TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜復(fù)習(xí)進(jìn)程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜-TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜案例2003年11月4日，TCL集團(tuán)和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)TCL湯姆遜電子公司，即TTE。2004年，在這個合資公司中，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中Thomson出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，絕對控股。這是我國企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)。第一部分：并購前期，企業(yè)各自發(fā)展經(jīng)營狀況TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦于

2、1981年，是一家從事以王牌彩電為代表的家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。TCL集團(tuán)是亞洲彩電市場最強(qiáng)廠商之一，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2002年9月下收購德國施耐德公司，隨著TCL跨國并購步伐的加快，公司運(yùn)營出現(xiàn)了問題。按照當(dāng)時的匯率，TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元。湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當(dāng)年便虧損了17億元。從那時

3、起，湯姆遜進(jìn)行了一系列的調(diào)整，將重心從消費(fèi)電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了音視頻和通信領(lǐng)域。2003年以來，湯姆遜為了生存付出了不懈地努力。按照當(dāng)時的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元。第二部分:并購過程中談判階段TCL開始與湯姆遜進(jìn)行漫長的談判。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，這樣湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進(jìn)行任何投資。而TCL方面提出的算法是，對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進(jìn)入這個公司資產(chǎn)的價值。說服對方后，湯姆遜投入9000萬作為補(bǔ)償，其中7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有2000萬的現(xiàn)金。但后來公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費(fèi)用5000

4、萬歐元。最終達(dá)成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得TTE的33%股份。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上，雙方最終達(dá)成一致。合資協(xié)議具體內(nèi)容：品牌Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機(jī)；商標(biāo)使用費(fèi)：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標(biāo)使用費(fèi)。專利TTE斬獲Thomson電視機(jī)、DVD業(yè)務(wù)，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地?fù)碛?000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請的3萬4千余項彩電專利，TTE若使用上述專

5、利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費(fèi)用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術(shù)所有權(quán)。渠道2003年11月2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應(yīng)鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團(tuán)隊。初步整合供應(yīng)鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。第三部分：并購?fù)瓿珊笳想A段并購?fù)瓿珊螅琓CL董事長李東生派出精兵強(qiáng)將到美國，北美是最大的虧損點，他希望自己入主后，能在最短時間內(nèi)止血。而歐洲的業(yè)務(wù)，則基本維持著原班人馬和原有的模式。中國總部沒辦法真正從業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)管理和監(jiān)控。從2004年末到2005年整整一年,TCL湯

6、姆遜總部并沒有完全控制歐洲的采購、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品。TCL湯姆遜總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處。雙方的關(guān)系只是一種形式上的“婚姻”，TCL集團(tuán)承擔(dān)著兩個全球彩電中心的運(yùn)營成本。2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購時讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項彩電專利，也沒幫上多大忙。TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化。并購后的新公司掛牌不到3個月，平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL湯姆遜公司的步子全亂了。2004年底，歐洲業(yè)務(wù)虧損只有幾百萬元人民幣；2005年底，歐洲虧

7、損5.5億元人民幣；2006年上半年，TCL歐洲業(yè)務(wù)虧損上升至7億元人民幣；而到2006年9月底，TCL在歐洲的投資累計虧損已達(dá)2.03億歐元(合20.34億元人民幣)。出乎意料的是，在TCL集團(tuán)2006年報中，這一累計虧損數(shù)字又猛增了近70%。并購目的：姆遜彩電業(yè)務(wù)和法國阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)是TCL集團(tuán)進(jìn)行國際化運(yùn)作的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。TCL希望可以通過對海外這兩個強(qiáng)勢品牌的收購來提高TCL集團(tuán)的聲譽(yù)度。同時，也能獲得彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，兩大強(qiáng)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展，也能幫助TCL形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。本次并購整合失敗的原因分析一、TCL集團(tuán)自身業(yè)務(wù)甚少：就業(yè)務(wù)構(gòu)成來講，TCL集團(tuán)的兩塊主要利潤來源彩電和手機(jī)

8、兩塊資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都已經(jīng)注入了TCL通訊和TCL國際兩家上市公司，其目前直接持有的業(yè)務(wù)實際很少。手機(jī)和電視機(jī)兩大業(yè)務(wù)的困難直接造成了TCL的頹勢，二者直接關(guān)系其命脈生存問題。二、海外并購引發(fā)資金漏洞：據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團(tuán)2005年度第3季度集團(tuán)公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前3季度虧損總額達(dá)11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。而之所以產(chǎn)生如此巨大的漏洞，在TCL集團(tuán)的內(nèi)部員工看來，都要歸“功”于集團(tuán)2004年所做的2次收購行為。在液晶和等離子平板電視的攻勢下，市場份額急速下降，而TCL沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，結(jié)果錯失了搶占液晶和等離子平板電視市場的先機(jī)。三、企業(yè)管理文化等方面的差異：由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，沒有產(chǎn)生1+12的效果四