如何選擇ERP項目經(jīng)理

1、Word文檔 如何選擇ERP項目經(jīng)理 ERP軟件項目管理是以過程為核心、以度量為基礎(chǔ)、以人為本的，在此過程中需要充分地集成技術(shù)方法、工具、過程、資源(人力、資金、時間等)等要素，誰來領(lǐng)導(dǎo)這個集成工作呢?是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目組的靈魂，是項目組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必需依靠人來實現(xiàn)管理，這就是以人為本。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內(nèi)容的管理必需依靠個人的力量。 項目經(jīng)理，是大多數(shù)軟件公司中最難選的人。為什么呢?有實踐閱歷又有理論學問的項目經(jīng)理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里面牽強的項目經(jīng)理比比皆是，有肯定的開發(fā)閱歷

2、，程序?qū)懙暮芎?，有肯定資格，雖然沒有受過正規(guī)訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有方法，公司缺人，只好選他做項目經(jīng)理了。當然，也不排解不具備上面的條件就做的很好的。 99年我主管過1個勝利的項目，該項目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的選購模塊，掛接在財務(wù)系統(tǒng)中。該項目組的成員都是剛參與工作的本科畢業(yè)生，他們是一次用DELPHI開發(fā)應(yīng)用軟件，項目經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是同學干部，比較有組織力量，我做為項目主管，對項目組進行管理的指導(dǎo)，由于我也從未用DELPHI做過開發(fā)，可想而知，該項目的人員風險有多大!項目的需求分析請了一位有閱歷的老員工來做，并由該員工做出概要設(shè)計

3、，具體設(shè)計、實現(xiàn)與實施都是由項目組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里根據(jù)需求完工了!在去現(xiàn)場實施之前我都以為不應(yīng)當這么順當，結(jié)果在他們實施完畢的幾個月里面，用戶用的很好，只有幾個小的地方對界面進行了調(diào)整，沒有進行軟件的正確性維護!真是難以置信。為什么呢?在事后進行總結(jié)時，大家得出得結(jié)論是：我們是嚴格根據(jù)公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有閱歷的員工才可以做項目經(jīng)理!新手一樣可以勝利! 那么，畢竟如何來選擇一個項目經(jīng)理呢?我們先看一下項目經(jīng)理的來源。 (1)專職的項目經(jīng)理，比如說在公司里有項目管理部，特地是項目經(jīng)理的派出機構(gòu)，項目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓與認證。 (2)兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術(shù)部門，如開發(fā)

4、部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。 對于專職的項目經(jīng)理，假如項目組中的成員有兼職的狀況，即同一個項目成員可能同時參加多個項目，這時就存在資源競爭的問題，需要項目組之間進行協(xié)調(diào)，由于組員與項目經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系，因而項目的協(xié)調(diào)很成問題。 對于其次種方式，往往項目經(jīng)理只會對他熟識的作業(yè)內(nèi)容、熟識的人員進行管理，名義上是項目經(jīng)理，實際是個局部經(jīng)理。因此在選擇設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)時，在選擇項目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形。 一個合格的項目經(jīng)理，下面的要求是必需的： 要公正無私 99年我主管過一個項目，該項目的項目經(jīng)理在安排獎金時論資派輩，不按業(yè)績，使得項目組中資格淺但是干活多的員工怨言很大，導(dǎo)致整

5、個項目的樂觀性很差，最終不得不由我出面制定新的業(yè)績評估方法。假如一個項目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好項目團隊。 要有良好的職業(yè)道德 2021年在我經(jīng)手主管的一個項目中，由于項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實進展狀況，對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)，而導(dǎo)致用戶不信任他，向公司提出了撤換項目經(jīng)理的要求。用戶對于項目有知情權(quán)，給用戶暴露出問題不肯定是壞事，由于只要大家能夠相互理解，才能保證項目的順當進展。假如明知完不成進度，而有意隱瞞了真相，當然是要受到懲處的。 要具有管理的基本技能與學問 要做一個好的項目經(jīng)理，他確定要好好的學習一些關(guān)于項目管理的基礎(chǔ)學問，進行項目管理的技能訓練，既要有管理意識，還

6、要有管理的基本技能，要心有余且力也有余。 要具有很好的溝通與表達力量 項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項目的勝利要通過溝通溝通消退來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能由于很小的問題，你的系統(tǒng)就要失敗。 要有很強的分析問題解決問題的力量 項目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì),通過細節(jié)發(fā)覺大問題,發(fā)覺問題后要堅決實行措施,而不是延誤時機。假如一個項目經(jīng)理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項目經(jīng)理了! 要懂技術(shù)，不要求精通，但是

7、要全面 這可能是爭議比較大的一個原則，由于假如按此原則執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項目經(jīng)理如何找工作?使用不懂技術(shù)的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個不懂開發(fā)的人來做項目經(jīng)理，他主要對項目的進度負責，進行項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)，但是為了彌補其不足，必需還要給他配一個助手特地負責技術(shù)。 對于大的項目這種方式是可以的，對于小的項目而言確定不能這樣做，否則就會消失資源鋪張，項目經(jīng)理的工作量不飽滿。所以我的看法還是要使用懂技術(shù)的項目經(jīng)理，這樣他能清晰地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。 要虛心，不能不懂裝懂 有的項目經(jīng)理搞一言堂，聽不進去大家的看法，而且不懂

8、裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于ERP軟件項目經(jīng)理選擇不當而帶來的苦惱。 2021年他們公司聘用了一位項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理被程序員們冠以外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的帽子，團隊中絕大多數(shù)成員對他非議許多，他也聽不進去別人的看法，從而使項目團隊的效率很低，項目的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開頭實施后，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。 要平易近人，不要擺架子 假如你的項目經(jīng)理不能做到這一點，你確定會對這樣的項目經(jīng)理很反感的!你也不會去和他很好地溝通的，當然項目組的效率也不會很高的。 以上是對項目經(jīng)理的基本要求，假如他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu)點，當然應(yīng)當選中他。 選了一個好的項目經(jīng)理，如何用好他呢

9、? 給項目經(jīng)理充分授權(quán) 在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結(jié)構(gòu)： (1)事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的全部職責：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、項目實施、產(chǎn)品的售后服務(wù)、市場、渠道等。 (2)功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、項目開發(fā)、實施服務(wù)、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。 無論是哪種組織結(jié)構(gòu)，對于項目組而言一般都需要采納動態(tài)的項目組方式，即項目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個項目組中來，當項目完成后，項目組的成員就再回到各自的部門中。 對于靜態(tài)的部門它的職責是供應(yīng)合適的人員，培育人員的專業(yè)技能，進行專業(yè)職能的標準化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而項目組簡潔來講就是用人。在動態(tài)組織的項目組中很簡單消失的問題是項目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項目經(jīng)理的權(quán)威不夠，所以肯定要充分授權(quán)。 不要輕易撤換項目經(jīng)理 2021年初，我接手了一個項目，該項目已經(jīng)換了3任項目經(jīng)理，導(dǎo)致該項目的工期一拖再拖，每換一次項目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次，每換一次項目經(jīng)理，用戶就要將項目的需求重新講一遍，用戶何其無辜! 所以在項目執(zhí)行過程中，不要換項目經(jīng)理。但是，換項目經(jīng)理的狀況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也的確是不得已而為之，如項目經(jīng)理離職了或者生病了。 在項目初期要識別出這一風險，為了規(guī)避此風險在項目組內(nèi)部可以實行AB角的方法，即