EVA光伏薄膜項(xiàng)目風(fēng)險管理方案-參考

1、泓域/EVA光伏薄膜項(xiàng)目風(fēng)險管理方案EVA光伏薄膜項(xiàng)目風(fēng)險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110425492 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110425492 h 2 HYPERLINK l _Toc110425493 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110425493 h 3 HYPERLINK l _Toc110425494 三、 識別風(fēng)險 PAGEREF _Toc110425494 h 6 HYPERLINK l _Toc110425495 四、 控制風(fēng)險 PAGEREF _Toc110425495 h 11 HYPER

2、LINK l _Toc110425496 五、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc110425496 h 14 HYPERLINK l _Toc110425497 六、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110425497 h 16 HYPERLINK l _Toc110425498 七、 項(xiàng)目的一般過程 PAGEREF _Toc110425498 h 20 HYPERLINK l _Toc110425499 八、 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 PAGEREF _Toc110425499 h 28 HYPERLINK l _Toc110425500 九、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF

3、_Toc110425500 h 32 HYPERLINK l _Toc110425501 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110425501 h 32 HYPERLINK l _Toc110425502 十、 項(xiàng)目投資計劃 PAGEREF _Toc110425502 h 33 HYPERLINK l _Toc110425503 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110425503 h 35 HYPERLINK l _Toc110425504 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110425504 h 36 HYPERLINK l _Toc110425505 流動資金

4、估算表 PAGEREF _Toc110425505 h 37 HYPERLINK l _Toc110425506 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110425506 h 39 HYPERLINK l _Toc110425507 項(xiàng)目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110425507 h 40公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：呂xx3、注冊資本：830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-257、營業(yè)期限：2015-9-25至無固定期限8、注冊地址：xx

5、市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)

6、造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實(shí)現(xiàn)價值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約54.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資2

7、0344.94萬元，其中：建設(shè)投資14916.16萬元，占項(xiàng)目總投資的73.32%；建設(shè)期利息192.53萬元，占項(xiàng)目總投資的0.95%；流動資金5236.25萬元，占項(xiàng)目總投資的25.74%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資20344.94萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）12486.62萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額7858.32萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：44000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：35280.17萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：6379.75萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.89

8、%。5、全部投資回收期（Pt）：5.54年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：16661.53萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積58244.43容積率1.621.2基底面積19800.00建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝257.022總投資萬元20344.942.1建設(shè)投資萬元14916.162.1.1工程費(fèi)用萬元12540.392.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1954.382.1.3預(yù)備費(fèi)萬元421.392.2建設(shè)期利息萬元192.532.3流動資金萬元5236.253資

9、金籌措萬元20344.943.1自籌資金萬元12486.623.2銀行貸款萬元7858.324營業(yè)收入萬元44000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元35280.176利潤總額萬元8506.347凈利潤萬元6379.758所得稅萬元2126.599增值稅萬元1779.1310稅金及附加萬元213.4911納稅總額萬元4119.2112工業(yè)增加值萬元13552.3113盈虧平衡點(diǎn)萬元16661.53產(chǎn)值14回收期年5.54含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率22.89%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11189.89所得稅后識別風(fēng)險管理風(fēng)險的第一步是識別出對項(xiàng)目會產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險，這就是風(fēng)險識別活動。

10、后續(xù)的風(fēng)險管理過程事實(shí)上都是圍繞著被識別出的風(fēng)險來開展和進(jìn)行的，所以識別風(fēng)險是風(fēng)險管理最重要的基礎(chǔ)，但這也是最難的一部分。因?yàn)轱L(fēng)險是未來潛在的危害，它并不會在現(xiàn)在對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。很多實(shí)施了風(fēng)險管理活動的項(xiàng)目，仍然會出現(xiàn)較大的意外而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，其根源就在于項(xiàng)目并沒有真正識別出那些會對項(xiàng)目產(chǎn)生危機(jī)的風(fēng)險。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理可以提早發(fā)現(xiàn)這種潛在的危害而提前處理。識別風(fēng)險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風(fēng)險。對每個風(fēng)險特征進(jìn)行描述。（一）風(fēng)險識別技術(shù)風(fēng)險對項(xiàng)目來說是一種潛在的危害，識別風(fēng)險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預(yù)測。對風(fēng)險進(jìn)行識別要從源頭著手，也就是從導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的根源處開始挖掘和判斷。

11、風(fēng)險產(chǎn)生的根源可以分為兩大類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。前者是指由于項(xiàng)目本身的工作沒有達(dá)到要求而導(dǎo)致的風(fēng)險，后者則是指外部的某些因素可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生危害。由于項(xiàng)目管理最基本的原則就是通過項(xiàng)目活動實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)，所以識別風(fēng)險的活動可以從項(xiàng)目計劃開始進(jìn)行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項(xiàng)活動及其結(jié)果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標(biāo)？目標(biāo)包括：進(jìn)度要求、成本要求、質(zhì)量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設(shè)和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關(guān)系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導(dǎo)致該

12、活動不能順利完成的其他外部因素？仔細(xì)看這些問題，它給出了發(fā)現(xiàn)和識別風(fēng)險的一定方法，但相當(dāng)?shù)托省Ｒ驗(yàn)槲覀兛梢约僭O(shè)所有的活動都可能不如我們預(yù)期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因?yàn)椴豢赡苡谐渥愕馁Y源去處理它們。我們需要的是識別對項(xiàng)目真正可能有影響的風(fēng)險并進(jìn)行處理。如果一個項(xiàng)目風(fēng)險管理做得出色的話，項(xiàng)目就很少被“意外”和“危機(jī)”打斷。反之，風(fēng)險管理欠佳的項(xiàng)目會整天疲于應(yīng)付那些所謂的“意外”和“危機(jī)”。上面的方法對于發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)部的風(fēng)險給出了一定的識別范圍，但依然需要經(jīng)驗(yàn)來高效率地過濾掉那些不必要的“擔(dān)心”。對于外部風(fēng)險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因?yàn)轫?xiàng)目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的。總體來說，在實(shí)

13、踐中所采取的風(fēng)險識別技術(shù)大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進(jìn)行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確。事實(shí)上，頭腦風(fēng)暴法不僅僅適用于尋找風(fēng)險，只

14、要是需要大家的經(jīng)驗(yàn)和意見的情況，都可以用頭腦風(fēng)暴法來解決問題。2、訪談向項(xiàng)目組內(nèi)部和外部的資深專家進(jìn)行關(guān)于風(fēng)險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風(fēng)險。在訪談前，負(fù)責(zé)風(fēng)險識別的人，員（通常是項(xiàng)目經(jīng)理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項(xiàng)目的有關(guān)背景情況和其他一些必要的信息，如項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在所提供信息的基礎(chǔ)上挖掘出一些以前未被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風(fēng)險”看作一種高度依賴個人經(jīng)驗(yàn)的技能，通過某種方法讓有經(jīng)驗(yàn)的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行“傳遞”的方法，操作起來快

15、速、簡單而且有效，其結(jié)果不過分依賴于操作者的經(jīng)驗(yàn)。所謂檢查表，就是一個項(xiàng)目可能會遇到的風(fēng)險列表。風(fēng)險識別人員對照表中的每一項(xiàng)進(jìn)行判斷，逐個進(jìn)行檢查。這個列表最初是由組織中最有經(jīng)驗(yàn)的人員創(chuàng)建。表的每一項(xiàng)都列出了可能會遇到的風(fēng)險，它可能來源于過去曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)險或者所經(jīng)歷過的危機(jī)，這些經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)變成可以被以后項(xiàng)目所使用的知識。這個表是需要不斷維護(hù)的，因?yàn)橐粋€項(xiàng)目即使繼承了過去全部的經(jīng)驗(yàn)也不能保證它不會遇到新的危機(jī)。這個方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、快速、容易理解而且結(jié)果穩(wěn)定，缺點(diǎn)是它更多的是繼承過去，無法預(yù)防可能遇到的新的風(fēng)險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術(shù)配合使用。在本章開始時曾經(jīng)對風(fēng)險進(jìn)行過分類，

16、它以人們對風(fēng)險了解的程度來做分類標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，人們在尋找和判別風(fēng)險的時候?qū)嶋H上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風(fēng)險的危害，另一個是風(fēng)險的起源。例如：紐約的世貿(mào)大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機(jī)構(gòu)，其一定會對可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備。其中之一就是假設(shè)計算機(jī)設(shè)備如果突然遭到毀壞該如何應(yīng)對。顯然，這是從危害的角度來識別風(fēng)險的。（二）風(fēng)險分類不同類型的項(xiàng)目有不同的風(fēng)險，相同類型的項(xiàng)目根據(jù)其所處的環(huán)境、項(xiàng)目客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及所采用的技術(shù)與工具的不同，項(xiàng)目風(fēng)險也是各不相同。總的來說，基本可分為以下四類。1、產(chǎn)品風(fēng)險項(xiàng)目采用的技術(shù)與工具是項(xiàng)目風(fēng)險的重要來源之一。一般來說，項(xiàng)目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高

17、項(xiàng)目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實(shí)或并未被充分掌握，則會影響項(xiàng)目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項(xiàng)目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實(shí)際的要求也是項(xiàng)目風(fēng)險的來源。2、管理風(fēng)險項(xiàng)目管理風(fēng)險包括項(xiàng)目過程管理的方方面面，如項(xiàng)目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項(xiàng)目決策時所確定的項(xiàng)目范圍、時間與費(fèi)用之間的矛盾。項(xiàng)目范圍、時間與費(fèi)用是項(xiàng)目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項(xiàng)目資源不足或資源沖突方

18、面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊(duì)合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、外部風(fēng)險項(xiàng)目外部風(fēng)險主要是指項(xiàng)目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中的雇傭關(guān)系的變化等。這類風(fēng)險對項(xiàng)目的影響和項(xiàng)目性質(zhì)的關(guān)系較大?？刂骑L(fēng)險項(xiàng)目的風(fēng)險特征并不是一成不變的，它可能由于項(xiàng)目采取了相關(guān)的應(yīng)對措施，或者由于項(xiàng)目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風(fēng)險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風(fēng)險可能會出現(xiàn)。這就需要項(xiàng)目必須持續(xù)地關(guān)注這些風(fēng)險特征的變化，及時調(diào)整相應(yīng)措施，這就是控制風(fēng)險活動?？刂骑L(fēng)險活動包括兩部分的活動和功能，分

19、別是“監(jiān)督”和“控制”。風(fēng)險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項(xiàng)目所處的風(fēng)險狀況。風(fēng)險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關(guān)注那些優(yōu)先級別高的風(fēng)險，因?yàn)樗鼈儗?xiàng)目的影響最大。一個經(jīng)常采用的工具就是“項(xiàng)目十大風(fēng)險跟蹤表”。所謂“十大風(fēng)險跟蹤”，就是始終關(guān)注風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險對這些風(fēng)險進(jìn)行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項(xiàng)目資源，解決項(xiàng)目中最主要的風(fēng)險，最大限度地降低風(fēng)險給項(xiàng)目帶來的負(fù)面影響。但是不是只關(guān)心前十大風(fēng)險呢？這只是一個相對的概念，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和特征，這個數(shù)值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風(fēng)險分配有限的資源。十大風(fēng)險跟蹤的具體方法如下：根據(jù)風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，列

20、出風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險（前面講述的“風(fēng)險排序表”中的前10個風(fēng)險）。為每個風(fēng)險制訂詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對計劃，其中包括應(yīng)對措施及責(zé)任人，并執(zhí)行。跟蹤風(fēng)險應(yīng)對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風(fēng)險變化的趨勢，隨時調(diào)整每個風(fēng)險的風(fēng)險值，并更新十大風(fēng)險清單。風(fēng)險控制活動是指在風(fēng)險發(fā)生后，根據(jù)風(fēng)險應(yīng)急計劃來進(jìn)行相應(yīng)的危機(jī)處理過程。風(fēng)險控制主要包括下面四個方面的內(nèi)容：執(zhí)行某一個應(yīng)急計劃。針對某一個風(fēng)險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項(xiàng)目計劃。控制風(fēng)險的結(jié)果通過“風(fēng)險狀態(tài)報告”文檔來反映。風(fēng)險狀態(tài)報告是對風(fēng)險管理計劃、應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應(yīng)該為每個風(fēng)險考

21、慮可能的四個風(fēng)險管理方面的情況：風(fēng)險被解決，風(fēng)險應(yīng)對計劃完成，跟蹤結(jié)束。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃一致，在這種情況下風(fēng)險管理工作還將繼續(xù)。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃不一致，在這種情況下應(yīng)該糾正執(zhí)行方法。風(fēng)險發(fā)生了顯著變化，通常要進(jìn)行風(fēng)險再分析和再計劃工作。風(fēng)險狀態(tài)報告的目的是向項(xiàng)目相關(guān)成員交流和溝通當(dāng)前風(fēng)險應(yīng)對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下信息：項(xiàng)目名稱。風(fēng)險描述。風(fēng)險分類（項(xiàng)目領(lǐng)域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當(dāng)前的概率、影響和曝光量。識別階段的風(fēng)險等級。當(dāng)前的風(fēng)險等級。風(fēng)險應(yīng)對計劃的完成進(jìn)度（已完成的工作）。風(fēng)險應(yīng)對措施的具體描述和工作總結(jié)。風(fēng)險所有者。風(fēng)險變化的趨勢。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包

22、括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實(shí)現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實(shí)中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)

23、分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實(shí)際工作中，一個項(xiàng)目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果

24、工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因?yàn)榇蠹业摹按鸢浮倍家粯?，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正

25、統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實(shí)際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項(xiàng)目成功的貢獻(xiàn)

26、并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項(xiàng)目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實(shí)施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為

27、什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實(shí)踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項(xiàng)目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項(xiàng)任務(wù)或者項(xiàng)目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項(xiàng)目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項(xiàng)活動或者一個項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點(diǎn)

28、和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項(xiàng)任務(wù)或一個項(xiàng)目最重要的是獲得成功，如果因?yàn)橹t讓資源而導(dǎo)致一項(xiàng)任務(wù)或者一個項(xiàng)目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目的目標(biāo)和真實(shí)意圖。難道一項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實(shí)中卻是最棘手的，因?yàn)檫@涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項(xiàng)目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實(shí)施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項(xiàng)目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)。

29、所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項(xiàng)目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點(diǎn)是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實(shí)上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存

30、在著“向上管理”的缺失。但實(shí)際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實(shí)，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。項(xiàng)目的一般過程項(xiàng)目管理知識并不是憑空產(chǎn)生的，它是人們在日?；顒又?/p>

31、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的結(jié)果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產(chǎn)物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當(dāng)中，而是直接面對最后的產(chǎn)物。這樣在學(xué)習(xí)過程中，就讓大多數(shù)并沒有實(shí)踐經(jīng)歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學(xué)到了別人積累了很多年的寶貴經(jīng)驗(yàn)，卻可能由于不知其緣由而不得其要領(lǐng)，這就會直接影響實(shí)踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經(jīng)驗(yàn)開始，對比一個日常生活中可能經(jīng)歷的項(xiàng)目，設(shè)想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項(xiàng)目管理知識體系中所提到的項(xiàng)目管理過程。讓我們來設(shè)想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項(xiàng)目。它符合作為一個項(xiàng)目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經(jīng)歷的，雖然

32、他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進(jìn)行。項(xiàng)目的干系人包括：游客、全程陪同導(dǎo)游、地方陪同導(dǎo)游、旅行社等。大多數(shù)人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當(dāng)然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內(nèi)容，包括景點(diǎn)和游玩項(xiàng)目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現(xiàn)方式是旅游，也就是說，旅游是服務(wù)提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產(chǎn)品。我們把前者稱為項(xiàng)目需求，把后者稱為項(xiàng)目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結(jié)果。需求是項(xiàng)目啟動的重要因素，需求的存在才使項(xiàng)目具有最終的商業(yè)價值。一個項(xiàng)目進(jìn)行之初，就是識別這種需求，并且找到

33、滿足需求的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是物質(zhì)的，也可以是一項(xiàng)服務(wù)，但該產(chǎn)品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認(rèn)。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項(xiàng)目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導(dǎo)致旅行社在設(shè)計每一條線路時都會有不同的考點(diǎn)。這一考點(diǎn)也會以不同的消費(fèi)群體為目標(biāo)。但無論怎樣，消費(fèi)者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項(xiàng)目上最終達(dá)成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質(zhì)量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關(guān)質(zhì)量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標(biāo)準(zhǔn)、餐食標(biāo)準(zhǔn)等。項(xiàng)目的目標(biāo)包括范圍、時間、成本和質(zhì)量要求。范圍是可

34、被明確表述的，所以大多數(shù)項(xiàng)目的起點(diǎn)是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項(xiàng)需求來選擇確定需要完成的項(xiàng)目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達(dá)需求的。這時，項(xiàng)目的起點(diǎn)就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點(diǎn)不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質(zhì)量要求也是和實(shí)施代價相關(guān)聯(lián)的。大多數(shù)情況下，質(zhì)量要求涉及項(xiàng)目實(shí)施方的專業(yè)領(lǐng)域。因?yàn)榭蛻舴街荒鼙磉_(dá)需求，但對滿足需求的領(lǐng)域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質(zhì)量要求，也未必可以很好地進(jìn)行約定，因?yàn)榭蛻舴讲槐葘?shí)施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質(zhì)量要求的話，不誠信的實(shí)施方可能會利用信息不對等

35、作出不利于客戶的約定。我們設(shè)想一個旅游團(tuán)湊齊游客準(zhǔn)備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導(dǎo)游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標(biāo)是旅游，那么計劃的主要內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)包括游覽哪些景點(diǎn)。事實(shí)上，大多數(shù)旅游的主要目的就是參觀景點(diǎn)，這也是構(gòu)建項(xiàng)目計劃的起點(diǎn)。當(dāng)然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點(diǎn)上。為了完成最終的范圍目標(biāo)，我們還必須經(jīng)歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達(dá)旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點(diǎn)

36、，這是項(xiàng)目的范圍目標(biāo)。為了完成最終的范圍目標(biāo)，必須完成哪些活動。項(xiàng)目目標(biāo)確定之后就需要制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃。目標(biāo)中最關(guān)鍵的因素就是項(xiàng)目范圍。所謂項(xiàng)目范圍，我們可以簡單理解成項(xiàng)目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項(xiàng)目交付物。對項(xiàng)目的計劃是以完成這些交付物為基礎(chǔ)展開的。從一般人的直覺上來看，產(chǎn)生一個項(xiàng)目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點(diǎn)。將每個交付物進(jìn)一步分解細(xì)化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復(fù)進(jìn)行的，進(jìn)行的次數(shù)則由項(xiàng)目的復(fù)雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點(diǎn)細(xì)化成內(nèi)部的小景點(diǎn)。為了完成某

37、一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項(xiàng)目管理的術(shù)語中，我們可以認(rèn)為項(xiàng)目的交付物構(gòu)成了項(xiàng)目產(chǎn)品范圍，而所有為了完成交付物的活動構(gòu)成了項(xiàng)目的工作范圍，兩者共同構(gòu)成了項(xiàng)目范圍。這一點(diǎn)比我們先前的概念有所擴(kuò)展。從最初的項(xiàng)目范圍說明書中逐步分解出完整的項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)”，其結(jié)果就是生成一份工作分解結(jié)構(gòu)。從工作分解結(jié)構(gòu)中我們可以得到以下信息：項(xiàng)目完成后，客戶應(yīng)該得到什么。為了完成項(xiàng)目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序

38、關(guān)系排列出來，并且標(biāo)出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點(diǎn)的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細(xì)的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點(diǎn)的順序和其地理位置有一定關(guān)系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經(jīng)驗(yàn)和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項(xiàng)活動所需的費(fèi)用進(jìn)行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現(xiàn)金有一個很好的預(yù)計，防止出現(xiàn)混亂和損失。在完成了項(xiàng)目范圍的計劃之后，就需要對活動進(jìn)行時間和成本方面的計劃。項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目要做什么，時間和成本是計劃實(shí)施的

39、代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質(zhì)資源，最終形成項(xiàng)目的進(jìn)度計劃。在項(xiàng)目管理過程中，對應(yīng)著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進(jìn)度計劃。其中最后的進(jìn)度計劃是整個時間管理過程的最終結(jié)果，在這份進(jìn)度計劃上我們可以得到如下信息：項(xiàng)目總體預(yù)計的完成進(jìn)度。每一項(xiàng)活動預(yù)計的開始和結(jié)束時間。每一項(xiàng)活動可以開始的前提依賴活動。每一項(xiàng)活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實(shí)際執(zhí)行項(xiàng)目中會經(jīng)常用到。如果我們把每一項(xiàng)活動所需要的資源成本也對應(yīng)到進(jìn)度計劃當(dāng)中，我們可以得到更多的信息：項(xiàng)目總體需要花費(fèi)的成本。項(xiàng)目需要花費(fèi)的成本和時間之間的關(guān)系。這些信息可以幫助

40、我們有計劃地對項(xiàng)目成本支出進(jìn)行控制，這一活動被稱為項(xiàng)目成本計劃。到現(xiàn)在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預(yù)備工作。我們知道了需要進(jìn)行哪些活動、參觀哪些景點(diǎn)，也知道了時間和費(fèi)用上的計劃與安排。事實(shí)上，我們已經(jīng)得到了完成這項(xiàng)活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經(jīng)驗(yàn)的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設(shè)一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現(xiàn)實(shí)中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔猓俏覀儾荒艽_定這些影響目標(biāo)的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應(yīng)急辦法。在現(xiàn)實(shí)中，或者

41、由于計劃者缺乏經(jīng)驗(yàn)，或者由于項(xiàng)目可控范圍之外的因素等，都會危害到項(xiàng)目按照計劃順利實(shí)施，我們常常稱這些潛在的、對項(xiàng)目目標(biāo)會產(chǎn)生危害的因素為“風(fēng)險”。項(xiàng)目管理的基本原則是對這些風(fēng)險作出相應(yīng)的準(zhǔn)備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項(xiàng)目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經(jīng)屬于輔助項(xiàng)目順利實(shí)施的管理活動了，我們稱之為“風(fēng)險管理”。旅游團(tuán)隊(duì)是一個集體，導(dǎo)游是計劃實(shí)施的主導(dǎo)者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團(tuán)是一個大型團(tuán)體，一定的組織和人員管理結(jié)構(gòu)會有助于行動的順利實(shí)施。到目前為止，我們明確了目標(biāo)，細(xì)化了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟，對非正常情況作出了應(yīng)對

42、，建立了有效的人員管理和組織結(jié)構(gòu)，方方面面我們都已經(jīng)考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導(dǎo)游是整個旅游計劃實(shí)施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實(shí)施的真實(shí)狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準(zhǔn)才能判斷現(xiàn)在的實(shí)施狀態(tài)是否正常。在這個并不復(fù)雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導(dǎo)游直接詢問各小組的進(jìn)展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標(biāo)志物，例如通過是否在指定時間到達(dá)某一景點(diǎn)等來估算行程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)以便導(dǎo)游評估其是否正常。當(dāng)導(dǎo)游認(rèn)為行程不符合預(yù)定計劃時，就需要進(jìn)行干預(yù)。其最終行動只有兩種：要求游客

43、加快行程，以趕上預(yù)定計劃；當(dāng)判斷偏差無法糾正時，導(dǎo)游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現(xiàn)得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項(xiàng)目執(zhí)行中的真實(shí)狀態(tài)是掌控項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項(xiàng)目計劃才能作為基準(zhǔn)參照引導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。項(xiàng)目管理把獲取項(xiàng)目執(zhí)行的真實(shí)信息、評估項(xiàng)目狀態(tài)的過程稱為“項(xiàng)目溝通”。項(xiàng)目溝通過程的結(jié)果作為項(xiàng)目實(shí)施控制措施的輸入。溝通過程的真實(shí)性和及時性對于及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關(guān)鍵，例如上述案例中指出，導(dǎo)游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導(dǎo)致小組長向上描述位置信息

44、時出現(xiàn)問題。所以，項(xiàng)目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預(yù)定義的、理解一致的術(shù)語進(jìn)行描述。獲取項(xiàng)目狀態(tài)的溝通過程和項(xiàng)目控制活動是緊密聯(lián)系的。項(xiàng)目控制過程是為了減少項(xiàng)目偏差。大多數(shù)控制措施的輸出只有兩個：改進(jìn)實(shí)施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實(shí)施。說到這里，相信大部分讀者已經(jīng)對項(xiàng)目所涉及的活動有了一個大致的了解，因?yàn)樗鼛缀醵紒碜晕覀儸F(xiàn)實(shí)中的實(shí)際活動。事實(shí)上，這就是我們下一章節(jié)內(nèi)容的基礎(chǔ)。項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期一個項(xiàng)目要完成一個復(fù)雜的目標(biāo)，涉及的活動很多，經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項(xiàng)目活動按照某種目的分為若干個階段來實(shí)施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標(biāo)，也規(guī)定了實(shí)現(xiàn)該階段

45、目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項(xiàng)目的實(shí)施過程，便于對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)踐中，項(xiàng)目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項(xiàng)目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進(jìn)行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域，而單純從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，一般可以把項(xiàng)目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實(shí)施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因?yàn)轫?xiàng)目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項(xiàng)目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實(shí)施、控制和收尾，也有工程活動。

46、在啟動、計劃和收尾三個階段，對應(yīng)的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實(shí)施階段，項(xiàng)目管理主要包括實(shí)施和控制活動，同時工程活動的實(shí)施也主要在此階段。一個項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項(xiàng)目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域，其典型項(xiàng)目都有相對標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項(xiàng)目生命周期模型，把項(xiàng)目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標(biāo)，這些工作目標(biāo)是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項(xiàng)目計劃。伴隨著可交付物的完成，還

47、必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結(jié)果是否達(dá)到了要求。一個項(xiàng)目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項(xiàng)目實(shí)施情況的評審為標(biāo)志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進(jìn)行標(biāo)注，其目的就是設(shè)定一個門檻，以便確認(rèn)本階段任務(wù)是否合格地完成。項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開始和結(jié)束。一個組織應(yīng)該對自己典型的項(xiàng)目特征進(jìn)行歸納，以明確本組

48、織的項(xiàng)目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導(dǎo)致項(xiàng)目混亂。例如，當(dāng)一個組織看到了一個潛在的市場機(jī)會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項(xiàng)目。對項(xiàng)目生命周期的明確設(shè)定會直接影響到這個活動本身的有效性。因?yàn)槟惚仨氄f明這次可行性研究活動是否應(yīng)該作為項(xiàng)目的第一個階段，還是作為一個獨(dú)立的項(xiàng)目。大多數(shù)項(xiàng)目的生命周期具有以下共同的特點(diǎn)：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。一個項(xiàng)目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項(xiàng)目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項(xiàng)目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。

49、另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項(xiàng)目的最終交付物是一個產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標(biāo)和覆蓋范圍也是不同的。項(xiàng)目的生命周期是由項(xiàng)目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如，大多數(shù)項(xiàng)目都是由概念、計劃、實(shí)施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標(biāo)就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項(xiàng)目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進(jìn)一步發(fā)展。這個時候，該項(xiàng)目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分，項(xiàng)目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個軟件產(chǎn)

50、品項(xiàng)目經(jīng)常分為需求、設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、測試和維護(hù)幾個階段。第二種則是指利用項(xiàng)目來推進(jìn)一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候，產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當(dāng)長的時間，每一個項(xiàng)目都可能推進(jìn)產(chǎn)品的一次升級，項(xiàng)目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6

51、土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施為了使本項(xiàng)目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計并落實(shí)建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。項(xiàng)目投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建

52、設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資14916.16萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計12540.39萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為7123.81萬元。2、設(shè)備

53、購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為5109.42萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為307.16萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為1954.38萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為421.39萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計1工程費(fèi)用7123.815109.42307.1612540.391.1建筑工程費(fèi)7123.817123.811.2設(shè)備購置費(fèi)5109.425109.421.3安裝工程費(fèi)307.16307.162其他費(fèi)用1954.381954.382.1土地出讓金1229.481229.483預(yù)備費(fèi)421.39421.393.1基本預(yù)備費(fèi)232.43232.433.2漲價預(yù)備費(fèi)188.96188.964投資合計14916.16（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項(xiàng)目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款7858.32萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息192.53萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項(xiàng)目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息192.53192.530.001.1.1期初借款