2022年技能能力薪資體系

1、第四章 技能能力薪資體系開篇案例同工不同酬的苦惱（3-1） 深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。 如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?，肯定會有員工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。

2、我該怎么辦？” 開篇案例同工不同酬的苦惱（3-2） “出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒壸稍冾檰枟钚驀f，“但我們也知道，既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的?！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議： 一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系” ，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。 二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上，對公司的薪點表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。開篇案例同工不同酬的苦惱（3-3） 三、強(qiáng)化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪

3、資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。 四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。 第五，適當(dāng)使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。 第一節(jié)技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skill-based pay system ） 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這

4、種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。技能薪資體系的基本類型（2-1）一、深度技能薪資計劃 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。深度技能薪資

5、計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分運(yùn)用

6、標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。 公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級技能薪資體系的基本類型（2-2）一、廣度技能薪資計劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪資計劃例子技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例 過去：一家大型全國性保險公司的總部

7、過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團(tuán)隊可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。 影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于達(dá)到較

8、高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很 有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會 因此而無法獲得必要的利潤。 比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) 對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有 可能會出現(xiàn)一些爭議 設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深

9、度 單一職位族/跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問題 技能薪資體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組技能 分析確定技 能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能 薪酬方案技能分析技能分析是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能薪酬操作要點（3.1） 6.1 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認(rèn)證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。 6.2 技能的范圍：

10、組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點（3.2） 6.3 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得

11、報酬；但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪辍?6.4 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點（3.3） 6.5 單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成

12、新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。 6.6 管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機(jī)可能會削弱利用利潤分享等刺激手段。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（2.1） 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美

13、元。 每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個學(xué)分）中拿到40個學(xué)分。若要達(dá)到三級水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學(xué)分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個學(xué)分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（2.2） 基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定位研討會。 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、

14、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。 自選課程：計算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計算機(jī)lotus；Java語言；計算機(jī)文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)?？冃匠曛贫鹊幕绢愋?（一）個人績效獎勵制度：產(chǎn)量系數(shù)的計算公式是：產(chǎn)量系數(shù)=實際產(chǎn)量/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量從公式中可以看出，產(chǎn)量系數(shù)與員工的實際產(chǎn)量成正相關(guān)關(guān)系，如圖73所示。0 50 60 70 80 90 100 110 120 產(chǎn)量系數(shù)（%）實際產(chǎn)量績效收入曲線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量當(dāng)員工的工作時間一定時，產(chǎn)生了與產(chǎn)量系數(shù)作用相同的效率系數(shù)，計算

15、公式為：效率系數(shù)=生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)時間/生產(chǎn)單位產(chǎn)品的實際投入時間當(dāng)使用產(chǎn)量系數(shù)計算生產(chǎn)工人的績效收入時，就是計件工資制,可以通過如下公式計算：績效收入=產(chǎn)量系數(shù)品質(zhì)系數(shù)計算基數(shù)上述公式體現(xiàn)了適用于生產(chǎn)工人的績效薪酬制度的基本原理。計件工資制計件工資制主要有兩種形式：一是直線計件工資制（straight piecework plan），一是有保障的計件工資制（guaranteed piecework plan）。國外常見的計件工資制形式包括：（1）直線計件工資制：Y=PWP。 Y為收入；P為產(chǎn)量；WP為計件工資率。（2）泰勒式的計件工資制： 當(dāng)產(chǎn)量位于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以下時，Y=PWP1； 當(dāng)產(chǎn)量位

16、于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以上時，Y=PWP2。 WP1為較低的工資率；WP2為較高的計件工資率。（3）有保障的計件工資制：Y=+PWP。 為不論產(chǎn)量如何，員工均能夠得到的基本工資。（4）美瑞克計件工資制（D.V.Merrick piecework）。標(biāo)準(zhǔn)工時制標(biāo)準(zhǔn)工時制（standard hour plan）與計件工資制非常相似，是計件工資制的一種變形。其主要不同之處在于： 計件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計件工資率確定工人的報酬；而標(biāo)準(zhǔn)工時制則依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例的獎金。在這里，生產(chǎn)效率體現(xiàn)為生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)工作時間與實際所需工作時間比較的結(jié)果（即前面談到的效率系數(shù)）。 班組激勵

17、計劃班組激勵計劃中用于衡量團(tuán)隊業(yè)績的指標(biāo)可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率系數(shù)。一般存在以下三種形式的班組激勵計劃。第一種形式要求管理者確定團(tuán)隊中各個成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實際產(chǎn)出水平，然后根據(jù)下面的三種方式計算每名員工應(yīng)得的績效收入。第二種形式是根據(jù)團(tuán)隊的整體業(yè)績水平確定出一個整體的工作標(biāo)準(zhǔn)，每名員工再根據(jù)各自的實際工作情況和既定的計件工資率計算應(yīng)得的績效收入。第三種形式是最簡化的班組激勵計劃。（二）績效工資制度 1、含義： 根據(jù)績效評價結(jié)果確定員工獎勵工資的薪酬制度。2、績效工資的計算方法：（1）只考慮個人績效： 績效工資=個人績效評價系數(shù)*職位等級決定的計算基數(shù)績效評價等級SABCD績效評價系數(shù)21

18、.510.50.2表7-1 員工績效評價等級及績效評價系數(shù)表管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風(fēng)險防范專項研究專項管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職層薪等職種職類表7-2 員工基本工資標(biāo)準(zhǔn)表 （2）考慮組織績效： 績效工資=組織與個人績效綜合評價系數(shù)*職位等級決定的計算基數(shù) 表73 組織績效與個人績效綜合評價表個人績效(權(quán)重=0.5)組織績效（權(quán)重=0.5）杰出1.00極好0.80較好0.60可接受0.40不可接受0杰出（1.00）1.000.900.800.

19、700.50極好（0.80）0.900.800.700.600.40較好（0.60）0.800.700.600.500.30接受（0.40）不可接受（0）3、績效工資總額控制（1）指導(dǎo)性或強(qiáng)制性分布法。（2）平均系數(shù)分配法。 已知公司某部門年度績效工資總額為20萬，共有員工5人，年度考核結(jié)果分別為1.2、1.1、1、0.9、0.8；員工基本工資分別為22萬、8萬、6萬、4萬、2萬。 請問每位員工可以獲得多少績效工資？ 平均系數(shù)分配法公式步驟一，各部門季度績效工資總額的確定步驟二，員工個人績效工資的計算。個人季度實得績效工資員工個人季度績效工資基數(shù)個人季度績效評價系數(shù)（部門季度績效工資基數(shù)總額部

20、門季度績效評價系數(shù)）= 企業(yè)季度績效工資總額部門間季度績效工資平均系數(shù)（員工個人季度績效工資基數(shù)個人績效評價系數(shù)）部門內(nèi)季度應(yīng)發(fā)績效工資平均系數(shù)=本部門季度應(yīng)發(fā)績效工資總額部門內(nèi)季度應(yīng)發(fā)績效工資平均系數(shù)(三）績效調(diào)薪制度1、含義： 將基本薪酬增加與員工在績效評價體系中獲得的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵制度。2、決定績效調(diào)薪的因素： 市場因素（包括市場薪資水平變動、物價變動等）、員工績效因素、企業(yè)績效因素、職位變動因素等。3、類型： （1）普遍調(diào)薪和績效調(diào)薪調(diào)薪的依據(jù)為績效調(diào)薪依據(jù)為績效、四分位數(shù)或比較比率以績效為基礎(chǔ)的調(diào)薪以績效相對薪酬水平為基礎(chǔ)的調(diào)薪以績效相對薪酬水平時間為基礎(chǔ)的調(diào)薪調(diào)薪依據(jù)

21、為績效、四分位數(shù)或比較比率和時間（2）根據(jù)調(diào)薪?jīng)Q策的變量數(shù)量劃分為：說明：比較比率=個人實際工資市場工資100大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%表74 基于績效的調(diào)薪薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000表7-5 基于四分位數(shù)的調(diào)薪表7-6 基于比較比率的調(diào)薪績效評價等級建議績效加薪百分比（）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績

22、效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績效良好）7-96-8-RI（尚有改進(jìn)余地）5-7-NA（績效不佳）- 表7-7 基于績效、時間、相對薪酬水平的調(diào)薪薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%69個月6-7%912個月4-5%1012個月3-4%1215個月勝任6-7%810個月4-5%1012個月3-4%1215個月2-3%1518個月合格4-5%912個月3-4%1215個月2-3%1518個月0不令人滿意0-2%1215個月000 （四）個人長期激勵計劃1、含義： 績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的實現(xiàn)提供

23、獎勵的薪酬制度。2、常見形式： 員工持股計劃（資本持有者、知識所有者等全體員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排）。3、員工持股計劃的類型現(xiàn)股計劃期股計劃期權(quán)計劃通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。 公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。4、美國員工持股計劃類型 獎勵性股票選擇權(quán)（Incentive Stock

24、 Options） 員工股票購買計劃（Employee Stock Purchase Plans） 非標(biāo)準(zhǔn)股票選擇權(quán)（Nonqualified Stock Options） 影子股票計劃（Phantom Stock Plans） 股票贈與計劃（Stock Grants Plans） 退休計劃中的公司股票 溢價股票期權(quán)股票的預(yù)購價格高于發(fā)行時的市場價值，其目的在于比標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵作用。長期股權(quán)將股權(quán)期限延長到10年以上，使授予期限比傳統(tǒng)授予期限長34年，目的是將公司高層管理人員長期留在公司。指數(shù)化股權(quán)股票的預(yù)購價格按照一種股指上下變動，激勵績優(yōu)股的產(chǎn)生。外部標(biāo)準(zhǔn)的長期激勵分期授予基于外部

25、標(biāo)準(zhǔn)而不是內(nèi)部的預(yù)算或目標(biāo)。推動本公司與其他大公司進(jìn)行業(yè)績比較，尤其是同行業(yè)的大型公司。只有繼續(xù)高于這些公司，才能獲得風(fēng)險收益。職業(yè)津貼在雇員退休以前，股票不得全額兌現(xiàn)。這種方法適用于對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。 5、員工持股計劃的其他類型 (五）團(tuán)隊激勵計劃 1.利潤分享計劃定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比?，F(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于

26、為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。 2、收益分享計劃定義：員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。特點：與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的，如果目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)； 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。第一代和第二代收益分享計劃 第一代收益分享計

27、劃是 Scanlon 計劃和 Rucker 計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。 第二代收益分享計劃（比如 Improshare）對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進(jìn)行測量。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。第一代收益分享計劃-斯坎倫計劃1銷售額$1,100,0002減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003凈銷售額1,075,0004加：庫存增加（根據(jù)成本價格或銷售價格計算）125,0005生產(chǎn)價值1,200,00

28、06允許的人工成本（生產(chǎn)價值的20%）240,0007實際人工成本210,0008獎金總額30,0009公司應(yīng)得部分（50%）15,000 小 計15,00010為赤字月份預(yù)存（25）3,75011員工應(yīng)得部分立即發(fā)放11,250三、各種績效薪酬制度的比較績效工資制度績效調(diào)薪制度員工持股計劃收益分享計劃方案特征支付形式一次結(jié)清的工資累進(jìn)式的調(diào)整工資產(chǎn)權(quán)（收益權(quán)）獎金支付頻率每季度或每年每年出售股票或分紅時每月或每季度需評價的績效員工個人績效員工個人績效股票價值分公司或工廠績效覆蓋面全體員工全體員工全體或部分員工全體員工實施結(jié)果激勵效果收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與個人績

29、效之間聯(lián)系非常少在較小的組織單位中能夠起一定的激勵作用吸引力有利于留住高績效員工有利于留住高績效員工有利于留住員工有利于吸引所有員工績效工資制度績效調(diào)薪制度員工持股 計劃 收益分享計劃實施結(jié)果文化影響鼓勵個人競爭鼓勵個人競爭關(guān)注組織績效團(tuán)隊合作成本影響需要完善的個人績效評價系統(tǒng)需要完善的個人績效評價系統(tǒng)不易明確成本將支付能力與成本掛鉤適用條件組織結(jié)構(gòu)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于股份制企業(yè)適用于較小的獨(dú)立工作單位工作類型適用于易于衡量績效的工作適用于易于衡量績效的工作適用于各類工作適用于各類工作第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念 能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能

30、夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預(yù)測作用。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團(tuán)隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） 能力模型的類型 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價

31、值觀保持高度一致。 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型。 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵預(yù)報酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力薪資計劃設(shè)計的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 能力模型及薪資建立的基本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項目架構(gòu)和設(shè)計原則