給成本部，成本部歸集全成本，同時成本部還需要將歸集的成本提供給財務部分析經(jīng)營效益，在流程上存在反復。在一些中小企業(yè)，考核到人員專業(yè)能力，成本強而財務弱；考慮到協(xié)

38、調(diào)推動能力，成本條線領導職位高而財務低；一些企業(yè)也選擇第一種方式。2、明確集團成本部與區(qū)域公司、項目公司成本部間權責界限劃分集團成本與區(qū)域/城市公司、項目公司成本部權責劃分主要從目標成本編制、目標成本執(zhí)行、目標成本考核三個主要方面去劃分。企業(yè)可根據(jù)實際人員設置及管控需求去進行權責界限劃分。解剖你看不到的融創(chuàng)內(nèi)部【明源君說】一個企業(yè)的快或穩(wěn)，其內(nèi)部決策和管理鏈條是環(huán)環(huán)相扣的，正如上周跟融創(chuàng)一位高管吃飯時聊起的，就拿營銷舉例，也不單單僅是營銷手段的運用，而是背后一整套體系在支撐其運轉，各個環(huán)節(jié)運轉順暢，快或穩(wěn)方可達。從這個角度來講，除了眾所周知的融創(chuàng)“狼性”營銷，或許其內(nèi)部管理的其他方面也值得我們

39、去深究。今天我們從成本管理去取個切片來解讀。從順馳到融創(chuàng)，到綠城，到佳兆業(yè)的黑騎士，這匹來自北方的“狼”一直都在吸引著業(yè)內(nèi)人的視線，其整個項目計劃體系及成本管理制度建設都看似非常簡潔，卻非常實用，本文做了整合，供大家借鑒。一、環(huán)環(huán)相扣的項目計劃融創(chuàng)的項目計劃制定，聚焦項目目標，以銷售為核心，以設計為源頭，過程中進行合理穿插，整個項目計劃執(zhí)行非常流暢。項目計劃形成如下圖：其中尤為重視銷售開盤的關鍵節(jié)點：融創(chuàng)的項目成本構成如下：而環(huán)環(huán)相扣的成本管理則主要體現(xiàn)在如下10點：第一，項目公司在項目前期應及時了解當?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。第二，由運營部門來統(tǒng)籌目標

40、成本控制，及實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督。一方面，所有與項目開發(fā)相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經(jīng)財務部審核。天津公司的銷售費用支出必須經(jīng)過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經(jīng)過公司運營審核。另一方面，項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。第三，對于已經(jīng)市場化、社會化的設計費用，研發(fā)部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。第四，成本動態(tài)控制上，項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務活動，包括但不限于設計方案優(yōu)化、業(yè)務分包（招

41、投標）、材料設備采購比價和限價、合同簽訂、設計變更及現(xiàn)場簽證、合同付款等。項目公司運營部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標規(guī)定范圍內(nèi)。第五，項目成本一旦超支，則相應進行以下處理及調(diào)整：不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批；擬使用不可預見費彌補，調(diào)整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批；需要突破項目目標成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，報集團

42、主管副總裁、集團總裁審批。第六，項目公司在完成成本差異分析表的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經(jīng)濟分析使用。其主要內(nèi)容應包括：直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆厔菖袛?；直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷；實際發(fā)生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。第七，經(jīng)營情況分析的主要內(nèi)容：融創(chuàng)項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。項目公司財務部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。異地

43、公司運營部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。第八，項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進行成本預警。不可預見的事項范圍：發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標準；發(fā)生原先未預見的情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外

44、承擔新的責任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標成本預測時不準確；發(fā)生重大設計變更；其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。此外還有管理不善的情況，如作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質(zhì)量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不嚴的情況。第九，規(guī)定了目標成本調(diào)整的范圍。因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：由于市場因素或公司主動調(diào)整競爭策略、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減；調(diào)整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減；貸款額度調(diào)整導致財務費

45、用增減；發(fā)生機構重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。第十，目標成本調(diào)整由項目公司運營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：一是不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內(nèi)調(diào)整或消化，由公司總經(jīng)理審批。二是使用不可預見費調(diào)整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經(jīng)理、主管副總裁審批；三是不可預見費已用完，或?qū)⒉豢深A見費留做它用而不能在不可預見費內(nèi)調(diào)整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調(diào)整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經(jīng)運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。二、漸進明細的設計階段管控融創(chuàng)的設計管理本著“統(tǒng)一規(guī)劃、合理

46、布局、因地制宜、綜合開發(fā)、配套建設”的方針，做到“適用經(jīng)濟、安全美觀、防災抗災、環(huán)境協(xié)調(diào)”。部門歸口上，天津地區(qū)項目由研發(fā)中心設計部負責完成規(guī)劃、方案及擴初階段的設計管理工作，施工圖部分的設計組織由天津地區(qū)各項目公司研展部負責管理完成。規(guī)劃、方案及擴初階段的設計成果經(jīng)方案評審委員會評審通過后即移交項目公司研展部，并填報方案成果移交施工圖交接單，由項目公司研展部配合項目公司開發(fā)部進行報建工作，并完成施工圖組織設計，研發(fā)中心設計部提供相關設計技術支持。設計進度上，必須嚴格按照研發(fā)中心年度時間計劃執(zhí)行，保證工程、營銷的時間要求。如有重大變動，必須報集團研發(fā)中心備案。設計委托上，項目公司研展部須將項目

47、整體設計費用預算及各階段設計費構成（規(guī)劃、方案、擴初、施工圖階段等，含景觀設計、室內(nèi)設計部份）上報集團運營中心審批，經(jīng)集團運營中心審批通過后方可簽訂委托設計合同。方案設計上，研發(fā)中心對于項目的整體規(guī)劃設計、景觀設計以及建筑的單體設計方案的審核，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。對于天津本地項目，負責整體規(guī)劃設計、景觀以及重要建筑的單體的方案設計，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。單項工程設計審核上，影響營銷的樣板房、售樓處、示范單位，必須由項目公司研展部組織方案設計單位進行匯報，并由項目公司的策劃、銷售、工程、運營等部門及項目公司總經(jīng)理進行評審、

48、會簽，最終方案以及評審意見以書面形式上報研發(fā)中心審批，二個工作日內(nèi)反饋意見；其他單項工程，如住宅大堂、電梯廳等裝修設計由項目公司研展部組織本部門專業(yè)人員、運營部、銷售部、工程部等相關人員進行審核，審核結果以書面形式進行記錄，并由相關部門存檔備案，上報研發(fā)中心備案，2個工作日內(nèi)反饋意見。設計及施工交樓標準上，項目方案設計經(jīng)審批最終完成后，住宅、會所、住宅大堂、電梯間、 走道等重點部位的施工圖設計與施工交樓標準，首先由項目公司研展部初步制定，并牽頭組織項目公司相關部門進行初步評審，形成初步評審決議后報集團研發(fā)中心，研發(fā)中心在接收審批申請后組織相關部門進行最終審批，3個工作日內(nèi)給予回復意見。交樓標準

49、審批由集團研發(fā)中心、項目公司領導、集團運營中心組成方案評審小組。運營中心審核方案是否符合國家規(guī)范，選用材料是否超出成本預算，并有權建議設計人員使用集團采購中標產(chǎn)品；研發(fā)中心審核方案是否滿足市場及客戶需求，最后形成審批意見。項目公司研展部依據(jù)集團審批意見形成最終設計與施工交樓標準，報研發(fā)中心確認備案。初步設計上，所有大型項目工程，如大型商業(yè)設施、寫字樓、星級酒店等各類大型公建），必須進行初步設計，初步設計深度應符合地方設計文件編制深度；住宅設計原則上也須進行建筑初步設計。如由于其他因素，項目公司決定不做初步設計，需向研發(fā)中心提交情況說明，核準后方可直接進入施工圖設計階段。報建圖上，報建后如政府部

50、門提出修改，按如下程序管理：修改對公司利益損失不大的（五十萬元以內(nèi)），項目公司開發(fā)部必須送主管領導及項目公司總經(jīng)理批準后，方可委托設計單位進行修改。修改對公司利益損失較大的（如容積率、層數(shù)降低或五十萬元以上），由項目公司提交研發(fā)中心審核后，集團相關部門會簽，方可委托設計單位進行修改。修改完成后重新報研發(fā)中心及集團相關部門審批通過，五個工作日內(nèi)反饋意見后，再進行報建。經(jīng)政府部門批復的報建圖及文件，由項目公司及時歸檔。施工圖上，設計單位完成的施工圖，必須符合施工圖的深度要求。 專業(yè)配套圖紙的設計（如：綜合管網(wǎng)）的設計由項目公司開發(fā)部全部完成，項目公司研展部配合并提供相應技術支持；鋼結構、幕墻、欄桿

51、等分項工程的設計應由設計單位統(tǒng)一完成，設計單位作為設計主負責人的原則不變，一般不進行設計分包。如必須進行分項工程的設計分包也由設計單位牽頭并最終負責。設計質(zhì)量把控上，首先，方案設計的安全性、合理性、經(jīng)濟性及設計效果和圖紙出圖質(zhì)量，是設計質(zhì)量的主要管理內(nèi)容；其次，方案設計應以其安全性第一，其合理性、經(jīng)濟性、設計效果應以其具有的商業(yè)價值衡量，以為公司創(chuàng)造最大價值為目標；再次，出圖質(zhì)量應保證其設計深度符合要求，減少專業(yè)矛盾，避免設計錯誤，杜絕設計事故。設計變更管理上，施工圖紙的設計變更需由項目公司上報集團運營中心審批，一般設計變更一個工作日反饋意見，重大設計變更五個工作日內(nèi)反饋意見。關于設計變更和工

52、程簽證，后面有詳細闡述。樣板房施工完成后，必須由項目公司研展部組織營銷部、工程部門進行評審，其工程質(zhì)量、設計效果滿足要求后，方可進行驗收，驗收合格后交給項目公司或營銷部門管理。三、巨細靡遺的設計變更與工程簽證由于設計變更和工程簽證而調(diào)整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例較高，設計變更、工程簽證是施工圖內(nèi)容的完善和補充，也是承包商的主要索賠手段，設計變更、工程簽證對工程安全度、使用功能、外觀造型、付款、造價等均會產(chǎn)生直接影響。為保障工程的順暢進行，達到工程的進度、質(zhì)量、成本目標，融創(chuàng)將設計變更和工程簽證的強化管理作為從集團到項目公司的一項重要工作內(nèi)容，可謂巨細靡遺。設計變更一般包括由原設計單

53、位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更聯(lián)絡單兩種。 1.融創(chuàng)設計變更與工程簽證管控原則工程簽證主要是指施工企業(yè)就施工圖紙、設計變更所確定的工程內(nèi)容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發(fā)生費用的施工內(nèi)容所辦理的簽證，如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起工程量的變化。融創(chuàng)在設計變更和工程簽證方面的管控主要有如下幾個方面：所有設計變更、工程簽證在于其必要性由提出部門說明；設計變更、工程簽證相應的經(jīng)濟變更，分別由甲方或承包商（供貨商）作出有效證明； 所有設計變更、工程簽證的經(jīng)濟否決權在集團運營中心成本管理部，所有設計變更簽發(fā)權在集團運營中心工程管理部；工

54、程簽證的簽發(fā)權按變更金額分別由項目公司總經(jīng)理及集團公司簽發(fā)。 工程開工前，項目公司（包括集團運營中心工程管理部、運營中心成本管理部、研發(fā)中心、銷售、物業(yè)）、設計單位、監(jiān)理公司與承包商（供貨商）雙方專業(yè)技術人員應認真審閱施工圖紙，進行圖紙會審和交底，減少設計修改和圖紙補充，降低因設計變更和工程簽證而增加的工程造價。 所有的設計變更（含工程簽證），必須由項目公司工程部所有專業(yè)工程師、研展部建筑師會審并簽字，確保所有的變更（含簽證）的連鎖變更（簽證）一次性完成，必須避免某專業(yè)變更帶動的其他專業(yè)變更不同步，反復變更及返工。所有變更或簽證的每一單（以后稱單項），均指有此項變更或簽證所包含的所有需涉及到的

55、全部工程，非指某單位工程。2.設計變更的變更程序首先，因設計單位認為施工圖設計不合理，設計單位要求變更的，由設計單位填寫工程設計變更通知單，經(jīng)運營中心成本管理部進行經(jīng)濟變更可行性認定、運營中心工程管理部批準后作為技術文件實施，其設計變更損失按設計合同規(guī)定處理。對于不涉及經(jīng)濟的設計變更及洽商，要注明技術洽商字樣； 其次，因項目公司研展、工程、銷售、商業(yè)、物業(yè)等部門及領導認為原設計不合理，認為有必要變更的，首先經(jīng)項目公司工程部所有專業(yè)會簽、確定所有專業(yè)的連鎖變更均完成后，然后進行項目公司各部門內(nèi)部會簽，最后經(jīng)項目總經(jīng)理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營中心，由成本管理部進行經(jīng)濟變更可行性認

56、定后，工程管理部通知項目公司進行設計變更； 再次，因施工單位認為原設計不合理（如施工難度大，成本高等），施工單位提出工程變更申請，并說明工程量及價格，變更內(nèi)容、原因，由項目工程部初審、經(jīng)項目公司相關部門審核變更費用，項目總經(jīng)理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營中心，經(jīng)運營中心工程管理部、成本管理部、研發(fā)中心研究，進行技術經(jīng)濟變更可行性認定確認后，按以下程序處理： 不影響使用功能、設計效果及結構安全的，由運營中心工程管理部在工程變更申請表中直接簽章，項目公司按工程技術文件處置；影響使用功能、設計效果及結構安全的，由工程管理中心簽署意見，項目公司通知設計單位進行修改。此外，所有的設計變更必

57、須寫明產(chǎn)生的原因、變更內(nèi)容、技術要求，能用圖示的必須用圖示說明，文字及圖示均要表達清楚，以達到設計變更及工程簽證的準確性，并由項目公司工程部統(tǒng)一編號下發(fā)。所有的設計變更均采用電腦打印，但不得打印姓名，姓名部分必須由本人親自簽字。3.工程簽證簽發(fā)原則首先，嚴格現(xiàn)場經(jīng)費簽證。凡涉及經(jīng)濟費用支出的停工、窩工、用工簽證、機械臺班簽證等，由項目公司現(xiàn)場工程師認真核實、工程副總經(jīng)理審定后簽證，并注明原因、背景、時間、部位等。例如：由于業(yè)主或別的非施工單位的原因造成機械臺班窩工，我司只承擔租賃費或攤銷費而不是機械臺班費。 其次，應在合同中約定的，不能以簽證形式出現(xiàn)。例如：人工浮動工資、議價項目、材料價格等；

58、合同中沒約定的，應以補充協(xié)議的形式約定。項目公司現(xiàn)場工程師不能以工程簽證的形式取代。 再次，已在投標報價方案中明確的、或在施工組織方案中審批的內(nèi)容，不能做簽證處理。例如：臨設的布局、塔吊數(shù)量、挖土方式、鋼筋搭接方式等，已在投標方案中明確、在施工組織方案中嚴格審查，不再做工程簽證處理。此外，工程簽證單必需采用打字文件并即時統(tǒng)一編號報審，以避免重復簽證和添加涂改等現(xiàn)象。材料價格的確認要注明采購價還是預算價，以避免采購保管費重復計取。4.設計變更、工程簽證的經(jīng)濟處置設計變更經(jīng)濟處置程序如下：單項變更損失（含返工）在5萬元以內(nèi)（含5萬元）的，由運營中心工程管理部確認是否變更； 單項變更損失（含返工）在

59、30萬元以內(nèi)（含30萬元）的，由工程總監(jiān)確定是否變更，送集團運營中心成本管理部備案； 單項變更損失（含返工）在30萬元以上的，報集團公司批準后方可變更。工程簽證經(jīng)濟處置程序如下：單項簽證工程造價在5萬元（含5萬元）以內(nèi)的，由項目工程部填寫工程通知單，項目運營部核價后，報項目公司總經(jīng)理審批同意后施工，送運營中心備案。單項簽證工程造價在5萬元30萬元（含30萬元）的，項目運營部核價、項目公司總經(jīng)理審核同意，報運營中心成本管理部核價、工程管理部批準后，方可安排施工。單項簽證工程造價在30萬元以上的，經(jīng)項目公司總經(jīng)理同意、運營中心總經(jīng)理批準并集團總裁批準后，方可安排施工。 對于處理緊急情況和搶險、救災

60、，項目公司可突破5萬元的限制，但須事中（事后）補辦相應審批手續(xù)。 5.設計變更、工程簽證審核簽發(fā)時限一般的設計變更、工程簽證應在提交之日起5日內(nèi)審核簽字下發(fā)（其中包括經(jīng)濟變更認定）。對于事關工程進度須加急辦理的洽商，由承辦部門注明，運營中心工程管理部負責在標定時間內(nèi)審核簽發(fā)。對于重大設計變更，將根據(jù)進度確定下發(fā)時間，一般控制在15日內(nèi)（其中包括經(jīng)濟變更認定）。6.加強設計變更和工程簽證的管理措施首先，嚴格遵循企業(yè)的管理制度。各級領導、施工技術、予結算等有關人員的責任、權利和義務必須明確，只有責權利明確了，才能規(guī)范各級工程管理人員在設計變更和工程簽證的管理行為，提高其履行職責的積極性。 其次，建