三菱重工的全球化戰(zhàn)略

1、三菱重工的全球化戰(zhàn)略摘要：通過梳理日本最大的軍工企業(yè)三菱重工業(yè)股份有限公司的2010事業(yè)計劃、2012事業(yè)計劃等發(fā)展規(guī)劃，分析其圍繞“成為5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)”戰(zhàn)略目標的一系列戰(zhàn)略措施，包括重組業(yè)務(wù)部門、加大國際收并購力度、整合全球化管理基礎(chǔ)等；在此基礎(chǔ)上，總結(jié)三菱重工此次戰(zhàn)略計劃與改革調(diào)整的特點。關(guān)鍵詞：三菱重工發(fā)展戰(zhàn)略管理創(chuàng)新引言三菱重工業(yè)股份有限公司（以下簡稱三菱重工）創(chuàng)建于1884年，業(yè)務(wù)涉及核能設(shè)備、航天航空系統(tǒng)、防務(wù)裝備、動力系統(tǒng)、通用機械、車輛等廣泛領(lǐng)域。2014年財富世界500強排名355，美國防務(wù)新聞網(wǎng)站2014年發(fā)布的全球軍工百強排名第26名。三菱重工現(xiàn)有4個大事業(yè)部

2、，6個研究所，10個事業(yè)所與工廠，13家海外事務(wù)所或代表處（截至2014年4月），整個集團有198家海外分公司，員工總?cè)藬?shù)80583人。三菱重工是日本最大的軍工企業(yè)，承擔(dān)著防衛(wèi)省1/4訂單的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)的裝備涵蓋海陸空領(lǐng)域，包括10式坦克、F-2和F-15J戰(zhàn)斗機、90式空空導(dǎo)彈、93式空艦導(dǎo)彈、88式岸艦導(dǎo)彈、97式魚雷等，其軍品業(yè)務(wù)占比8%左右。20102012年，三菱重工年均訂貨額約為3萬億日元。2012年，三菱重工全面評估發(fā)展環(huán)境，提出新的戰(zhàn)略目標：發(fā)展成5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)（按當前匯率，約合2640億元人民幣）。為此，制定了2012年事業(yè)計劃。一系列戰(zhàn)略舉措初見成效，2013

3、財年三菱重工實現(xiàn)銷售收入同比增長約19%,營業(yè)利潤同比增長26%；凈資產(chǎn)收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。表三菱重工近年經(jīng)背數(shù)值表（單拉；鉉日元）fjFY2010.FY2011.FY2O12FY2013FY2O14.（預(yù)計）FY2014h(目標+訂賀額（海外比例）29954.(44%)31888.(43%)30322*(50%)34200)-41500(62%)40000-銷售額29037.28209.28178.33495-40000.37000.營業(yè)利潤1012.1119.1635206L2500.2500凈利潤301-245-973-16Q4】_揪1130G.ROE2

4、.4%1.9%7,4%11.0%止2%刖，注：按當前匯率100日元兌換5.28元人民幣。1主要戰(zhàn)略措施11重組業(yè)務(wù)部門，發(fā)揮整體優(yōu)勢與合力從2012年開始，用了近兩年的時間，三菱重工依據(jù)用戶與市場、競爭環(huán)境、核心技術(shù)、商業(yè)模式等實際，將原有的9個事業(yè)部重組為能源與環(huán)境、交通、防務(wù)與航天、機械/設(shè)備/系統(tǒng)4個更龐大的業(yè)務(wù)部門。其中，“軍民分立”是此次重組的重要特點。原船舶海洋事業(yè)部、宇航事業(yè)部、通用機械與特種車輛事業(yè)部中的軍用艦船、軍用飛機、特種車輛都合并至防務(wù)與航天業(yè)務(wù)部門，而民用艦船、民用飛機等則整合至交通部門。重組后的防務(wù)與航天部門將主要面向日本防衛(wèi)省與自衛(wèi)隊、航空航天局開展市場拓展，三菱

5、重工稱將更好地響應(yīng)自衛(wèi)隊軍事需求的變化，在日本調(diào)整“防衛(wèi)裝備轉(zhuǎn)移三原則”、促進武器裝備出口中獲益。重組后，每個業(yè)務(wù)部門都被賦予了新的戰(zhàn)略定位（圖1）。三菱重工期待新的組織體系著力解決三個問題：一是投入不集中大業(yè)務(wù)部門可集中、及時向高收益領(lǐng)域投入人力和資金等資源，獲取更廣闊的市場空間。二是全球市場品牌滲透不足大業(yè)務(wù)部門可以更好地開展以客戶為中心的營銷，統(tǒng)籌產(chǎn)品與服務(wù)。三是職能重復(fù)、人員分散、管理風(fēng)險較高大業(yè)務(wù)部門有效減少了管理部門，有望提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。追求與戶人競爭的事業(yè)規(guī)模.1F交通圖1重組后的四個大業(yè)務(wù)部門及定位在受限壞境尸追求鍛大合力構(gòu)述新的蒲業(yè)模式金球或區(qū)域龍頭地位防務(wù)嶼航茨12加

6、快全球化步伐三菱重工一向高度重視全球市場開拓，2014年海外訂貨比例目標為64%（2013年為51%）。為了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，謀求從亞洲市場擴展至全球市場，追求整體營銷、技術(shù)開發(fā)以及核心產(chǎn)品生產(chǎn)的全球化。一是將全球收并購與戰(zhàn)略合作作為更快達到國際一流水平的重要途徑。三菱重工提出收并購的六個目標：擴大事業(yè)規(guī)模；延伸產(chǎn)品線；開拓新興市場;強化成本競爭力;增強關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力;強化產(chǎn)品與服務(wù)差異化等。為此，2012年至今，三菱重工收并購與戰(zhàn)略合作動作頻頻（表2）。二是建設(shè)全球化平臺。第一步：構(gòu)建全球批量資金管理體制和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。三菱重工計劃繼在美國、歐洲、中國成立海外公司后，在

7、新加坡成立第四家金融子公司；擴大海外樞紐的功能及事業(yè)范圍，向英國、新加坡等海外中心派遣專職技術(shù)人員；針對會計、人事、采購等綜合性職能，建設(shè)全球信息管理系統(tǒng)，并加強各區(qū)域信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通；建立人才輪換和外部人才運用機制，提升核心業(yè)務(wù)水平。這些舉措旨在實現(xiàn)資產(chǎn)運用的高效化和最優(yōu)化，管理監(jiān)督集團各公司財務(wù)狀況，強化金融市場風(fēng)險應(yīng)對能力，提高資本和融資服務(wù)水平。2014年10月V25W2012年11月圖2三菱重工全球化網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀與目標2三菱重工近兩年圭要兼收并購活動主要兼收并購活動收購普黒動力系統(tǒng)）公可2013年6月與日立制作所整合丁火力發(fā)電系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù).井于20142月成立新公司.2013年9月.

8、與丹麥一家公司達成共同成立海上風(fēng)車公司的意向.2013年10月.注資巴西一家公町2014年5冃收購西門子典鋼聯(lián)制造公司股權(quán)，成立合資公司接爰日本投資銀行及THI會可的投融資，成立民殖發(fā)動機公司.時間第二步：建設(shè)全球化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和技術(shù)研發(fā)管理系統(tǒng)。借鑒業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的理念與經(jīng)驗，統(tǒng)一管理集團營銷及業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)信息，提升可視化水平，逐步建立整個集團通用的標準化流程和工具，并加強全球化平臺與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。CRM：客戶關(guān)系管理ERP：企業(yè)資源計劃管理SCM：供應(yīng)鏈管理PLM：產(chǎn)品全壽命周期管理圖3三菱重工全球化平臺構(gòu)想13依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評價開展組合管理2010年開始，三菱重工對旗下64個業(yè)務(wù)單元進

9、行詳細的戰(zhàn)略評價，按照行業(yè)生命周期初始期、成長期、成熟期、衰退期，以及盈利性，對業(yè)務(wù)進行了分類，分為成長、調(diào)整、縮小三大類別。然后，依據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，確定回報指標、分配投入資本，提高資本利用率。1.4進行企業(yè)改革，推進共享服務(wù)三菱重工采取了如下措施：一是建設(shè)富士施樂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，負責(zé)面向全集團的打印、復(fù)印等工作，并將全部分公司及辦事處的安保業(yè)務(wù)一體化。二是2013年1月，集團層面新設(shè)信息通信（ICT）解決方案本部，集成利用全集團的通信網(wǎng)絡(luò)及信息處理技術(shù)。三是進一步明確總部相關(guān)部門的職責(zé)，包括取消社長辦公室,設(shè)置董事長直接負責(zé)的集團戰(zhàn)略推進室，負責(zé)集團整體戰(zhàn)略方案的制定及執(zhí)行；將采購職能移交到相應(yīng)

10、的各業(yè)務(wù)部門等。15持續(xù)推進公司治理和業(yè)務(wù)執(zhí)行的管理創(chuàng)新三菱重工對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，在董事會建設(shè)方面，董事會成員由16人減至9人。首次引入首席官制度，公司董事長即首席執(zhí)行官（CEO），還設(shè)置了首席財政官（CFO,負責(zé)財務(wù)與采購）、首席技術(shù)官（CTO,負責(zé)技術(shù)統(tǒng)括）、首席行政官（CAO/CRO，負責(zé)經(jīng)營監(jiān)督、法律、人事等），首席官受委托承擔(dān)部分CEO職責(zé)，對相關(guān)總部機關(guān)有指揮命令權(quán)，承擔(dān)在集團層面提高與穩(wěn)定盈利能力、加速全球化成長、統(tǒng)籌優(yōu)化營銷資源、推動公司治理改革與重大項目實施等職責(zé)。在業(yè)務(wù)層面，4個大業(yè)務(wù)部門均設(shè)置首席執(zhí)行官（業(yè)務(wù)部門CEO），負責(zé)貫徹執(zhí)行集團戰(zhàn)略，制定、遂行本部門發(fā)展戰(zhàn)略

11、規(guī)劃等。三菱重工表示，此舉將強化集團的縱向-業(yè)務(wù)發(fā)展能力以及橫向-戰(zhàn)略管理與服務(wù)能力。2戰(zhàn)略計劃特點三菱重工于2012年4月提出“2012年事業(yè)計劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業(yè)計劃推進情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔(dān)任公司董事長。從計劃推進可以看出，其戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略要點沒有變化，兩大戰(zhàn)略目標仍是擴大事業(yè)規(guī)模與提高資本效率和凈利潤水平，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的延續(xù)性，但這一年多來的戰(zhàn)略措施更加落地，其戰(zhàn)略規(guī)劃有以下特點。一是目標明確、途徑清晰。三菱重工強調(diào)要實現(xiàn)與公司基礎(chǔ)、全球化企業(yè)相匹配的戰(zhàn)略目標，認為企業(yè)經(jīng)營規(guī)模應(yīng)該達到5萬億日元。為此，三菱重工對主要業(yè)務(wù)進行了目標分解，針對

12、收入缺口，詳細分析了各個業(yè)務(wù)增長空間，預(yù)計收并購和原有業(yè)務(wù)增長會實現(xiàn)規(guī)模擴大的目標。同時，也分析了凈利潤缺口，認為收并購與日元緩慢走高等會帶來營業(yè)利潤增加趨向，重點是要持續(xù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資本效率和凈利潤水平。二是戰(zhàn)略引領(lǐng)、“有緊有放”。三菱重工新設(shè)集團戰(zhàn)略推進室，下設(shè)戰(zhàn)略企劃部，進一步強化戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與落地。并且，將全球戰(zhàn)略本部”改稱“全球事業(yè)推進本部”，其下增設(shè)全球營銷推進統(tǒng)括部，加速全球化布局與成長。此外，通過設(shè)立金融子公司與建設(shè)全球化平臺，總部加強了現(xiàn)金流和信息流的管控。而采購等職能則下放，撤銷了成立僅一年的采購統(tǒng)括本部。三是強化基礎(chǔ)管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重點區(qū)域競爭

13、力、擴大海外采購、吸引國際化人才等。近兩年，在加快全球業(yè)務(wù)拓展的同時，更加重視夯實管理基礎(chǔ)，包括建立全球批量資金管理體制，對經(jīng)營情報和業(yè)務(wù)情報進行一元化管理，建立全球互聯(lián)互通的信息管理系統(tǒng)等，以進一步提高資源利用率和管理效率。四是強化大型、多樣化風(fēng)險應(yīng)對。在應(yīng)對全球化風(fēng)險方面，三菱重工擬整合全球管理體制，宣貫整個集團共同遵守的章程，同時依據(jù)國別和區(qū)域差別，明確特殊的管理準則。在應(yīng)對業(yè)務(wù)風(fēng)險方面，三菱重工認為主要風(fēng)險來自新市場和新用戶評估不充分以及長期、大型投資風(fēng)險，將進一步增強風(fēng)險應(yīng)對能力，常設(shè)風(fēng)險管理部門，提高情報收集能力、加強人才培育和隊伍建設(shè)、CEO直接參與解決重要問題等。3結(jié)束語盡管國情企情差異很大，但企業(yè)追求財務(wù)改善與可持續(xù)發(fā)展的目標都是一致的。三菱重工實施了一系列適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略舉措，其長效性還難以評論，但有些做法值得思考。比如，兩年一次的事業(yè)發(fā)展計劃”，引入戰(zhàn)略評價方法，分步實施拓展與變革，詳細評價執(zhí)行情況，以此及時應(yīng)對形勢變化；再比如，客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)變革以及服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的管理提升等。值得一提的是，在近年來的組織管理體系調(diào)整中，三菱