2022年高級人力資源管理師績效管理

1、高級人力資源管理師績效管理柳飛紅Email： Tel:186800130961咨詢和服務(wù)過的主要企業(yè)有：三一重工、深南電路、信佳電子、藍天高科、天津宅急送、天津安定醫(yī)院、天津安吉網(wǎng)絡(luò)工程、廣州半徑集團、華孚控股、山西新發(fā)展、山西銀光、山東三聯(lián)、金利祥興、景旺集團、永成染織、同心紡織、深圳特力、貴州黎明等。柳飛紅個人簡介天津大學(xué)工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士、博士哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)博士后高級培訓(xùn)師，高級人力資源管理師，高級人力資源管理師培訓(xùn)講師，英卓管理咨詢資深顧問，廣東培正學(xué)院客座教授、廣東省高等職業(yè)教育管理類專家委員會專家委員。具有13年企業(yè)工作經(jīng)驗，曾先后任職于深圳比亞迪、深圳斯比泰、天津藍天、北

2、京錫恩、天津合潤等企業(yè)中高層管理職務(wù)。具有深厚的管理理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗，對人力資源管理體系非常熟悉，尤其擅長于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系設(shè)計、薪酬管理體系設(shè)計。 柳飛紅老師 簡介2022/7/252【人力資源實戰(zhàn)課程】：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于勝任特征模型的招聘體系設(shè)計實務(wù)基于BSC+KPI績效管理體系設(shè)計實務(wù)基于4P 模型的薪酬體系設(shè)計實務(wù)有效培訓(xùn)體系構(gòu)建年度培訓(xùn)計劃的制定新勞動合同法背景下風險規(guī)避操作實務(wù)目標管理與績效溝通技巧【企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程】：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效執(zhí)行力企業(yè)培訓(xùn)師的培訓(xùn)TTT中高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中高層經(jīng)理執(zhí)行力訓(xùn)練員工職業(yè)化素質(zhì)訓(xùn)練王牌班組長管理技能

3、提升訓(xùn)練做最好的中層MTP中層管理技能訓(xùn)練柳飛紅老師 簡介3人力資源管理邏輯體系職業(yè)化行為評價系統(tǒng)職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準依據(jù)職責確立職位標準依據(jù)分層分類確立各層級標準考證認證方法提供工作標準課程設(shè)置標準考試認證考核評價考試依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)薪酬等級確立依據(jù)課程設(shè)置薪酬分配系統(tǒng)薪酬制度提供分配方式人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn) 調(diào)配、晉升價值分配提供個性素質(zhì)標準素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述考核評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)測評管理辦法培訓(xùn)方法培訓(xùn)制度培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)能力測評方

4、法能力測評內(nèi)容考核方法考核標準考核制度KPI指標創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合主導(dǎo)要素2：8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式 多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 分享報酬體系的建立 兩金工程 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 確定富有競爭力的報酬水平 核心：組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享基于價值鏈整合人力

5、資源管理系統(tǒng)人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條價值創(chuàng)造價值評價價值分配績效管理基本概述我做得怎么樣我需要做什么每位員工最關(guān)心的是以上三者我能得到什么能力與素質(zhì)外部環(huán)境個人目標行為模式績效+績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。 工作本身工作方法工作環(huán)境激勵機制組織期望績效績效管理基本概述什 么 是 績 效 績效管理基本概述各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、

6、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效管理績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核考核應(yīng)用組織目標績效管理基本概述為什么建立和推廣績效管理體系？ 傳遞戰(zhàn)略、聚焦集團目標; 強化責任、塑造職業(yè)行為; 科學(xué)決策、提供公正待遇; 改進績效，促進員工發(fā)展; 最為根本的目的在于不斷提升組織績效。 10員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)

7、及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組

8、織績效評估360度評估 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導(dǎo)與反饋績效計劃制定績效輔導(dǎo)與溝通績效評估績效反饋與結(jié)果運用集團管控型企業(yè)績效管理體系設(shè)計思路建立集團公司整體的經(jīng)營計劃和目標戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃 操作性的集團績效部門績效個人績效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性公司績效各子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和目標員工個人發(fā)展目標組織的發(fā)展目標目標：追求自我實現(xiàn)職業(yè)探索未來職業(yè)路徑設(shè)計職業(yè)開發(fā)策略自我職業(yè)評估員工個人需求目標：實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計戰(zhàn)略評估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長組織

9、的持續(xù)發(fā)展績效管理個人與組織在績效管理中的邏輯關(guān)系本章主要內(nèi)容15企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行 本節(jié)主要內(nèi)容第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第二單元 績效考評指標體系設(shè)計第三單元 績效管理運作體系設(shè)計第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成(P258圖4-1)績效指標考評者被考評者考評程序考評方法橫向業(yè)務(wù)分工縱向指標分解 考評結(jié)果功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)督、問題診斷、進度控制、人員激勵一、績效管理系統(tǒng)的定義(P258)1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行系統(tǒng)的含義:是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)的具有某種功

10、能的有機整體。其中包含了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念。第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效管理系統(tǒng)132組成要素(六要素)結(jié)構(gòu)方式功能1.考評者與被考評者2.績效指標3.考評程序與方法4.考評結(jié)果1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2.過程監(jiān)控3.問題診斷4.進度控制5.人員激勵1.橫向分工2.縱向分解一、績效管理系統(tǒng)的定義(P258)第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系(P259)工作分析薪酬調(diào)整員工培訓(xùn)人員配置績效指標體系：關(guān)鍵績效指標KPI崗位責任指標PRI崗位勝任特征指標PCI培訓(xùn)需求來源工作分析績效管理崗位要求人員特點人員素質(zhì)測評技術(shù)績效考評技術(shù)第一單

11、元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(P260) 目前被廣泛應(yīng)用的績效管理的方法體系主要有：(一)目標管理(MBO, Management by Objectives)(二)關(guān)鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicators)(三)平衡計分卡(BSC, Balanced Scored Cards)第一單元(一)目標管理(MBO)美國管理學(xué)專家德魯克在其著作管理與實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，認為“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。1.目標管理的基本思想以目標為中心 (重點是目標的實現(xiàn)，而不是行動本身) 強調(diào)系統(tǒng)管理(目標的整體性和

12、一致性)重視人的因素(參與式的、民主的、自我控制的) 2.目標管理的過程建立目標體系(總目標、部門目標、個人目標)組織實施 考評結(jié)果 新的循環(huán)三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(P260)1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元(二)關(guān)鍵績效指標(KPI)KPI的定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)三個層面上闡述其目標。愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本的原因。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略目標的具體化。戰(zhàn)術(shù)目標是CSF、KPI與預(yù)算目標三者之和KPI的精髓企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。KPI的弱點：1.沒有將績效目標分解到企業(yè)的基層管理者及操作人員上。2.

13、沒能提供一套完整的、對操作有具體指導(dǎo)意義的指標框架體系。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(P261)第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(P262，能力要求)績效管理系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)績效指標體系按照重要性程度分為：關(guān)鍵績效指標崗位職責指標工作態(tài)度指標崗位勝任特征指標按照企業(yè)層級分為：企業(yè)指標部門指標班組指標崗位指標考評運作體系結(jié)果反饋體系總結(jié)反饋肯定成績指出不足結(jié)果應(yīng)用人員規(guī)劃人事調(diào)整員工激勵培訓(xùn)開發(fā)員工流動兌現(xiàn)薪酬第一單元考評組織評審系統(tǒng)、申訴系統(tǒng)考評者與被考評者考評方式和方法上級、360度全方位定性、定量考評程序考評信息數(shù)據(jù)績效管理制度1企業(yè)

14、績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P262，能力要求)前期準備工作制定績效管理制度指標體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計明確企業(yè)戰(zhàn)略目標進行工作分析，形成崗位工作說明書崗位勝任特征模型設(shè)計第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P262，能力要求)前期準備工作制定績效管理制度指標體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略目標，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后分解為部門、班組、崗位根據(jù)工作說明書，設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標PRI根據(jù)崗位勝任特征模型，設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標PCI根據(jù)崗位不同，設(shè)計

15、各類人員的工作態(tài)度指標WAI第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P262，能力要求)前期準備工作制定績效管理制度指標體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計建立考評組織考評方式方法考評工具的設(shè)計考評流程的設(shè)計第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P262，能力要求)前期準備工作制定績效管理制度指標體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計考評結(jié)果的總結(jié)、溝通、應(yīng)用第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P262，能力要求)前期準備工作制定績效管理制度指標體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計績

16、效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效管理系統(tǒng)化、規(guī)范化第一單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元一、基于經(jīng)濟增加值(EVA)的績效指標(P264)經(jīng)濟增加值(EVA)理論上等于凈現(xiàn)值（NPV）是美國騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項財務(wù)類績效評價指標。其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余價值(凈現(xiàn)值)。4M：評價指標、理念體系、激勵制度、管理體系EVA體系的核心價值思想“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真正價值，如果EVA為負，即使當期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造，反而在吞噬股東價值。EVA體系的激勵制度紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃

17、紅利庫延期支付性質(zhì)，上不封頂，下不保底杠桿期權(quán)計劃特點：期權(quán)授予量由對象的名義薪酬決定，行權(quán)價調(diào)整和調(diào)整幅度1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行二、績效棱鏡(P264)績效棱鏡是由英國Cranfieid大學(xué)研究人員提出的績效管理框架。利用棱鏡折射現(xiàn)象，展示事物暗藏的復(fù)雜性，說明構(gòu)成績效的基本元素?？冃y量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略績效棱鏡的五個因素透視1.利益相關(guān)者的滿意他們的愿望和要求2.利益相關(guān)者的貢獻組織對利益相關(guān)者的要求3.戰(zhàn)略既滿足利益相關(guān)者要求也滿足自己要求4.流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5.能力-能夠執(zhí)行組織流程的能力利益相關(guān)者：投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部

18、門、組織所在社區(qū)第二單元三、關(guān)鍵績效指標體系(KPI) 的設(shè)計(P266)(一)戰(zhàn)略地圖(二)任務(wù)分工矩陣(三)目標分解魚骨圖(四)確定關(guān)鍵績效的的原則(五)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容(六)關(guān)鍵績效指標的分解從戰(zhàn)略層面確定績效總目標的工具將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化各職能指標的工具設(shè)計KPI的要求和步驟1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元(一)戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價值(P267)客戶層面客戶優(yōu)勢客戶關(guān)系顧客價值主張內(nèi)部流程學(xué)習與成長長期股東價值(所享利潤、投資回報率)財務(wù)層面長期股東價值(所享利潤、投資回報率)營業(yè)收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略增加收入提高客戶價值改造成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格質(zhì)量時間服務(wù)關(guān)系品牌(客

19、戶滿意) 創(chuàng)新流程 機會識別 設(shè)計開發(fā) 顧客管理流程 選擇、獲取 保持、增長 運營管理流程 供應(yīng)、生產(chǎn) 分銷、風險管理 法令和社會流程 環(huán)境、社區(qū) 安全健康提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本：員工技能、才干信息資本：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)組織資本：文化、團隊、領(lǐng)導(dǎo)(收入來源)第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行某航空機場根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI(P268)戰(zhàn)略地圖企業(yè)關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略主題：(增加機場利潤)目標項目指標名稱目標值利潤率營業(yè)收入增長較少飛機數(shù)量利潤率每個座位收入飛機耗用成本15%年增長5%年減少2%維護老顧客吸引新顧客最低價格航班準時重復(fù)顧客數(shù)新顧客數(shù)航空局評比準時起飛率達到70%

20、年增長10%第一98%快速起降地面停留時間30分鐘發(fā)展必需技能發(fā)展支援系統(tǒng)地勤人員戰(zhàn)略整合工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略任職程度3年達到100%100%100%增加營業(yè)收入減少飛機數(shù)利潤顧客管理準時服務(wù)票價優(yōu)惠縮短起降周期時間戰(zhàn)略性工作戰(zhàn)略性系統(tǒng)地勤人員整合第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行(二)任務(wù)分工矩陣(P268)1、利用任務(wù)分工矩陣分解工作任務(wù)2、利用任務(wù)分工矩陣分解企業(yè)KPI部門工作任務(wù)企業(yè)部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部銷售部利潤增加顧客滿意安全管理企業(yè)文化部門企業(yè)KPI企業(yè)部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工年流動率7%80%20%第二單元1企業(yè)績效管理

21、系統(tǒng)設(shè)計與運行(三)目標分解魚骨圖(P269)魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士提出，它表示達到目的和目標的方法，因圖形象魚骨所以叫做魚骨圖（5M1E）。在績效管理中，通過運用魚骨圖進行指標分解，幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，提練出部門、班級、崗位的關(guān)鍵績效指標。主要步驟：1、確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關(guān)。2、確定業(yè)務(wù)標準：定義關(guān)鍵成功要素及滿足業(yè)務(wù)重點的所需要的策略和手段。3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標。第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行例：運用魚骨圖法提練人力資源部的KPI(P270)先運用任務(wù)分工矩陣得出人力資源的工作任務(wù)(戰(zhàn)

22、略性衡量項目)。即隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展。然后運用魚骨圖，為每一項工作設(shè)計若干KPI。隊伍建設(shè)制度建設(shè)人員發(fā)展人力資源部KPI分解企業(yè)文化建設(shè)制度數(shù)量質(zhì)量制度修改次數(shù)制度發(fā)布時間員工滿意度企業(yè)文化培訓(xùn)合格率企業(yè)文化方案發(fā)布時間人才儲備數(shù)量核心員工比例核心員工流失率人員到崗時間職業(yè)生涯制度建立人均培訓(xùn)時間第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但并否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性?？蛇_成KPI確定的原則KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性。明確性KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標。可測性相關(guān)性KPI必須是相關(guān)的

23、，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系。時限性KPI必須以時間為基礎(chǔ)，必須有明確的時限要求。(四)確定關(guān)鍵績效的的原則SMART(P270)第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行(五)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容(P270)完整的KPI應(yīng)包括：指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等。在所的KPI設(shè)計完畢后，可以把所有的KPI匯總，組成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)則部署時，可以根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，以考評企業(yè)各部門、各崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略偏差、及時糾正。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元(六)關(guān)鍵績效指標(KP

24、I)的分解(P271)按照考評周期，可以把年度KPI分解為季度指標、月份指標，甚至周、日的層次。企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI 季度分解企業(yè)季度KPI部門季度KPI班組季度KPI崗位季度KPI根據(jù)企業(yè)實際情況結(jié)合各級指標的考評周期，還可以把季度指標分解為月度指標，并在此基礎(chǔ)上制訂旨在完成指標的年度計劃、季度計劃、月度計劃，甚至周計劃和日計劃。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元四、崗位職責指標(PRI)體系的設(shè)計(P271)崗位職責指標主要是根據(jù)部門工作說明書、崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提練而成的指標。它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。

25、崗位說明書是對崗位工作的描述和任職資格的統(tǒng)一規(guī)定：包括：各崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境、本崗位任職資格條件等。教材P272表4-4列舉了某機場接待室主任工作說明書。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元五、工作態(tài)度指標(WAI)的設(shè)計(P275)1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元工作態(tài)度考評的重點工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有干勁、是否忠于職守、是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。對工作態(tài)度的考評要剔除本人以外的因素和條件。能力與素質(zhì)外部因素個人目標行為模式績效激勵機制組織期望績效企業(yè)外部條件市場供求關(guān)系產(chǎn)品銷

26、售狀況原材料保證程度企業(yè)內(nèi)部條件指令是否正確分工是否合適工作場地是否良好影響員工業(yè)績的因素員工自身原因、企業(yè)內(nèi)外部條件工作態(tài)度考評項目和重點(P276)考評項目重點觀察內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能主動自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法。工作熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)時，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度。責任感是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行公務(wù)時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止，對自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度。經(jīng)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里如一、有秩序一進行工作。1企業(yè)績效

27、管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元六、崗位勝任特征指標(PCI)的設(shè)計(P275)1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元崗位勝任特征指標是指針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標?；趧偃翁卣髂Ｐ投_立的績效考評指標，主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標。是針對人員所設(shè)定的，適用于對人的考評。七、否決指標(NNI) (P276)否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的關(guān)鍵指標。其關(guān)鍵之處在于如果這類指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如：生產(chǎn)安全指標。否決指標的兩個“NO”

28、：直接否決本年度所有的工作績效成績。其結(jié)果是：該部門領(lǐng)導(dǎo)人的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元八、績效指標庫(P277)績效的層級第一層面企業(yè)層面的KPI(關(guān)鍵績效指標)、NNI(否決指標)第二、三層面部門、班組層面的KPI、PRI(崗位職責指標)、NNI(否決指標)第四層面崗位層面：KPI、PRI、PCI(崗位勝任能力指標)、WAI(工作態(tài)度指標)、NNI指標庫的內(nèi)容指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源(信息的提供者)、考評周期、計算方法(調(diào)查統(tǒng)計的工具)、計分方式等。1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元績效指標的篩選與判定方法常用的篩選與

29、判定方法問卷調(diào)查法 、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法例：某公司推銷員績效考評要素調(diào)查表績效考評指標指標內(nèi)容對需要程度的判定出勤率實際出勤時數(shù)應(yīng)出勤時數(shù)1234 5 銷售額考核期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總額1234 5 銷售費用推銷產(chǎn)品過程中全部費用1234 5 不良債權(quán)率不很債權(quán)發(fā)生額銷售總額1234 5 銷售增長率(報告期銷售額基期銷售額)-11234 5 注：1極為需要、2較為需要、3一般需要、 4不太需要、 5不需要1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元績效指標(標準)的計分方法(P278)1、百分率法考評得分=實際分標準分權(quán)重2、區(qū)間賦分法按照區(qū)間來劃分分數(shù)(表4-6)3、01法只有兩個考評結(jié)果：

30、滿分或零分4、減分考評法(NNI)按照一定的標準減分(沒有加分)5、說明法定性評語(可用優(yōu)、良、中、差作為評定等級，用4、3、2、1計分)指標完成值/標準值分值120%10100%120%890%100%770%90%650%70%350%01企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第二單元1企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1 2 3 4 考評組織的建立考評方式與方法設(shè)計績效合同與績效考評考評表格設(shè)計績效考評的程序第三單元 績效管理運作體系設(shè)計(P279)一、考評組織的建立(P280)(一)考評組織部門的建立1、績效考評委員會是企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部

31、、核心業(yè)務(wù)部門的負責人組成。主要職責：領(lǐng)導(dǎo)推動企業(yè)管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制，解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定。2、績效日常管理小組是考評委員會下設(shè)的管理小組，具體負責日常的績效管理工作。如企業(yè)、部門考評指標數(shù)據(jù)的收集、考評分數(shù)的核算由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部組成。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1(二)考評的組織實施(P280)1、橫向分工一般依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進行組織分工。如：分成生產(chǎn)、經(jīng)營、行政等幾個組。每組按照組織機構(gòu)自然分級，逐級管理，各級主管即為績效管理負責人和考評者?？冃Э荚u委員會對所有部門及人員的否決指標進行直接考評，稱為否決考評。一、考評組織的建

32、立(P280)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1(二)考評的組織實施(續(xù))2、縱向組織按照組織層級和上級考評的方式，可分三個等級：A級組長(如分管副總)：參與與設(shè)定企業(yè)KPI，負責所管部門的考評，審核、批準所管部門的各項績效指標。B級組長(部門領(lǐng)導(dǎo))：參與制定本部門的績效指標和標準，負責審核所管崗位和班組的各項績效指標，負責考評所管崗位和班組的業(yè)績。C級組長(班組長)：提出本組的績效指標和標準，負責對組員的考評。普通員工：參與本崗位績效指標的制定，肩負指標的完成，配合做好考評工作。績效管理委員會還就企業(yè)制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1二、考評方式與

33、方法設(shè)計(P280)(一)考評方式的設(shè)計1、根據(jù)指標類型不同選擇不同的考評方式考核評議，即“評價+議論”。是對難以量化的定性指標所采用的考評方式；在實際操作中，各級的PCI(崗位勝任特征指標)都采用這種考評方式。評議企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1考核，即“考量+核算”。是針對數(shù)量化的指標所采用的考評方式；在實際操作中，各級的KPI都采用這種考評方式。2、根據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式(P282)(1)上級考評即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級作為考評者和被考評者。這是考評工作中使用最廣泛的考評方式，上級管理者對下屬的工作內(nèi)容和工作結(jié)果非常了解，容易制定出比較合理的績效指標

34、并能比較準確地就指標的達成情況給出結(jié)論。其缺點是容易加入上級的主觀因素，引起考評的不公平。(2)360度考評上級(主管)評價(權(quán)重應(yīng)占60%以上)同級(同事)評價下級(下屬)評價客戶評價(對服務(wù)和銷售人員特別重要)自我評價(打分較高)被考評者上級客戶同事下級自我企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1(2)360度考評考評者來自于不同層面的群體，所以對被考評者的了解更加深入、更全面，得到的信息更準確，還可以減少個人偏見及評分誤差，考評結(jié)果更加準確?？荚u后多角度的反饋信息能夠幫助個體調(diào)整自我行為，增強個體自我意識，提供自我管理效能。存在費事費力等方面的不足2、根據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方

35、式(P282)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1(二)KPI與PRI的考評方法(P282)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(KPI)的考評是通過企業(yè)整體核算的形式進行的如：銷售收入，可由財務(wù)部進行核算。部門的KPI和PRI(職責指標)的考評1、自下而上進行考評即先由下級進行考評，再報上級批準。2、直接由上級考評即直接由上級根據(jù)考評標準進行考評打分。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1(三)員工崗位勝任特征 (PCI)的考評(P283)對員工PCI的考評內(nèi)容主要考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，目的是實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。對員工PCI考評的步驟1、建立崗位勝任特征模型，繪制員

36、工勝任特征水平線，編制崗位勝任特征評分表。2、測評員工目前的勝任特征水平，對照崗位等級評分表給員工打分。3、考察員工與其所在崗位的匹配程度。將員工勝任特征水平線(本崗要求)與員工實際得分進行比較，差距越接近、說明匹配度越好(越適合)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1例：某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型(P284表4-7)等級勝任特征A級B級C級D級戰(zhàn)略管理能力深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略思想，根據(jù)企業(yè)實際將戰(zhàn)略落到實處，并采取相應(yīng)措施保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)理解企業(yè)戰(zhàn)略，能夠就戰(zhàn)略思想采取措施保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)知道企業(yè)戰(zhàn)略，能夠就戰(zhàn)略思想有意識地調(diào)整自己的工作，以促進戰(zhàn)略實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略不明確，或不了解團隊管理能力企業(yè)

37、績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1員工勝任特征水平線(P285圖4-7)等級勝任特征等級指標及勝任特征水平線A級B級C級D級1戰(zhàn)略管理能力2團隊管理能力3創(chuàng)新能力4自我管理能力5市場開拓能力6問題解決能力7決策能力8進取心9人際交往能力注：最適合的崗位勝任特征水平，需要與崗位要求相適應(yīng)，不一定是最高級的。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1員工與其所在崗位匹配情況的得分(P285表4-8)序號勝任特征名稱等級指標及勝任特征等級分數(shù)差分S=f-gA級B級C級D級滿分g打分f1戰(zhàn)略管理能力129509902團隊管理能力12841121203創(chuàng)新能力1296296-34自我管理能力108508805市

38、場開拓能力108518806問題解決能力10752107-37決策能力121070121208進取心108528809人際交往能力12107010100總計8680-6注：S=0，說明匹配度最好；S0，說明員工勝任特征水平己超過現(xiàn)崗位要求；S0，說明員工勝任特征不能滿足現(xiàn)崗位要求。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1三、績效合同與績效考評考評表格設(shè)計(P286)(一)績效合同指在確定績效指標以后，由主管與員工共同確定的員工考評周期內(nèi)的績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為施行績效指導(dǎo)方向和考評對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)?？冃Ш贤瑑?nèi)容包括：工作目的

39、描述、員工認可的工作目標及其衡量標準。(二)績效考評表格是考評階段的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標所有內(nèi)容和指標的標準值，再加上打分欄。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1例：個人績效合同員工姓名所任職位銷售公司銷售代表合同考核人員工編碼所在部門銷售部合同有效期2008年度的考核指標：關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重簡要定義跟蹤頻率數(shù)據(jù)來源年度評分標準20406080100凈銷售額35%各品類不含稅銷售額扣除銷售減項的目標完成情況，除總額目標外，各品類還有最低銷售目標要求月度財務(wù)部10萬20萬30萬40萬50萬銷售費用率5%銷售系統(tǒng)的人力成本和各種銷售管理費用之和/凈銷售額月度財務(wù)部管理會計應(yīng)收賬款率15%

40、平均應(yīng)收賬款額/當期銷售凈額月度財務(wù)部管理會計客戶滿意度10%經(jīng)銷商和零售商（直接打交道的客戶）對銷售部的綜合滿意度調(diào)查得分年度問卷調(diào)查報告銷售預(yù)測準確率10%各品類1-(月度實際銷售額-月度計劃銷售額)/月度計劃銷售額*100%的簡單算術(shù)平均值月度財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測報告促銷活動效果10%考核期間該分公司執(zhí)行的各專項促銷活動（實際提高的銷售額/計劃提高的銷售額）的平均值月度財務(wù)系統(tǒng)市場部 1234567確定考評指標、考評者和被考評者確定考評的方式和方法確定考評時間進行考評計算考評的成績績效面談與申訴制訂績效改進計劃包括：KPI(關(guān)鍵績效)、PRI(崗位職責)、NNI(否決指標)、PCI(崗位勝任特征

41、)、WAI(工作態(tài)度)。四、績效考評的程序(P287)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第三單元1第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(P286)能力要求一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(P292)(一)績效反饋面談的程序1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2、說明面談的目的、步驟和時間。3、討論每項工作目標考評結(jié)果。4、分析成功和失敗的原因。5、與被考評者討論考評的結(jié)果(成績和不足)達成共識。6、與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)設(shè)定目標。7、對考評者提出需要上級給予支持和幫助的問

42、題進行討論，提出具體建議。8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字。反饋體系主要功能通過績效面談想被考評者反饋績效考評的結(jié)果。幫助吸取成功經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓(xùn)，找出工作存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出改進計劃。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1(二)績效反饋的技巧(P289)1、管理者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者，面談不是演講，而是溝通；2、通過正面鼓勵或者反饋，肯定員工的優(yōu)點；3、要提前向員工提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；4、應(yīng)當鼓勵員工參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對評價結(jié)果是否準確合適。5、針對考評結(jié)果，與員工協(xié)商，提出未來計劃期

43、內(nèi)工作目標與發(fā)展計劃。一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(P292)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用(P293)(一)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)需求可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。戰(zhàn)略分析確定總體需求，員工培訓(xùn)與企業(yè)總目標聯(lián)系起來組織分析，通過工作分析方法確定組織對員工工作績效的要求，將員工培訓(xùn)與各項具體工作目標聯(lián)系起來個人分析，明確完成工作的具體性需求個人培訓(xùn)需求=理想績效實際績效(二)基于績效考評的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。為了有效控制報酬成本，可采用績效矩陣等分析工具，將績效評價結(jié)果和員工現(xiàn)在工資與市場工資進行比較，合理控制薪酬

44、增長的規(guī)模、頻率和幅度。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1績效矩陣(P291)員工工資與市場工資的比較率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工資增長幅度(%)績效評價等級A(好)121511131012911增長上限B(較好)101291181079-C(一般)81068-D(差)58-E(極差)-員工工資增長規(guī)模與頻率取決于兩個方面的因素：個人績效評價的等級個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比率。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1績效評價等級的工資市場比較比率(P292)績效評價等級工資市場比較比率工資增長控制范圍A1

45、.151.2510%B1.051.1525%C0.951.0540%D0.80.9520%E0.85%企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第四單元1第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(P296)相關(guān)知識一、績效管理診斷的內(nèi)容能力要求二、績效管理調(diào)查問卷設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第五單元1一、績效管理診斷的內(nèi)容(P292)對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效管理考評指標體系的診斷對考評全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第五單元1二、績效管理調(diào)查問卷設(shè)計(P293)績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容基本信息：包括姓名、崗位、部門、年齡、學(xué)歷、工齡等。問卷說明：包

46、括本問卷的目的、填寫方法、填寫原則等。主體部分：根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分設(shè)置的問題。意見征詢對本次問卷調(diào)查的意見和建議。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第五單元156、( )是績效指標體系設(shè)定的基礎(chǔ)。 (A)工作分析 (B)員工培訓(xùn) (c)崗位調(diào)整 (D)薪酬調(diào)整57、PRI是指( )。 (A)否決指標 (B)崗位職責指標 (c)崗位特征指標 (D)關(guān)鍵績效指標58、相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于( )。 (A)提供了全面的綜合框架 （B）能更有效的提高組織績效 (c)考慮到了組織的所有利益相關(guān)者 (D)能明確企業(yè)需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略59、企業(yè)在設(shè)計KPI時，可使用( )將戰(zhàn)略

47、性衡量項目落實到各部門。 (A)戰(zhàn)略地圖 (B)任務(wù)分工矩陣(c)目標分解魚骨圖 (D)崗位職責說明書60、某企業(yè)績效指標庫自公司到崗位分為一至四層，某部門下屬班組的績效指標會位于( ). (A)第一層 (B)第二層 (c)第三層 (D)第四層6l、如果沒有異常就會得滿分的方法是( )。 (A)減分考評法 (B)說明法 (c)區(qū)間賦分法 (D)百分率法62、在考評實踐中，最前沿、最復(fù)雜的是( )。 (A)上級考評 (B) 180度考評 (c)同級考評 (D) 360度考評ABCBCAD106、目標管理的基本思想包括( )。 (A)明確的目標是有效管理的首要前提 (B)組織目標的實現(xiàn)有賴于各分目

48、標的實現(xiàn) (c)員工的個人發(fā)展最終可以幫助組織實現(xiàn)財務(wù)指標 (D)目標管理是一種參與式，民主的和自我控制的管理模式 (E)主管人員應(yīng)當更細致地對員工的工作流程進行監(jiān)督和管理107、關(guān)于績效棱鏡，說法正確的有( )。 (A)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點 (B)能表現(xiàn)組織內(nèi)部的復(fù)雜性 (c)考慮到了組織的所有利益相關(guān)者 (D)能為了解組織績效提供相互關(guān)聯(lián)的多維視角 (E)績效棱鏡包括戰(zhàn)略、流程、能力和利益相關(guān)者等四個維度108、關(guān)于工作態(tài)度指標，說法正確的有( )。 (A)和工作結(jié)果指標相沖突 (B)和職位級別、能力大小無關(guān) (c)是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的“中介” (D)積極的工作態(tài)度能將能力完全轉(zhuǎn)化為工

49、作業(yè)績 (E)一般情況下，行政崗位的考核權(quán)重要大于銷售崗位ABDBCDEBCE109、關(guān)于PCI考評，說法正確的有( )。 (A)通過整體核算的形式進行 (B)適用于360度考評或180度考評 (c)考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度 (D)可以通過績效管理委員會的否決考評來進行 (E)考評標準是基于勝任特征發(fā)展目標而設(shè)計的任務(wù)績效目標56、對員工進行激勵或懲罰一般是在目標管理的（ ）階段進行。A 建立目標體系 B 組織實施 C 考評結(jié)果 D 新的循環(huán)57、將企業(yè)戰(zhàn)略落實到各個部門要采用（ ）。A 戰(zhàn)略地圖 B 任務(wù)分工矩陣 C 目標分解魚骨圖 D 崗位職責說明書58、SMART原則中的“可達

50、成原則”是指，績效指標是（ ）。A 具體的 B 與業(yè)績相關(guān) C 高而可攀的 D 有明確導(dǎo)向的59、（ ）屬于WAI指標。 A 銷量 B 團隊指揮能力 C 責任感 D 客戶滿意度60、（ ）是主要針對是否指標（NNI）設(shè)計的考評計分方法。 A 百分率法 B 區(qū)間賦分法 C 減分考評法 D 說明法BCECBCCC61、企業(yè)級的績效考評周期一般為（ ）。 A 年度考評 B 季度考評 C 月度考評 D 每日考評62 、輔導(dǎo)下屬適合采用( )。 A 上級考評 B 自我考評 C 同級考評 D 下級考評63、績效合同的內(nèi)容不包括（ ）。 A 工作目的的描述 B 員工認可的工作目標 C 工作目標的衡量標準 D

51、 工作目標的考核結(jié)果64、如果員工的績效考核為A（優(yōu)秀），對應(yīng)的比較比率比較低，則（ ）。A 員工應(yīng)該漲工資，且漲幅較大 B 員工應(yīng)該漲工資，但幅度較小 C 員工的工資應(yīng)該維持現(xiàn)狀 D 員工應(yīng)該較小幅度地降低工資107、下列有關(guān)績效管理的說法正確的有（ ）。（A）是工作分析的基礎(chǔ) （B）能確定不同職位的勝任能力（C）為員工培訓(xùn)提供了依據(jù) （D）為人員配置提供了依據(jù)（E）為薪酬調(diào)整提供了依據(jù)108、績效管理的指標體系設(shè)計要包括對（ ）的設(shè)計。（A）PCI （B）PEST （C）PRI （D）SWOT （E）KPIAADACDEACE109、關(guān)于EVA體系的激勵制度，下列說法正確的有（）。（A）主

52、要是基于EVA績效管理設(shè)計的（B）包括紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃（C）基于EVA的名義薪酬上不封頂，下有保底（D）其目的是為了謀求股東價值的最大化（E）員工每期的實際薪酬是期紅利賬戶的全部余額110、下列說法正確的有（ ）（A）崗位職責指標最好不要和KPI重疊（B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著必然聯(lián)系（C）工作態(tài)度考評應(yīng)包括員工本人以外的因素（D）否決指標是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標（E）年度KPI可以分解為季度KPI、月度KPI111、績效反饋面談的過程中（ ）（A）上級要向下級提供考評結(jié)果（B）要重點評價下級的工作態(tài)度（C）首先要指出下級在本考核周期中出現(xiàn)的不足（D）應(yīng)當鼓勵下級參與討論，發(fā)表自己

53、的意見和看法（E）針對考評結(jié)果提出下級未來計劃期的工作目標和發(fā)展計劃ABDADEADE56、對員工進行指導(dǎo)協(xié)助、提供信息和創(chuàng)造良好工作環(huán)境一般在目標管理的( )階段進行。 (A)建立目標體系 (B)組織實施 (c)考評結(jié)果 (D)新的循環(huán)57、分解部門KPI要采用( )。 (A)戰(zhàn)略地圖 (B)任務(wù)分工矩陣 (C)目標分解魚骨圖 (D)崗位職責說明書58、WAI指標( )。 (A)是具體的量化的 (B)與能力相關(guān) (C)和業(yè)績有一定關(guān)聯(lián) (D)有職位層次之分 59、在建立企業(yè)的績效指標庫時，( )只屬于崗位層面的指標。 (A)KPI (B)NNI (C)PRI(D)PCI 60、( )是主要針

54、對強制性指標的考評計分方法。 (A)百分率法 (B)0-1法 (C)減分考評法 (D)說明法 6l、一線工人的績效考核周期一般為( )。 (A)日度考評 (B)季度考評 (c)月度考評 (D)任期考評 62、“執(zhí)行力”適合用( )的方式來進行考核。 (A)上級考評 (B)自我考評 (C)同級考評 (D)下級考評 63、績效矩陣是績效管理和( )相結(jié)合的結(jié)果。 (A)職位配置 (B)崗位能力模型 (C)培訓(xùn)需求 (D)薪酬管理BCCDBAAD107、EVA的4M包括( )。 (A)評價指標 (B)管理體系 (C)理念體系 (D)測量體系 (E)激勵制度 108、( )適合設(shè)計為NNI指標。 (A

55、)安全問題 (B)廉政問題 (c)利潤問題 (D)態(tài)度問題 (E)技能問題 109、績效日常管理小組可以由( )組成。 (A)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子 (B)核心部門負責人 (C)戰(zhàn)略規(guī)劃部 (D)人力資源部 (E)財務(wù)部 110、績效管理診斷的內(nèi)容包括( )。 (A)對績效管理體系的診斷 (B)對員工績效考核結(jié)果的診斷 (C)對績效管理制度內(nèi)容的診斷 (D)對績效考評指標體系的診斷 (E)對績效管理系統(tǒng)與人力資源其他管理系統(tǒng)的銜接的診斷 111、PCI考核適用于( )。 (A)量化指標考核 (B)小組評議 (C)360度考核 (D)180度的周邊考核 (E)否決考核 112、績效反饋面談( )。 (A)

56、面談的重點在于向員工宣講考核結(jié)果 (B)通過正面反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處 (C)與被考核者討論每項工作目標的考評結(jié)果 (D)最好不要讓被考評者發(fā)表意見，以免影響薪酬的調(diào)整(E)針對考核結(jié)果，與被考核者協(xié)商未來計劃期內(nèi)的工作目標和發(fā)展計劃ABCEABCDEACDECDBCE平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)1 平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景平衡計分卡的特點作為績效管理工具的平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡平衡計分卡的應(yīng)用企業(yè)實施平衡計分卡的步驟平衡計分卡數(shù)據(jù)處理2 3 4 5 6 7 8 9 平衡計分卡的內(nèi)容利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系2一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景(P296)(一)

57、傳統(tǒng)的績效評價體系主要由純粹的財務(wù)指標組成；注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視了市場份額、產(chǎn)品服務(wù)、創(chuàng)新能力等外在因素。與企業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。(二)企業(yè)績效評價理論與實踐的變革認識到只用財務(wù)數(shù)字進行管理具有的局限性，除財務(wù)和質(zhì)量措施外，還應(yīng)強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，使企業(yè)戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。在此背下，一些新的績效管理工具相斷被設(shè)計出來，如目標管理理論、關(guān)鍵績效理論、平衡計分卡等。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)2財務(wù)我們的股東如何看待我們？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？學(xué)習成長我們能否持續(xù)提高員工的

58、技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？客戶我們的客戶如何看待我們？81目標測試員工能力員工滿意度學(xué)習與成長目標測試新產(chǎn)品客戶關(guān)系伙伴關(guān)系目標測試內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制目標測試銷售收入利潤率市場占有率二、平衡計分卡的內(nèi)容(P297)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)2平衡計分卡的指標體系(P298)(一)財務(wù)方面 (企業(yè)如何滿足股東的要求？)從財務(wù)角度看，企業(yè)包括“成長”、“保持”、“收獲”三大戰(zhàn)略，形成三個財務(wù)性主題：“收入成長”、“成本降低生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略”。1.收入增長指標：如：營業(yè)收入的增長率、營業(yè)凈利潤額、員工平均收入2.成本減少或生產(chǎn)率提高指標：如：銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

59、、存貨周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量總金額、成本降低率、勞動生產(chǎn)率。3.資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標：如：凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資回報率、產(chǎn)品線的獲利率。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)2(二)客戶方面(P298)顧客角度，主要是指顧客如何看待企業(yè)，企業(yè)如何滿足客戶的需求，創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)。主要指標1、市場份額或市場占有率。2、客戶保留度。指對老顧客的維系，既可用絕對數(shù)，也可用相對數(shù)表示。3、客戶獲取率。企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例4、顧客滿意度。5、顧客利潤貢獻率。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)2(三)內(nèi)部流程方面(P299)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)包括：革新過程、營運過程、售后服務(wù)過程。

60、主要指標1、評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標如：產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額所占比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例。2、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標如：產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本。3、評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標如：企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款時間。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用(P296)2(四)學(xué)習與成長(P299)學(xué)習與成長角度，主要是看企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展并贏得競爭。主要指標1、評價員工能力的指標如：員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工技能(等級)和知識水平。2、評價企業(yè)信息能力的指標如：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反