組織行為學(xué)12領(lǐng)導(dǎo)

1、第12章 領(lǐng)導(dǎo)我更害怕的是一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的100只羊，而不是一只羊領(lǐng)導(dǎo)的100只獅子 塔列朗1學(xué)習(xí)目標(biāo)定義領(lǐng)導(dǎo)，并比較領(lǐng)導(dǎo)與管理概括領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的結(jié)論指出行為理論的核心成分和主要局限評(píng)價(jià)各種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論比較魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)定義誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)描述導(dǎo)師制對(duì)我們理解領(lǐng)導(dǎo)的作用列舉有效領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)21、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和管理的差異：管理主要是應(yīng)對(duì)復(fù)雜性優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定正式的計(jì)劃、設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督該計(jì)劃的實(shí)施情況，實(shí)現(xiàn)秩序和一致性領(lǐng)導(dǎo)主要是應(yīng)對(duì)變化領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)提出未來(lái)愿景以確定前進(jìn)方向，然后把該愿景灌輸給其他人并鼓勵(lì)他們克服各種障礙，促使大家齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)該愿景31、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，影響一個(gè)群體

2、實(shí)現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力這種影響的來(lái)源可能是正式的，來(lái)自在組織中擁有的管理職位；也可能是非正式的，來(lái)自組織的正式結(jié)構(gòu)之外群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)外部的正式任命產(chǎn)生，也可以從群體內(nèi)部自發(fā)產(chǎn)生42、特質(zhì)理論52、特質(zhì)理論62、特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人品質(zhì)和特征圍繞大五人格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行歸納和梳理外傾性是有效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要特質(zhì)責(zé)任心和開(kāi)放性與領(lǐng)導(dǎo)也呈強(qiáng)相關(guān)關(guān)系總體來(lái)說(shuō)，當(dāng)需要領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，具有外傾性（喜歡與他人待在一起，并且能夠堅(jiān)持己見(jiàn)）、責(zé)任心（有原則、信守承諾）和開(kāi)放性（有創(chuàng)造力、隨機(jī)應(yīng)變）的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)具有明顯的優(yōu)勢(shì)情緒智力是能夠預(yù)測(cè)有效領(lǐng)導(dǎo)的另一種特質(zhì)73、行為理論俄亥俄州立大學(xué)通過(guò)研究，希望為領(lǐng)導(dǎo)者的

3、行為確定獨(dú)立的維度研究者從最初收集的1000多個(gè)維度中總結(jié)成兩個(gè)維度，充分體現(xiàn)了員工們所描述的絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)構(gòu)維度，指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度，包括對(duì)工作、工作關(guān)系和目標(biāo)進(jìn)行組織關(guān)懷維度，指的是一位領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬的工作關(guān)系以相互信任、尊重下屬意見(jiàn)和重視下屬情感為特征的程度。83、行為理論密歇根大學(xué)研究結(jié)果員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的需求，并且認(rèn)可員工之間的個(gè)體差異生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)層面，重點(diǎn)關(guān)注完成本群體的工作任務(wù)。94、權(quán)變理論20世紀(jì)中期，研究者開(kāi)始關(guān)注情境的影響，探究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)效果之間的關(guān)系研究表明，領(lǐng)導(dǎo)效果

4、取決于情境，那如何對(duì)這些情境進(jìn)行界定分離情境變量的方法：費(fèi)德勒模型赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論路徑目標(biāo)理論弗洛姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型104、權(quán)變理論4.1 費(fèi)德勒模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情境的控制程度確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費(fèi)德勒相信，影響領(lǐng)導(dǎo)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本風(fēng)格設(shè)計(jì)了最難共事者問(wèn)卷（LPC問(wèn)卷），用以測(cè)量個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型114、權(quán)變理論4.1 費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒認(rèn)為，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變。這意味著，如果情境需要一位任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此職位上的領(lǐng)導(dǎo)者卻是關(guān)系導(dǎo)向的，那么要想達(dá)到最佳效果只有兩種辦法：要

5、么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者124、權(quán)變理論4.1 費(fèi)德勒模型界定情境用LPC問(wèn)卷對(duì)個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估之后，還需要將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進(jìn)行匹配費(fèi)德勒確定了三種權(quán)變或情境維度：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度任務(wù)結(jié)構(gòu)，工作任務(wù)的程序化職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)諸如招聘、解雇、處罰、晉升和加薪等權(quán)力變量的影響程度134、權(quán)變理論4.1 費(fèi)德勒模型領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配根據(jù)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估情境，再將其綜合起來(lái)，可以得到領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)面臨的八種潛在情境144、權(quán)變理論4.1 費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒研究發(fā)現(xiàn)的應(yīng)用應(yīng)該使領(lǐng)導(dǎo)者與情境之間實(shí)現(xiàn)最佳匹配改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效果的方法：（1）可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境（2）可以改

6、變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，重新構(gòu)建工作任務(wù)或提高/降低領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)加薪、晉升、紀(jì)律處分等權(quán)力變量的控制程度154、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論主要關(guān)注下屬。該理論認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)選擇與下屬的成熟度相一致的恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)現(xiàn)的。成熟度指的是下屬愿意且能夠完成某項(xiàng)具體工作的程度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度來(lái)選擇不同的行為164、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論174、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論理論認(rèn)為，為下屬提供信息、支持或其他必要的資源來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作意味著有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為下屬指明通向他們工作目標(biāo)的路徑，并且為下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙以使該路徑更為順暢在路徑目標(biāo)理論看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

7、當(dāng)采取命令型、支持型或者其他某種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這取決于對(duì)情境的深入分析。184、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論194、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論該理論提出了預(yù)測(cè)：與高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明確或者壓力過(guò)大時(shí)，命令型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的滿意度當(dāng)下屬?gòu)氖陆Y(jié)構(gòu)化的任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的員工績(jī)效和滿意度對(duì)于認(rèn)知能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來(lái)說(shuō)，指示型領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余204、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與決策參與聯(lián)系到一起，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)結(jié)構(gòu)該模型十分規(guī)范化，提供一種包含7種權(quán)變因素和5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的決策樹(shù)，用來(lái)決定決策參與的形式和程度后來(lái)經(jīng)過(guò)修

8、訂，修訂版的模型擴(kuò)展成12個(gè)權(quán)變變量和5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格214、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨(dú)裁I(AI) ：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問(wèn)題或作出決策。獨(dú)裁II(AII) ：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自作出決策。在決策中下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評(píng)估可行性解決方案。磋商I(CI) ：你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見(jiàn)和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。224、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格磋商II(CII)：你與下屬們集體討論有關(guān)問(wèn)題，收集他們的意見(jiàn)和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。群體決策II(GII)：

9、你與下屬們集體討論問(wèn)題，你們一起提出和評(píng)估可行性方案，并試圖獲得一致的解決辦法。234、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(1)質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要?(2)承諾要求：下屬對(duì)這一決策的承諾有多重要？(3)領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息做出高質(zhì)量的決策?(4)問(wèn)題結(jié)構(gòu)：?jiǎn)栴}是否結(jié)構(gòu)清晰?244、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(5)承諾的可能性：如果是你自己做決策，下屬是否一定會(huì)對(duì)該決策做出承諾？(6)目標(biāo)一致性：解決問(wèn)題所達(dá)成的目標(biāo)是否被下屬所認(rèn)可？(7)下屬的沖突：下屬之間對(duì)于優(yōu)選的決策是否會(huì)發(fā)生沖突?(8)下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息進(jìn)行高質(zhì)量

10、的決策?254、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(9)時(shí)間限制：是否因?yàn)闀r(shí)間緊迫而限制了你對(duì)下屬的包容?(10)下屬的分布范圍：把分散在各地的下屬召集在一起的代價(jià)是否太高?(11)動(dòng)機(jī)一時(shí)間：在最短的時(shí)間內(nèi)做出決策對(duì)你來(lái)說(shuō)有多重要?(12)動(dòng)機(jī)一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大的機(jī)會(huì)對(duì)你來(lái)說(shuō)有多重要?264、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型275、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論該理論指出，在領(lǐng)導(dǎo)者與一名下屬互動(dòng)初期，領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將其劃為圈內(nèi)人或圈外人，而且這種關(guān)系會(huì)相對(duì)穩(wěn)固，不隨時(shí)間的推移而改變這些個(gè)體成為圈內(nèi)人，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)照，更可能享有特權(quán)，而其他下屬則成為圈外人領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將態(tài)

11、度、性格和人口統(tǒng)計(jì)特征與自己相似或比圈外人具有更高能力的人歸為圈內(nèi)人285、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論296、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)共同主題：將領(lǐng)導(dǎo)者視為通過(guò)其言語(yǔ)、創(chuàng)意和行為來(lái)鼓舞下屬的個(gè)人306、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)共同主題：將領(lǐng)導(dǎo)者視為通過(guò)其言語(yǔ)、創(chuàng)意和行為來(lái)鼓舞下屬的個(gè)人316、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.1 魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力，個(gè)體的一種特定的人格品質(zhì)，該個(gè)體因?yàn)樵撈焚|(zhì)而區(qū)別于普通人，并且會(huì)被視為擁有超凡才能的人，超人或者至少是擁有非凡權(quán)力或特征的人魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)（1）愿景及其清晰的表述（2）個(gè)人冒險(xiǎn)（3）對(duì)下屬需求的敏感性（4）打破常規(guī)的行為326、

12、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是先天的還是后天的？個(gè)體能夠具有與生俱來(lái)的魅力特質(zhì)研究者指出，個(gè)體可以通過(guò)學(xué)習(xí)而成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者（1）個(gè)體可以通過(guò)措施來(lái)產(chǎn)生魅力的光環(huán)：保持樂(lè)觀的態(tài)度、使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑，運(yùn)用整個(gè)身體而不僅僅是語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行溝通（2）個(gè)體可以通過(guò)創(chuàng)建一種能夠鼓舞他人追隨自己的紐帶來(lái)爭(zhēng)取他人（3）個(gè)體通過(guò)調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒來(lái)激發(fā)他們的潛能336、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響下屬？這一過(guò)程包括四個(gè)步驟：（1）領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)將組織的現(xiàn)狀和更美好的未來(lái)聯(lián)系起來(lái)，清晰闡述一個(gè)有吸引力的愿景（2）對(duì)組織愿景或使命的正式闡述，在下屬頭腦中留下總體目標(biāo)或目的的烙印，向下屬傳遞高績(jī)效

13、期望（3）領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言語(yǔ)和行為向下屬傳遞一套新的價(jià)值觀，并且以身作則為下屬樹(shù)立效仿的榜樣（4）領(lǐng)導(dǎo)者采取能夠激發(fā)情感的、常常是非傳統(tǒng)的行為來(lái)表明他們的勇氣和對(duì)愿景的堅(jiān)定信念346、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論3. 有效的魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否取決于情境？（1）當(dāng)下屬的任務(wù)中包含很多意識(shí)形態(tài)成分時(shí)，或當(dāng)環(huán)境帶來(lái)很大的壓力與不確定性時(shí)（2）在組織中的層次（3）當(dāng)人們感受到危機(jī)、處于壓力之下或?qū)ψ约旱纳罡械綋?dān)憂時(shí)356、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞下屬將個(gè)人利益升華為組織利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：（1）領(lǐng)袖魅力：提供愿景和使命感（2）感染力：傳達(dá)高期望（3）智力刺激：促

14、進(jìn)人們的智力和理性，并培養(yǎng)人們解決問(wèn)題的能力（4）個(gè)性化關(guān)懷：關(guān)愛(ài)員工366、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)澄清工作角色與任務(wù)要求來(lái)指導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)376、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 變革型領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用？在擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)者的公司中，高層管理者往往對(duì)本組織的目標(biāo)表現(xiàn)出更高的認(rèn)可程度，進(jìn)而產(chǎn)生更高的組織績(jī)效變革者領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升下屬的自我效能，并將必勝的精神傳遞給整個(gè)群體386、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否相同？一方觀點(diǎn)認(rèn)為，兩者是同義的，之間的差別不大另一方觀點(diǎn)認(rèn)為，純粹的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者只是想讓下屬采納自己的世界觀；變革型領(lǐng)導(dǎo)者不僅努力培養(yǎng)下屬質(zhì)疑已有觀念的能力，還培

15、養(yǎng)下屬質(zhì)疑那些由領(lǐng)導(dǎo)者本人建立的價(jià)值觀的能力397、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.1 誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)者清楚地知道自己是誰(shuí)，知道自己的信念和價(jià)值觀，能夠坦率、公開(kāi)地按照自己的信念和價(jià)值觀行事誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)的主要品質(zhì)是信任407、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.2 道德與領(lǐng)導(dǎo)道德和領(lǐng)導(dǎo)存在許多交叉點(diǎn)有道德的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以一種對(duì)社會(huì)有建設(shè)性的方式來(lái)利用自己的魅力，并服務(wù)于他人社會(huì)化的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，指的是在道德方面以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)時(shí)展現(xiàn)出以他人（而不是以自己）為中心的價(jià)值觀417、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.3 信任與領(lǐng)導(dǎo)信任，是當(dāng)個(gè)體由于對(duì)事情走向抱有積極預(yù)期而使自己易受他人影響的一種

16、心理狀態(tài)信任是一種與領(lǐng)導(dǎo)有密切關(guān)系的主要屬性當(dāng)下屬信任領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們?cè)敢饨邮茴I(lǐng)導(dǎo)者的影響，而且相信自己的權(quán)力和利益不會(huì)被人濫用一個(gè)被信任的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠鼓勵(lì)員工們超越自我，實(shí)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)42領(lǐng)導(dǎo)者值得信任的特征7、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.4 建立信任正直仁慈能力信任傾向信任風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)信息分享群體有效生產(chǎn)率提升437、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.4 建立信任正直意味著誠(chéng)實(shí)和真誠(chéng)仁慈意味著被你信任的人會(huì)考慮到你的利益能力包括個(gè)體在技術(shù)和人際關(guān)系方面的知識(shí)和技能信任傾向指的是某個(gè)特定員工信任一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的可能性時(shí)間是建立信任的最后一個(gè)因素447、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7

17、.5 信任的結(jié)果上級(jí)和員工間的信任與許多積極的雇傭結(jié)果有關(guān)信任鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)信任有助于信息分享存在信任關(guān)系的群體更加有效信任促進(jìn)生產(chǎn)率458、導(dǎo)師制導(dǎo)師指的是對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的員工（門生）提供支持和幫助的資深員工導(dǎo)師制關(guān)系能夠發(fā)揮兩種職能：職業(yè)職能和心理職能468、導(dǎo)師制職業(yè)職能通過(guò)游說(shuō)讓門生獲得具有挑戰(zhàn)性且能夠被他人注意到的任務(wù)指導(dǎo)門生，幫助他們開(kāi)發(fā)技能和實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)幫助門生，把他們引薦給組織內(nèi)有影響力的人物保護(hù)門生，避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)影響到門生的名聲支持門生，推薦他們獲得晉升充當(dāng)傳聲筒，向門生的直接主管轉(zhuǎn)達(dá)門生的想法或意見(jiàn)478、導(dǎo)師制心理職能為門生提供咨詢和建議，幫助他們建立自信與門生分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提

18、供友誼和認(rèn)可做出行為榜樣489、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.1 作為一種歸因的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)歸因理論聲稱，領(lǐng)導(dǎo)僅僅是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的一種歸因在組織層面上，不管對(duì)錯(cuò)與否，我們都傾向于認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)極壞或極好的績(jī)效結(jié)果承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)歸因理論認(rèn)為，重要的是展示出有效領(lǐng)導(dǎo)者的外在形象，而不是關(guān)注實(shí)際成就499、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.2 領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)的替代因素，可以取代人們對(duì)以下兩種因素的需求：領(lǐng)導(dǎo)者的支持，以及領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)的能力抵消因素使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)下屬的結(jié)果無(wú)法產(chǎn)生影響509、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)無(wú)影響替代抵消替代替代抵消無(wú)影響無(wú)影響替代替代替代無(wú)影響無(wú)影響無(wú)影響替代替代替代替代

19、519、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.3 在線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于越來(lái)越多的管理者來(lái)說(shuō)，良好的領(lǐng)導(dǎo)技能可能還包括在電腦屏幕前通過(guò)鍵盤來(lái)傳達(dá)支持、信任和激勵(lì)的能力，以及從對(duì)方的信息中了解對(duì)方情緒的能力52案例分析歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。 歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)

20、爆發(fā)。53案例分析 在歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套”到下午4點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。 然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。54案例分析 歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10，這

21、引起公司一些高層主管向他辭職。 研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！?生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?5案例分析 采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)：“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減20，他一方面拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不到，他將另請(qǐng)高就。歐陽(yáng)健這種做法是沒(méi)有市場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。” 但歐陽(yáng)健對(duì)銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相

22、看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽(yáng)健讓他在門外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。56案例分析 隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言蜚語(yǔ)了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)始走向輝煌。57問(wèn)題1、歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？2、他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？3、藍(lán)天公司一些高層管理人員因工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？4、生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。5. 試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式？為什么？58分析1、歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司