企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制講義(PPT-47張)課件

1、節(jié)企業(yè)集團(tuán)治理的核心問(wèn)題章企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制一、公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)公司治理宗旨公司治理結(jié)構(gòu)含義公司治理關(guān)鍵點(diǎn)公司治理基本模式公司治理宗旨和基本思路以謀求市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不斷增強(qiáng)為宗旨，以實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的高效率，進(jìn)而以整個(gè)內(nèi)部資源配置的高效率性為依托，以激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感為著眼點(diǎn)，協(xié)調(diào)處理好權(quán)責(zé)利彼此間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，成為公司治理結(jié)構(gòu)研究的基本思路與指導(dǎo)思想。在多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)里，其宗旨是在謀求集團(tuán)整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的含義所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者（股東及股東大會(huì)）、董事會(huì)（股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)

2、力機(jī)構(gòu)）、經(jīng)營(yíng)者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)）彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，必須包括良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善的董事會(huì)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的良好激勵(lì)和約束、高效的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程。 分權(quán) 制 衡 公司治理關(guān)鍵點(diǎn)明晰產(chǎn)權(quán) 明晰與界定產(chǎn)權(quán)，只是為建立有效的治理結(jié)構(gòu)提供了前提。 明晰產(chǎn)權(quán)是為了明確誰(shuí)該承擔(dān)什么責(zé)任和義務(wù)，以及如何才能有效地實(shí)施權(quán)力并獲得最大的利益。塑造決策與督導(dǎo)機(jī)制 為提高決策準(zhǔn)確性與高效率性，應(yīng)引入獨(dú)立董事制度（內(nèi)）和董事

3、問(wèn)責(zé)制度（外）。 督導(dǎo)是為了促使經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)更高的管理效率與效益。 督導(dǎo)的著眼點(diǎn)是通過(guò)建立有效的信息支持系統(tǒng)，進(jìn)行適時(shí)的追蹤監(jiān)控。法人財(cái)產(chǎn)權(quán)法人經(jīng)營(yíng)權(quán)股東大會(huì)經(jīng)營(yíng)者董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)重大事項(xiàng)的決策權(quán)確立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的督導(dǎo)機(jī)制塑造激勵(lì)與約束機(jī)制 在國(guó)企，同一個(gè)人既是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，又是黨委書記，身兼三職甚至是數(shù)職；副總經(jīng)理又是董事會(huì)成員，又是黨委委員。開會(huì)都是同一撥人，無(wú)論董事會(huì)，總經(jīng)理會(huì)，還是黨委會(huì)。財(cái)產(chǎn)所有權(quán)剩余控制權(quán)、剩余索取權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排，而是不同利益相關(guān)者之間責(zé)權(quán)利關(guān)系的互動(dòng)和博弈過(guò)程，是在產(chǎn)權(quán)配置基礎(chǔ)上的決策與督導(dǎo)機(jī)制塑造與發(fā)揮作用的過(guò)程。在遵循效率與效

4、益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對(duì)稱與制衡協(xié)調(diào)，即公司治理結(jié)構(gòu)的要害。公司治理基本模式內(nèi)部人模式和外部人模式外部人模式特征（英美） 股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中 以資本市場(chǎng)為基礎(chǔ)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督 健全法規(guī)來(lái)保護(hù)投資者利益和保障信息披露內(nèi)部人模式：銀行為中心的模式、交叉持股模式、家族/政府模式內(nèi)部人模式特征（日德） 股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中 通過(guò)公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制監(jiān)督管理層公司治理觀點(diǎn)評(píng)議國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心高級(jí)研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：中國(guó)公司治理目前存在如下六個(gè)大問(wèn)題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)有股和國(guó)有法人股占了全部股權(quán)的54，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二

5、是“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多極法人制”，存在資金分散、內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊?。凰氖嵌聲?huì)、監(jiān)事會(huì)存在缺陷；五是董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”；六是公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)有弊端。問(wèn)題：對(duì)上述觀點(diǎn)你有何評(píng)價(jià)?二、企業(yè)集團(tuán)治理的核心問(wèn)題(一)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)(二)集團(tuán)管理的集權(quán)制與分權(quán)制(三)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(四)董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)/經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)(一)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)控股有絕對(duì)控股和相對(duì)控股兩種形式。 股權(quán)控制結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素： 1子公司的重要程度 （即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位） 2股本規(guī)模與股權(quán)集中程度 3市場(chǎng)效率或治理效

6、率精倫電子董秘談公司治理在公司成立之初，5名發(fā)起股東在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置上就作了較為合理的設(shè)置。其結(jié)果是，第一大股東和第二大股東所持的股權(quán)合計(jì)只有494，不超過(guò)半數(shù)，也就是說(shuō)，在絕大多數(shù)情況下要有五名股東中的三名以上股東同意才能形成公司的重要決策。這從根本上降低了少數(shù)股東或經(jīng)營(yíng)管理的“內(nèi)部人控制”風(fēng)險(xiǎn)。公司股票公開發(fā)行上市后，發(fā)起人股東持股比例進(jìn)一步攤薄，持股比例最大的為227，有3名股東以1425的持股比例并列為第二大股東；所有大股東均是自然人；公司董事會(huì)10名董事只有5名屬股東董事， 外部董事占據(jù)了半數(shù)席位，對(duì)公司決策的影響較大，董事會(huì)決策的相互制衡的特點(diǎn)更加突出。問(wèn)題：1淡談你對(duì)精倫電子治理結(jié)

7、構(gòu)的總體評(píng)價(jià)。2為什么必須健全決策的制衡機(jī)制?3分析說(shuō)明股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的利與弊。母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來(lái)水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40

8、%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上海可的便利點(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司 西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無(wú)錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司： 技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場(chǎng)，奶牛發(fā)展中心

9、，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%(二)管理的集權(quán)制與分權(quán)制權(quán)決策管理權(quán) 生產(chǎn)權(quán) 經(jīng)營(yíng)權(quán) 財(cái)務(wù)權(quán) 人事權(quán)大致分為五個(gè)層次集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì) 集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。無(wú)論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。集權(quán)與分權(quán)管理體制比較集權(quán)制的優(yōu)劣

10、：優(yōu)：集權(quán)可以聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施母公司以至集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)構(gòu)。劣：集團(tuán)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力；且及時(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞系統(tǒng)及相關(guān)的過(guò)程控制會(huì)增加成本；各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力可能會(huì)不斷削弱。集權(quán)與分權(quán)管理體制比較分權(quán)制的優(yōu)劣：優(yōu)：分權(quán)可使信息傳遞與過(guò)程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，并大大提高了信息的決策價(jià)值與利用效率。劣：會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)管理目標(biāo)換位問(wèn)題。 可見(jiàn)，集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊，而無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款

11、項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理?？偛控?cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬(wàn)科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。高度集權(quán)型青島啤酒集團(tuán)為確保集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個(gè)區(qū)域性事業(yè)部對(duì)“青島啤酒”和“地方品牌”的市場(chǎng)銷售進(jìn)行了統(tǒng)

12、一規(guī)劃、管理。實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線”的財(cái)務(wù)管理模式；集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。小分權(quán)型本鋼集團(tuán)“搞活主線，放開輔線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”“放飛”特鋼公司、礦業(yè)公司、建設(shè)公司和生活服務(wù)公司等22家子公司。 集團(tuán)對(duì)子公司： 重大投資決策和重要人事任命大分權(quán)型三九集團(tuán)集團(tuán)“九管”： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。對(duì)子公司“六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán)集團(tuán)管理體制的

13、選擇企業(yè)集團(tuán)的不同類型 資本型企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 管理型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段 初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇(三)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制多維制組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，決策迅捷，權(quán)責(zé)分明，政令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：缺乏合理的分工和橫向的溝通協(xié)作，要求管理者全才。只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)模式職能制優(yōu)：專業(yè)分工、管理幅度缺：令出多頭、協(xié)調(diào)困難組織結(jié)構(gòu)模式直線職能制吸收了前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制優(yōu)：提高效率、優(yōu)化業(yè)績(jī)?nèi)保簠f(xié)調(diào)難度大、機(jī)構(gòu)重疊組織結(jié)構(gòu)模式矩陣制優(yōu)：專家通

14、力合作，解決難題缺：關(guān)系復(fù)雜，易產(chǎn)生矛盾組織結(jié)構(gòu)模式多維制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則環(huán)境適應(yīng)原則權(quán)責(zé)利明確與對(duì)稱原則“三權(quán)”分立制衡原則 股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)(四)董事會(huì)權(quán)責(zé) 母公司董事會(huì)職能定位于決策與督導(dǎo)（包含建立激勵(lì)制度）兩個(gè)基本方面：決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜；督導(dǎo)母公司經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任；決策集團(tuán)整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜；督導(dǎo)子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)施資本保值與增值目標(biāo)。監(jiān)事會(huì)權(quán)責(zé)監(jiān)事會(huì)職責(zé)：保護(hù)中小股東及其它利益相關(guān)者的權(quán)益，制衡母公司董事會(huì)的權(quán)利，監(jiān)督其決策管理行為。兩種模式：將監(jiān)事會(huì)置于股東

15、大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下（我國(guó)目前普遍采用）；監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)。第二種模式的設(shè)計(jì)思路1.在人員結(jié)構(gòu)上，監(jiān)事會(huì)成員來(lái)源廣泛；2.在組織關(guān)系上，不再隸屬于股東大會(huì)；3.在企業(yè)里，監(jiān)事會(huì)沒(méi)有決策權(quán)，但對(duì)決策內(nèi)容及其實(shí)施過(guò)程擁有知悉權(quán)與審計(jì)、監(jiān)督權(quán)，有權(quán)提出非直接干預(yù)性的糾正要求。如果不能為董事會(huì)采納，可以借助社會(huì)與法律的力量對(duì)董事會(huì)施加壓力；4.監(jiān)事會(huì)的報(bào)告不僅獨(dú)立于董事會(huì)的意志，而且也獨(dú)立于股東大會(huì)的意志，對(duì)內(nèi)通告于股東大會(huì)，對(duì)外通告于社會(huì)各利益相關(guān)者；5.監(jiān)事會(huì)必須保守企業(yè)的商業(yè)秘密，不得損害企業(yè)合法的市場(chǎng)形象。 經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)依據(jù)委托代理契約行使日常經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)，承擔(dān)相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，并接受董事會(huì)的

16、督導(dǎo)。如何防范“內(nèi)部人控制”？建立有效的信息報(bào)告制度，以便適時(shí)監(jiān)控；建立官僚制與民主制相結(jié)合的決策管理制度，實(shí)現(xiàn)決策管理的法治化；充分發(fā)揮新三會(huì)與老三會(huì)的功能作用；改革產(chǎn)權(quán)制度，塑造經(jīng)營(yíng)者與所有者利益互動(dòng)機(jī)制；充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用；進(jìn)一步推動(dòng)經(jīng)理市場(chǎng)的建設(shè)，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，約束并規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的行為。董事問(wèn)責(zé)制度 通過(guò)股東大會(huì)建立起董事長(zhǎng)及董事的目標(biāo)責(zé)任體系并配之以嚴(yán)格的責(zé)任考核與獎(jiǎng)罰制度。一旦公司績(jī)效不佳，必須首先追究董事長(zhǎng)的最高領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，然后依次追究直接執(zhí)行董事的責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)處罰，行政降級(jí)，引咎辭職、取消董事資格，觸犯刑律的要送交司法機(jī)關(guān)。 為了增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)及監(jiān)事人員的責(zé)任感，充分發(fā)揮其監(jiān)

17、督作用，也應(yīng)當(dāng)考慮建立監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度 。案例：猴王事件猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月其進(jìn)行股份化改造，并于1993年11月在深圳證券交易所上市，是全國(guó)最早的上市公司之一，也是焊材行業(yè)迄今為止惟一一家上市公司。在2000年1月之前，猴王股份拿給股東們看的成績(jī)單，一直都不錯(cuò)。1998年年報(bào)，還保有配股資格。多年來(lái)，猴王集團(tuán)公司進(jìn)行了大量的投資，其中投資在外地辦30個(gè)電焊條聯(lián)營(yíng)廠損失487億元；投資辦5個(gè)酒店損失070億元；投資19個(gè)其他企業(yè)和單位，損失131億元。在1994年1996年期間，猴王集團(tuán)炒股的直接虧損達(dá)2596億元，由于炒股向各個(gè)證券公司透支達(dá)24億元，兩者合計(jì)達(dá)5

18、億多元。為了滿足自己對(duì)資金的需求，猴王集團(tuán)利用自己是猴王股份有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用，或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團(tuán)公司從股份公司調(diào)走了大量資金。截止進(jìn)入破產(chǎn)程序日，猴王集團(tuán)公司累計(jì)欠猴王股份有限公司債務(wù)10億元。自1997年始，猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財(cái)物都是攪在一起的，從而使得猴王集團(tuán)的上述行為輕而易舉。 2000年底，華融資產(chǎn)管理公司(擁有猴王股份有限公司108億元債權(quán)，擁有猴王集團(tuán)公司622億元債權(quán))，為盡量減少自身的損失，要求猴王集團(tuán)破產(chǎn)還債。2001

19、年2月，湖北宜昌市中級(jí)人民法院宣布猴王集團(tuán)公司進(jìn)入破產(chǎn)程序，猴王股份有限公司的10億元債權(quán)化為烏有，前途生死難卜。 問(wèn)題： 1分析說(shuō)明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因。 2指出猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷。 3通過(guò)猴王事件將得到怎樣的啟示?案例：神馬集團(tuán)母公司管理功能中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬(wàn)余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針

20、對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：確立母公司在企業(yè)集團(tuán)中的核心主導(dǎo)作用；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能等。 問(wèn)題：1為什么必須確立母公司在企業(yè)集團(tuán)中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位?2母公司的基本功能應(yīng)如何定位?3企業(yè)集團(tuán)為什么必須強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的一體化集權(quán)管理體制?4企業(yè)集團(tuán)如何走出集權(quán)就“死”一分權(quán)就“亂”的輪回?1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低

21、的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少。口里不說(shuō)多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開來(lái)。陽(yáng)光那么好，何必自尋煩惱，過(guò)好每一個(gè)當(dāng)下，一萬(wàn)個(gè)美麗的未來(lái)抵不過(guò)一個(gè)溫暖的現(xiàn)在。6、無(wú)論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來(lái)重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過(guò)一樣。7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢(shì)向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌