企業(yè)危機公關(guān)和媒體應(yīng)對課件

1、危機管理與媒體應(yīng)對商務(wù)管理與溝通 系列專題一危機管理 微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月- -BILL GATES 應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識到死亡和納稅是不可避免的并必須為之做計劃一樣，認(rèn)識到危機也是不可避免的，也必須為之做準(zhǔn)備。這樣做并不是處于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準(zhǔn)備好之后的力量。 -史蒂文.芬克 在美國某機構(gòu)對全球500名大公司董事長和總經(jīng)理進(jìn)行的一項關(guān)于危機的調(diào)查中，表明：85的企業(yè)最高管理者同意，現(xiàn)代企業(yè)面對危機好像面對死亡和稅收一樣不可避免，而74認(rèn)為企業(yè)曾接受過嚴(yán)重危機的挑戰(zhàn)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)天生就是在危機中生存著，危機無處不在。市場客戶（消費者）、上游供應(yīng)商、競爭對手、政府部門、企業(yè)內(nèi)

2、部等整個價值鏈中，各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系都有可能把企業(yè)置于一個危險的 境地，于是“危機”成為每一個企業(yè)不得不高度認(rèn)真對待的問題。而風(fēng)險如果不經(jīng)過預(yù)防和管理，有57的可能性在一年內(nèi)轉(zhuǎn)變成危機，危機不及時控制，就可能造成非常嚴(yán)重的后果。應(yīng)對危機策略 根據(jù)危機的性質(zhì)和企業(yè)對危機的承受能力，企業(yè)有不同的危機應(yīng)對策略：1 排除策略。這里不是說在危機面前等死，而是不與危機接觸，排除潛在危機。（危機預(yù)控） 2 緩解策略。危機已至，既然跑不開，那也沒不要碰個雞飛蛋打。要想方設(shè)法控制危機，降低損失。（危機突發(fā)） 3 轉(zhuǎn)移策略。一旦拋不開，又緩不了，就不能自己死扛。這時候要尋找機會分解風(fēng)險，但要注意的是，這種轉(zhuǎn)移必須

3、是合理合法合情的，否則“聰明反被聰明誤”，那可就不得了。（危機處理） 4 防備策略。這其實就是積極應(yīng)付了。危機往往是不期而至的，所以有效的準(zhǔn)備是必須的。簡單的說，就是盡可能地儲備應(yīng)對危機的力量和能力。危機原因一：文化差異沖突與和諧的悖論大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異-基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。 - David A.Ricks 國外管理學(xué)家的經(jīng)驗表明,大約有35%-45%的跨國企業(yè)是以失敗而告終的,其中約有30%是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引起的。另有調(diào)查顯示:目前有1/3的著名跨國企業(yè)因為跨文化管理不利而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況 企業(yè)

4、的活動從國內(nèi)擴展到國際市場，其基本功能和原則并未發(fā)生本質(zhì)的變化，企業(yè)可控制的基本因素也未發(fā)生變化，關(guān)鍵的變化時外部營銷環(huán)境發(fā)生了變化。 不同國家或民族具有不同的文化規(guī)范和溝通風(fēng)格，溝通風(fēng)格的差異不只限于語言，還包括非語言溝通、信仰、風(fēng)俗等。Case 立邦漆“盤龍滑落”2019年9月份的國際廣告雜志第48頁，刊登了一則名叫“龍篇”的立邦漆廣告作品，畫面上有一個中國古典式的亭子，亭子的兩根立柱各盤著一條龍，左立柱色彩黯淡，但龍緊緊緊攀附在柱子上；右立柱色彩光鮮，龍卻跌落到地上。 盤龍滑落畫面旁附有對作品的介紹，大致內(nèi)容是：右立柱因為涂抹了立邦漆，把盤龍都滑了下來。評價稱：“創(chuàng)意非常棒，戲劇化地表現(xiàn)

5、了產(chǎn)品的特點結(jié)合周圍環(huán)境進(jìn)行貼切的廣告創(chuàng)意，這個例子非常完美?！?左立柱色彩黯淡，但龍緊緊攀附；右立柱色彩鮮艷(暗示使用立邦漆后的效果)，龍卻跌滑到地上 豐田“霸道”廣告一切緣起一汽豐田銷售公司的兩則刊登在汽車之友2019年第12期、由盛世長城廣告公司制作的廣告：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”；同時，“豐田陸地巡洋艦”在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產(chǎn)大卡車，拍攝地址在可可西里。霸道，你不得不尊敬 看到這兩則廣告后，立即有人在網(wǎng)上留言，表示了疑義和憤怒。認(rèn)為石獅在我國有著極其重要的象征意義，代

6、表權(quán)利和尊嚴(yán)，豐田廣告用石獅向霸道車敬禮、作揖，極不嚴(yán)肅。更有網(wǎng)友將石獅聯(lián)想到盧溝橋的獅子，并認(rèn)為，“霸道，你不得不尊敬”的廣告語太過霸氣，有商業(yè)征服之嫌，損傷了中華民族的感情。 網(wǎng)友的聲音迅速擴大，大多數(shù)網(wǎng)友把抨擊的矛頭指向了豐田公司、廣告制作公司和刊登廣告的雜志，要求他們賠禮道歉。耐克恐懼斗室廣告 案情回顧 11月下旬，耐克廣告片“恐懼斗室”在央視體育頻道和各地方電視臺播出。11月26日，華商晨報以耐克廣告“中國形象”被擊敗為題報道了耐克廣告涉嫌侮辱民族風(fēng)俗一事，文章刊出后，耐克遭到聲討。該廣告內(nèi)容顯示NBA球星勒布朗詹姆斯在一個電腦游戲的背景里，陸續(xù)接受不同對手的挑戰(zhàn)，先后打敗一個身穿古

7、代長袍、施展中國武術(shù)的長須老者，接著又一舉粉碎了兩名穿中國傳統(tǒng)服飾(類似敦煌壁畫上飛天仙女)的女子以及兩條中國龍。 針對質(zhì)疑，11月30日，耐克公司發(fā)表聲明稱“恐懼斗室”廣告宣揚了一種積極的人生態(tài)度，其中運用的各種元素都是一種比喻形式，堅持不撤回廣告。12月3日，國家廣電總局發(fā)出關(guān)于立即停止播放“恐懼斗室”廣告片的通知。對此，耐克公司表示，他們不會因此撤掉這則廣告，他們想努力跟消費者溝通，希望大家能理解廣告的原始創(chuàng)意。該廣告在亞洲各民族間也引起了軒然大波。新加坡當(dāng)?shù)氐娜A裔聯(lián)名向政府請愿，要求對耐克的這則廣告進(jìn)行“嚴(yán)打”。在國家廣電總局發(fā)出停播耐克廣告片“恐懼斗室”的通知后5天，耐克首次做出書面

8、致歉。但耐克公司表示：此廣告創(chuàng)意絕對沒有負(fù)面的意思，所以耐克公司不會停止全球同步播放，除非當(dāng)?shù)卣岢鲱愃浦袊囊?。耐克耗巨資所拍攝的“恐懼斗室”廣告中出現(xiàn)的中國人形象，未必是故意的行為，也許動機只是想更貼近中國觀眾。但在客觀上卻存在一種對中華文化的歧視，以及宣揚暴力的嫌疑。這是一個典型的由于文化風(fēng)俗差異和不熟悉導(dǎo)致的危機事件?？鐕具M(jìn)入中國后，將面臨市場、文化及風(fēng)俗的差異，稍有疏忽就有可能造成危機的爆發(fā)。我們從這個危機事件發(fā)生和發(fā)展來看，耐克公司作為世界500強之一，在整個危機處理的過程中，缺乏對危機事件的充分認(rèn)知和對中華民族文化的尊敬，更缺乏危機管理的技巧性。當(dāng)質(zhì)疑產(chǎn)生的時候，耐克

9、采取的是辯駁的態(tài)度，認(rèn)為不可能產(chǎn)生也無意于進(jìn)行文化歧視，堅持自己的廣告沒有任何問題，并拒絕道歉。在質(zhì)疑出現(xiàn)的第四天，耐克才出面發(fā)表看法，在危機管理的行為上更體現(xiàn)出反應(yīng)的遲緩性。即使在12月3日廣電總局發(fā)出停播禁令后，耐克公司還依然堅持自己的廣告沒有問題，并拒絕撤回廣告。12月8日，在禁播令發(fā)出5天后，耐克可能才意識到問題的嚴(yán)重性，一紙書面道歉姍姍到來，但依然缺乏誠意，依然強調(diào)在其他國家不停止該廣告的播放，并聲稱此廣告事件不會對耐克的銷量產(chǎn)生任何影響。 辯駁的結(jié)果大家都應(yīng)該很明白，相信耐克的此種做法必將對耐克品牌在中國的美譽度和忠誠度產(chǎn)生影響，也必將導(dǎo)致一部分消費者對耐克產(chǎn)品的“抵制”實際上，以

10、恰當(dāng)?shù)恼Z言和恰當(dāng)?shù)姆绞较蚬娬f明事實真相是非常必要的。類似于這種文化差異導(dǎo)致的危機，在處理過程中看中的并不是企業(yè)會產(chǎn)生多少賠償，關(guān)鍵是態(tài)度，態(tài)度決定一切。 后記。 類似于此的廣告不勝枚舉，多半為一些跨國巨頭所為，當(dāng)然也有像長沙某啤酒廣告“屈原喝啤酒不再投江了”之類的國產(chǎn)廣告啤酒一到，屈原不跳 危機處理 一：有組織才有紀(jì)律組建危機管理小組危機管理小組成員的常見特征1 點子型，積極富有創(chuàng)造性的專門人才，不斷提出新建議和新點子，使危機公關(guān)方案不斷豐富完善。 2 溝通型，起承上啟下的溝通協(xié)調(diào)作用以及與新聞媒體的融洽合作，使各方交流順暢。 3“厄運經(jīng)銷商型”，從反面不斷運用逆向思維，提出修正意見，盡量考

11、慮完善。4記錄型，善于總結(jié)完善，形成文字方案。 5 人道主義型，充分以人為導(dǎo)向，傾向于顧客利益至上，真正為社會大眾利益著想，這正是危機公關(guān)獲得成功最應(yīng)該具備的基本條件。現(xiàn)在顧客導(dǎo)向管理思潮盛行，cs理念大行其道，企業(yè)公關(guān)活動重視迎合消費者需求。危機公關(guān)也只是切實為消費者考慮，為社會大眾創(chuàng)造價值，才會真正的贏得顧客的信賴與支持，才是企業(yè)在激烈市場競爭中的立身之本，這也是我國企業(yè)家所缺少的、急需加強的經(jīng)營理念。江湖人眼中的 “C S”作為一種全新的市場管理理念，CS (customer satisfaction，顧客滿意策略)開始于20世紀(jì)80年代，從內(nèi)容上看，CS理念就是以顧客為中心，一切經(jīng)營活

12、動都以顧客滿意為準(zhǔn)則的理念。在Cs理念的指導(dǎo)下，企業(yè)要從顧客的角度、用顧客的觀點而不是企業(yè)自身的利益和觀點來分析公眾的需求，并竭誠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，全力滿足顧客的要求，使顧客感到滿意。這顯然不同于過去以企業(yè)為中心的經(jīng)營思想，在廣告策劃中，它要求我們正確認(rèn)識顧客的主體地位，擺正顧客的中心位置，站在顧客的立場上思考問題，充分尊重顧客的利益，這樣才能贏得公眾的普遍好感。CS理念的提出，對于強化廣告占領(lǐng)消費市場、建立公眾關(guān)系、樹立良好形象三方面的效用具有極其重要. 南京冠生園一場危機一場夢 2019年2月，南京冠生園食品有限公司以經(jīng)營不善、管理混亂、長期虧本為由向市中級法院提出申請，要求破產(chǎn)。據(jù)了解，該廠

13、目前已拖欠食品原料供貨商的債務(wù)達(dá)2000多萬元，而企業(yè)本身的資產(chǎn)卻只有五六百萬元。許多人至今仍難以理解，為什么一家擁有80多年歷史，良好品牌形象的老企業(yè)，竟然毫無抵抗力地被一場風(fēng)波給擊倒了？可以毫不夸張的說，南京冠生園用陳餡月餅擊倒了“商業(yè)信譽”這座大廈，打擊了消費者對企業(yè)的信心。本來，消費者的信心已被接連的毒酒、毒大米等事件搞得遍體鱗傷，陳餡月餅事件無疑是雪上加霜。從這一事件中，企業(yè)不難悟出，商業(yè)信譽建起來難，破壞起來卻很容易，而開展危機公關(guān)需要真本事，需要以理服人。南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，受到當(dāng)?shù)孛襟w與公眾的批評。而南京冠生園這一家一向有著良好品牌形象的老字號企業(yè)，竟然牢騷滿腹，最

14、終做出一件讓人不可思議的事情；它公然宣稱“使用陳餡做月餅是行業(yè)普遍的做法”。這種不負(fù)責(zé)任的言辭，激起公眾一片嘩然。一時間，譴責(zé)、批評、起訴、退貨、索賠接連而來，有著88年的歷史的南京冠生園不久宣告倒閉。南京冠生園在面臨這場月餅危機的時候，只是單方面的發(fā)表聲明否認(rèn)實際情況，進(jìn)而與媒體發(fā)生沖突，一再拒絕承認(rèn)危機的存在，并且因為沒有能建立及時、有效的危機管理小組，實行有效的危機公關(guān)，從而最終釀成了公司倒閉破產(chǎn)、百年聲譽毀于一旦的企業(yè)悲劇。其實，危機并不可怕，可怕的是我們面臨危機時的僥幸心理。在這種心理的指引下，企業(yè)后者得過且過，或者對自身的能力有超高的估計，聽之任之。這樣下去，企業(yè)最終只能自食其果，

15、在危機中滅亡。危機處理二：公眾至上原則-山羊與牧羊人的故事寓言：很多山羊被牧羊人趕到羊圈里，有一只山羊不知在吃什么好東西，單獨落在了后面。牧羊人拿起一塊石頭扔了過去，正巧打斷了山羊的一只角。牧羊人害怕了，請求山羊不要告訴主人山羊說：“即使我不說，又怎能隱瞞下去呢？我的角已經(jīng)斷了，這是十分明顯的事實?！?所以，不要試圖去隱瞞事實，這也是危機管理中公眾策略的核心。 危機突發(fā)之際，企業(yè)該如何看待公眾？形象地說，公眾是危機的火源，要解決危機，就必須撲滅火源。曾經(jīng)有企業(yè)家感慨：在當(dāng)今社會，企業(yè)與消費者的力量對比之下，企業(yè)永遠(yuǎn)處于弱勢。的確如此，隨著新聞媒體和監(jiān)管部門的壓力越來越大，企業(yè)任何一個微笑的疏忽

16、，可能都會導(dǎo)致無法挽回的災(zāi)難。首先，虔誠道歉。企業(yè)應(yīng)該理性地認(rèn)識道歉，不能把它看作是對企業(yè)的侮辱，應(yīng)該更多的是一種態(tài)度。因為公眾不僅關(guān)注事實真相。在某種意義上更關(guān)注當(dāng)事人采取的態(tài)度。事實上，90%以上的危機惡化都與當(dāng)事人采取了不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，比如，冷漠，傲慢，敷衍或拖延。公眾會積極地關(guān)注著企業(yè)公關(guān)的每一個舉措。誠摯道歉處理危機的最佳利器就是道歉，通過媒體向社會公眾第一時間真誠的道歉。坦白從寬，抗拒從嚴(yán)；勇于面對，真誠道歉；博取同情，贏取信譽。企業(yè)千萬不要沉默不語，千萬不要說“無可奉告”，更不要試圖躲避媒體。現(xiàn)在是全天候的信息爆炸時代，任何延誤都可能被誤認(rèn)為是犯罪，由此而造成的公司信譽和業(yè)務(wù)上的

17、損失是無法彌補的。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示，超過75的公眾聽到“無可奉告”這句話時，會將這句話視為是默認(rèn)有罪。“無可奉告”給人的感覺是“心虛，逃避；有錯誤，但不承認(rèn)”。不要試圖躲避媒體。出現(xiàn)危機試圖躲避媒體的企業(yè)實在是自欺欺人。躲避媒體只會激發(fā)記者挖掘新聞的鉆勁，何況躲避本身就意味著心虛。2019年7月西安楊森公司在“息斯敏”事件中的回避事實，對媒體報道不做任何評價給人的印象就是公司的產(chǎn)品確實是有問題。 西安楊森事件回放 西安楊森制藥有限公司是美國強生全球最大的醫(yī)療保健公司在華最大的子公司。 早在1992年，息斯敏的安全性問題已經(jīng)引起了國際上藥學(xué)專家的注意，特別是當(dāng)其與其他抗生素合用時，會對心臟產(chǎn)生

18、不良反應(yīng)。 在2019年，美國強生公司表示將終止生產(chǎn)。當(dāng)時，我國生產(chǎn)、銷售息斯敏的楊森制藥公司發(fā)言人表示，公司決定自動從市場上回收息斯敏。但是，息斯敏并沒有從中國市場上消失。 2019年10月起，生產(chǎn)息斯敏的廠方給上海一些醫(yī)院發(fā)通知指出，該藥正在修改說明書，對于適應(yīng)癥，用法以及用量都進(jìn)行了修改。 2019年3月，西安楊森公司發(fā)出有關(guān)修改息斯敏說明書情況的說明。說明中提到，他們是根據(jù)產(chǎn)品臨床使用情況，對息斯敏說明書進(jìn)行修改，并表示每日3毫克對于治療季節(jié)性過敏性鼻炎的有效劑量。2019年4月7日， 西安楊森公司表示不打算回收舊產(chǎn)品，也不打算對舊產(chǎn)品進(jìn)行說明書更換。此舉使“息斯敏事件”再起波瀾.制藥

19、廠：做雷鋒，只有死路一條企業(yè)說法：既不收回，也不更換西安楊森方面則稱，本月息斯敏修改產(chǎn)品說明書后將在國內(nèi)統(tǒng)一上市，但公司不打算回收舊產(chǎn)品，也不打算對舊產(chǎn)品進(jìn)行說明書更換。西安楊森沈如林副總裁明確表示：“修改說明書對藥品生產(chǎn)企業(yè)而言是一個很正常的行為。生產(chǎn)企業(yè)有責(zé)任根據(jù)其臨床使用經(jīng)驗對藥品的使用方法進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。藥品投入使用后，我們作為生產(chǎn)廠家一直在收集藥師等有關(guān)人士對藥品使用情況的反饋，當(dāng)然也會根據(jù)實際情況改進(jìn)信息的傳遞，修改說明書就是其中一個常見的方式。” “借口”：國家規(guī)定新版的說明書已于本月正式啟用，但公司對原來在國內(nèi)市面上流通的大量舊版說明書產(chǎn)品不打算回收，也不打算以“告示”的方式告

20、知廣大消費者。原因是息斯敏為處方藥，國家規(guī)定不能在大眾媒體針對公眾發(fā)布廣告。 在藥房銷售很好的息斯敏，關(guān)系著眾多換著的健康安全。媒體曝光后，中央電視臺，北京青年報、廣州日報、南方都市報等全國各大媒體紛紛關(guān)注，對息斯敏具有毒性一事進(jìn)行報道。全國各地醫(yī)院紛紛將息斯敏掃地出門。 “造福人類”是藥品行業(yè)的最高宗旨，它的品牌首先意味著對人類生命的愛。息斯敏危機中最容易被詬病的是“一種產(chǎn)品，雙重標(biāo)準(zhǔn)，在國外退市，在中國熱銷。忽視人類的健康和安全，只關(guān)注自己的利益，是罪傷害公眾感情的短視行為，所以，及時息斯敏沒有被政府明令禁售，但楊森對產(chǎn)品在中國的銷售中出現(xiàn)的問題采取的是很強硬的態(tài)度，引起了公眾，消費者，媒

21、體的普遍質(zhì)疑，博士倫-被動投降還是主動投誠 “喜歡逢低收納的股市投資者，可以看看博士倫公司慘不忍睹的股票”- 華爾街日報報道博士倫產(chǎn)品危機的開篇語 由于“護(hù)理液”事件處理不當(dāng)，博士倫可能因小失大，遭遇歷史最慘重的產(chǎn)品危機 成立于1853年的博士倫經(jīng)歷了一場嚴(yán)重危機。其緣起是，亞洲和美國部分使用該公司生產(chǎn)的隱形護(hù)理液的消費者患上了一種罕見的眼部感染。 緊接著，各地區(qū)對此事故展開調(diào)查 博士倫香港公司主動暫停發(fā)售相關(guān)產(chǎn)品 但在中國內(nèi)地，博士倫沒有打算停止銷售，聲稱98%的產(chǎn)品是本地生產(chǎn)，不接觸外來環(huán)境。 博士倫公司發(fā)表聲明稱：”現(xiàn)階段少部分經(jīng)銷商存有疑慮，我們是能夠理解的。但需要強調(diào)的是，導(dǎo)致此次感

22、染的真正原因還在調(diào)查中，目前尚無確定的科學(xué)依據(jù)證實護(hù)理液導(dǎo)致了此次不常見而且僅在特定地區(qū)發(fā)生的真菌性角膜炎發(fā)病。坦率的說，博士倫危機在中國市場的延續(xù)和升級是一件本不應(yīng)該發(fā)生的事情。事件伊始，博士倫公司完全有時間、有理由制止危機在中國的進(jìn)一步延續(xù)和惡化，但其中對中國市場所做出“不停止銷售”的表態(tài)；以及所謂“火線公關(guān)”的三個不痛不癢的解決辦法卻讓博士倫公司徹底陷入到企業(yè)危機當(dāng)中。當(dāng)危機爆發(fā)時，幾乎所有的企業(yè)的第一反應(yīng)就是如何最大限度的減少危機對市場、品牌的危害，這種心理本無可后非，畢竟企業(yè)利益是根本。但是，在這里要提醒的是；在危機公關(guān)處理當(dāng)中，決定成敗的根本因素是企業(yè)對整體事件的態(tài)度和由此引發(fā)的企

23、業(yè)原則的表現(xiàn)。 其中，為降低危機對消費者利益的損害而作出的投入與危機對企業(yè)的利益的損害是成反比的，也就是說，你對消費者做出的努力越多，危機對企業(yè)損害的利益就越少。因為任何企業(yè)形式的危機最終會演變?yōu)橄M者對企業(yè)的信任危機，而這才是最可怕的，一旦信任危機爆發(fā)，一個品牌就如暴風(fēng)雨中的茅草屋一樣，隨時都有可能消失的無影無蹤.博士倫一直在很積極的面對媒體。自始自終博士倫都表現(xiàn)的不錯。雖然博士倫都很主動的與媒體進(jìn)行溝通，但沒有以“把事件遏止在萌芽狀態(tài)”為原則，結(jié)果使此事飛飛揚揚的鬧了三個月，得不償失。博士倫ceo表示“消費者的安全是博士倫最優(yōu)先考慮的問題”。說實話，這句話如果是放在2019年2月7日，新加

24、坡開始對其安全性質(zhì)疑時說出來的話，的確很感人，會為博士倫掙得不少形象分。遺憾的是，太晚了。三個月的折騰，已經(jīng)在消費者心中留下了“博士倫是不承認(rèn)錯誤的壞孩子”形象。 其次，沉默是金。始終把企業(yè)形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業(yè)能把握公眾的情緒，并設(shè)法使公眾的情緒向有利于自己的方向轉(zhuǎn)化。 不要和消費者爭論，永遠(yuǎn)不要和公眾去辯論誰對誰錯。 三。展示誠意 沉默是金，并不是說企業(yè)要置身事外，而對危機進(jìn)展不管不問。企業(yè)在危機中應(yīng)該做到“有所為有所不為”，不與公眾爭論，但要注意與消費者的溝通，建立有效的溝通渠道，不要試圖愚弄公眾，否則容易留下傲慢和不尊重消費者的形象。 最后，承擔(dān)責(zé)任 企業(yè)

25、不僅要承認(rèn)錯誤，更要勇于承擔(dān)責(zé)任。從而重新贏得公眾的信任泰諾“中毒”，心誠則靈 美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中傳為佳話。 1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含有氫化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有三人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人，其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施，首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢查，經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢查中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥只源于一批藥，總

26、計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)造成影響。而最終死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥。并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生，醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報 1983年1月3日，中毒事件過后三個月，泰諾的新廣告首次在電視上亮相。泰諾在一年之內(nèi)又重新占領(lǐng)了原有市場份額的80%, “泰諾“止疼藥又占據(jù)了大部分市場，在這場危機中，強生承受了5000萬美元的損失和5680萬美元的廣告額外支出，但確保了泰諾的繼續(xù)前進(jìn)。 強生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。此案例成功的關(guān)鍵在與強生公司有一個“做最壞的打算的危機管理方案”，始

27、終考慮到公眾和消費者的利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。危機處理三：員工：從成本到資源“企”“企”這個字很有意思，一旦分解開來，就是“人去即止”。意思很簡單，對于企業(yè)來說，人是最重要的。而企業(yè)的其他構(gòu)成要素，比如資金、項目、品牌等等，都只能靠人的運作才能互相發(fā)生聯(lián)系。對于管理者來說，企業(yè)的運作效率是他最為關(guān)注的，而影響運作效率的關(guān)鍵因素當(dāng)然就在于員工的敬業(yè)度，如果再往下細(xì)細(xì)推敲，那就是員工對于企業(yè)的認(rèn)同感不足。在博弈論中有一個經(jīng)典案例-囚徒困境，非常耐人尋味?！扒敉嚼Ь场闭f的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來，分別關(guān)在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在

28、這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認(rèn)，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發(fā)者的獎賞。當(dāng)然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。 那么，這兩個囚犯該怎么辦呢？

29、是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應(yīng)該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對方可能采取什么選擇。A犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是

30、，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應(yīng)：坐牢。囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果A和B都選擇抵賴，顯然比都選擇坦白好得多。當(dāng)然，A和B可以事先訂立協(xié)議，但可能沒有人積極遵守這個協(xié)議。 因此，對于一個企業(yè)組織而言，管理者必須積極主動地營造并維護(hù)一種有利于組織健康發(fā)展的誠信與開放的組織文化，再配以盡可能健全的制度與規(guī)則來管人管事。認(rèn)同感與敬業(yè)度的提升，將在企業(yè)未來危機管理中極大的提升凝聚力及危機處理成本華為“床墊文化”何時休？ 案情回顧：“2019年5月28日晚，年僅25歲的深圳華為公司員工胡新宇再也沒有機會醒過來了，主 治醫(yī)生下達(dá)了死亡通知書，死因是病毒性腦膜炎導(dǎo)致的全身多個

31、器官衰竭。胡新宇的死訊通過網(wǎng)絡(luò)和媒體披露后，引起了各方的關(guān)注和眾多評論，其中網(wǎng)絡(luò)和媒體 的大多數(shù)評論矛頭，都直指華為曾為之自豪的“床墊文化”。據(jù)了解，“床墊文化”源于華為創(chuàng)業(yè)時的一個傳統(tǒng)，幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊。 午休時，席地而臥；加班晚了不回家，與墊相伴。累了睡，醒了爬起來再干，一張床墊相當(dāng) 于半個家。在很多經(jīng)歷過華為創(chuàng)業(yè)階段的老員工看來，“床墊文化”是華為精神的象征。 “過勞死”事件后，網(wǎng)絡(luò)等媒介熱烈討論華為的床墊文化是否仍需保留。此時，任正非介紹了“床墊文化”的由來和意義，指出床墊文化仍然是精神支柱，力量之源。 他的講話統(tǒng)一了華為內(nèi)部員工的思想認(rèn)識，澄清了外界對華為的懷疑，更重要的

32、是，作為華為的員工，都有了一個不變的信念，艱苦奮斗的精神不會丟。華為之所以能從“過勞死”的公關(guān)危機中從萬夫所指到贏得社會公眾的支持，與華為高管層的危機管理智慧還是分不開的。首先，華為對整個事件的過程透明、公開化處理，該由華為承擔(dān)責(zé)任的，沒有回避，對引起病故的非正式原因也做了檢討，顯示了一個大企業(yè)的胸襟與負(fù)責(zé)任。其次， 合適的時機、合適的人，以非正式的方式作出回應(yīng)，而不會話出多頭，引起更多的非議。危機處理四：站在專家的肩膀上企業(yè)在發(fā)生危機后，多半會通過媒體發(fā)布一些聲明或者通告來證明自己成為危機“受害者”的委屈，而消費者多半對這種自我表白的行為興趣不大，有的甚至產(chǎn)生更大程度的反感，畢竟，企業(yè)是危機的主體，它的這種急于從危機中解脫的行為帶有“作弊”的嫌疑。在這種情況下，就有必要借助一些外來力量的援助，尤其是一些權(quán)威專家向社會發(fā)布信息，提出倡議，能在危機處理中起到事半功倍的效果。不是我的錯北京大華襯衫廠的遭遇很有代表性。該廠因為運往日本東京的一批襯衫發(fā)現(xiàn)了螞蟻窩而被外商要求退貨索賠，外商還同時寄來螞蟻樣本作為證據(jù)，這使得廠方在整個事件中陷入了很大的被動。后來，大華襯衫廠找到了浙江農(nóng)業(yè)大學(xué)的教授唐覺。唐教授以豐富的專業(yè)知識斷定這種螞蟻屬于伊始臭蟻，這種螞蟻主要分布在日本本州島南部的東京、大阪以及四國島等地，而在中國僅福建有少量存在，其他地區(qū)尚未發(fā)