人力資源盤點與規(guī)劃(ppt)

1、人力資源盤點與規(guī)劃人事管理部目錄一、人力資源盤點1、盤點步驟2、盤點內(nèi)容3、盤點常用指標(biāo)二、人力資源規(guī)劃1、規(guī)劃的影響因素2、規(guī)劃的制定原則3、規(guī)劃的內(nèi)容4、規(guī)劃的編制流程人力資源盤點的流程步驟制定人力資源盤點計劃根據(jù)盤點內(nèi)容，收集整理相關(guān)的資料統(tǒng)計分析相關(guān)的資料和信息、數(shù)據(jù)撰寫人力資源盤點分析報告成立人力資源盤點專項工作小組人力資源盤點內(nèi)容員工個人基本資料所屬工作單位個人負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容員工的專業(yè)知識及專長技術(shù)類別加入公司前的工作經(jīng)驗加入公司期間的職務(wù)變動經(jīng)歷與工作經(jīng)驗與工作相關(guān)的技能工作年資專業(yè)證照訓(xùn)練紀(jì)錄工作績效考核成績及主管面談紀(jì)錄個人職業(yè)生涯規(guī)劃個人重大傷病紀(jì)錄主管對于員工個人企圖心及

2、創(chuàng)意能力表現(xiàn)的評語學(xué)習(xí)能力 人力資源盤點的常用指標(biāo)一、人員數(shù)量指標(biāo)二、人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)三、人力資源管理能力指標(biāo)四、人力資源系統(tǒng)效能指標(biāo)一、人員數(shù)量指標(biāo)1、期初人數(shù)2、期末人數(shù)3、統(tǒng)計期平均人數(shù)4、人員流動率5、凈流動率一、人員數(shù)量指標(biāo)6、離職率7、非自愿性離職率8、自愿性離職率9、人力資源新進(jìn)率10、知識型員工離職率11、內(nèi)部變動率二、人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)1、人員崗位分布分析指標(biāo)2、人員受教育情況分析指標(biāo) 人員學(xué)歷分布、人員第一學(xué)歷分布、平均教育年限3、人員年齡、工齡分析指標(biāo) 人員年齡分布、平均年齡、人員工齡結(jié)構(gòu)分析4、人員職稱與技術(shù)等級結(jié)構(gòu)分布指標(biāo) 人員職稱結(jié)構(gòu)分布、人員技術(shù)等級分布三、人力資源

3、管理能力指標(biāo)1、招聘指標(biāo)1.1 招聘成本評估指標(biāo)：招聘總成本指標(biāo)、單次招聘成本指標(biāo)1.2 錄用人員評估指標(biāo)：應(yīng)聘者比率、員工錄用比率、招聘完成比率、員工到位率、同批雇員留存率、同批員工損失率1.3 招聘渠道分布：內(nèi)部招聘比率、外部招聘比率1.4 填補(bǔ)崗位空缺時間指標(biāo)三、人力資源管理能力指標(biāo)2、 培訓(xùn)指標(biāo)2.1 培訓(xùn)人員數(shù)量指標(biāo)：培訓(xùn)人次、內(nèi)部培訓(xùn)人次、外部培訓(xùn)人次、內(nèi)外部培訓(xùn)人次比例、依崗位類別計算的受訓(xùn)人員比率2.2 培訓(xùn)費用指標(biāo)：培訓(xùn)費用總額、人均培訓(xùn)費用、崗前培訓(xùn)費用、崗位培訓(xùn)費用、脫產(chǎn)培訓(xùn)費用、培訓(xùn)費用占薪資比、內(nèi)外部培訓(xùn)費用比例2.3 培訓(xùn)效果指標(biāo)：平均培訓(xùn)滿意度、培訓(xùn)測試通過率三、

4、人力資源管理能力指標(biāo)3、績效管理指標(biāo)3.1 績效工資的比例3.2 員工績效考核結(jié)果分布3.3 業(yè)績合同績效指標(biāo)完成三、人力資源管理能力指標(biāo)4、薪酬指標(biāo)4.1 外部薪酬指標(biāo)：不同行業(yè)薪酬水平、行業(yè)薪酬水平、不同地區(qū)薪酬平均水平、消費者價格指數(shù)4.2 內(nèi)部薪酬指標(biāo)：工資總額、人均工資、知識型員工工資總額、知識型員工工資比重、年工資總額增長率、年人均工資增長率、保險總額、人均保險三、人力資源管理能力指標(biāo)5、勞動關(guān)系指標(biāo)5.1 勞動合同簽訂比例5.2 員工投訴比例5.3 解決爭端的平均時間5.4 職工社會保險參保率四、人力資源系統(tǒng)效能指標(biāo)1、全員勞動生產(chǎn)率：平均每一個員工在單位時間內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)品的量2、

5、人均銷售收入3、人均凈利潤4、萬元工資銷售收入5、萬元工資凈利潤6、萬元人工成本凈利潤人力資源規(guī)劃的影響因素一、外部因素國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢勞動力市場的供求關(guān)系政府的政策法規(guī)技術(shù)的更新?lián)Q代二、內(nèi)部因素高層管理者的變更企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營狀況HR部門人員素質(zhì)技術(shù)和管理水平人力資源規(guī)劃的制定原則開放性穩(wěn)定性持續(xù)性動態(tài)性人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃招聘補(bǔ)充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃預(yù)算總額需求變化引起費用變化安置費招聘、選拔費用薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目人力資源管理

6、的總體目標(biāo)和配套政策不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位/數(shù)量/質(zhì)量和要求晉升政策/時間；輪換工作的崗位/人員/時間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等骨干人員的使用和培養(yǎng)方案績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬對應(yīng)關(guān)系主 要 內(nèi) 容預(yù) 算 內(nèi) 容長期關(guān)注與投入人力資源規(guī)劃的編制流程資料信息收集與準(zhǔn)備人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)制定具體規(guī)劃一、收集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)；職務(wù)說明書；企業(yè)現(xiàn)有人員情況；員工的培訓(xùn)與教育情況等。二、人力資源

7、需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的人力資源狀、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法，對企業(yè)發(fā)展中所需的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測步驟確定職務(wù)編制和人員配置 人員盤點缺編、超編，是否符合資格要求（-）減員預(yù)測計劃期內(nèi)退休人員正常人員流失率 （ + ）增員預(yù)測現(xiàn)有業(yè)務(wù)量增長開展新業(yè)務(wù)人員匯總數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 三、人力資源供給預(yù)測1. 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀。2. 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。3. 分析

8、影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：？4. 分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：？5. 根據(jù)步驟3和步驟4的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6. 將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測結(jié)果。四、確定人員凈需求 在人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測的基礎(chǔ)上，對人力資源的需求情況和供給情況進(jìn)行對比，確定人員的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和均衡情況，從而得出企業(yè)發(fā)展過程中每個階段每個職位類別的人員凈需求量。五、確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo) 當(dāng)組織的戰(zhàn)略計劃、年度計劃已經(jīng)確定，組織目前的人力資源需求與供給情況已經(jīng)摸清，就可以據(jù)此制定組織的人力資源目標(biāo)了。六、制定具體規(guī)

9、劃 (一)如預(yù)測的結(jié)果是需求大于供給，措施有：內(nèi)部晉升；進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，對超時間超負(fù)荷工作進(jìn)行獎勵；重新設(shè)計工作以提高工作效率；雇傭全日制臨時工或非全日制臨時工；改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，向組織外部和內(nèi)部招聘；返聘。六、制定具體規(guī)劃（二）如預(yù)測的結(jié)果是供過于求，措施有：永久性裁減或辭退員工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不贏利的分廠或車間，精簡職能部門；進(jìn)行提前退休；對員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時間（隨之相應(yīng)減少工資）；由兩個或兩個以上的員工分擔(dān)一個工作崗位，相應(yīng)減少工資；減少人員補(bǔ)充。人力資源預(yù)測技術(shù)1

10、、人力資源需求預(yù)測技術(shù)2、人力資源供給預(yù)測技術(shù) 經(jīng)驗預(yù)測法 它是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進(jìn)行預(yù)測的方法。保持企業(yè)歷史的檔案，并采用多人集合的經(jīng)驗，可以減少該預(yù)測方法的誤差。這種方法使用于生產(chǎn)技術(shù)工藝較為穩(wěn)定企業(yè)的中短期預(yù)測。 例如：某制衣廠，在過去的制衣歷史中，平均每個工人每天做10條西褲，每20個工人需要一個組長來管理，每5個組長需要一個車間主任。現(xiàn)在預(yù)測明年的銷售量將增加36萬條西褲，如何制定此制衣廠的人力資源規(guī)劃？ 根據(jù)以往的經(jīng)驗，每年增加36萬條西褲，每天要增加生產(chǎn)1000條，需要增加100個工人、5個組長和1個車間主任。 比率分析法 它是對企業(yè)過去五年或者更長時間中的員工雇傭變化

11、情況進(jìn)行分析，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。這種方法又稱趨勢外推法，適用于企業(yè)整體進(jìn)行預(yù)測。 案例分析： 南京大學(xué)商學(xué)院現(xiàn)有MBA未畢業(yè)學(xué)生1200人，今年計劃新招生450人，目前平均每個教師承擔(dān)15名學(xué)生的工作量，工作效率增長10%，那么在今年該商學(xué)院需要增加教師多少人？ 南京大學(xué)商學(xué)院現(xiàn)有MBA未畢業(yè)學(xué)生1200人，今年計劃新招生450人，目前平均每個教師承擔(dān)15名學(xué)生的工作量，工作效率增長10%，那么在今年該商學(xué)院需要增加教師多少人？今年教師人數(shù)=1200+450 15人/教師*(1+10 %)=100人（教師）計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均

12、業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長率）案例分析回歸分析法 回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預(yù)測。案例：長城電氣公司過去10年人力資源數(shù)量如下表所示，假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第3年、第5年所需的人數(shù)。 年度X12345678910X 55X Y30460人數(shù)Y500480490510520540560550580620Y5350X22385問題：假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第3年、第5年所需的人數(shù)。解：根據(jù)一元回歸公式：Y=a+bX 求得參數(shù)： a=Y/

13、nbX/n b=n(XY)(X)(Y) /n(X2)-(X)2代入數(shù)字得： a465.98 , b12.55則： Y=465.98+12.55X 則未來第3年所需的人員數(shù)為： Y=465.98+12.55（10+3） 630（人）同理，得未來第五年所需人員數(shù)為：655人。人力資源供給預(yù)測技術(shù)技能清單技能清單是用來反映員工工作能力特征的一張列表，這些特征包括教育水平、培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、技術(shù)水平、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價、職業(yè)興趣等。 技能清單的內(nèi)容需根據(jù)員工情況的變化而不斷更新，一旦出現(xiàn)職位空缺，人事部門便可根據(jù)它提供的信息及時挑選合適人選。管理人員接替圖 總經(jīng)理丁一A/2

14、(48)王三B/2(39)人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理 陳一B/2(45)張二B/1(40)生產(chǎn)部副經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職位職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職位財務(wù)部經(jīng)理 錢一B/3(48)徐三B/2(38)財務(wù)部副經(jīng)理銷售部經(jīng)理 蕭一A/1(35)注：A現(xiàn)在就可提升；B還需要一定的開發(fā)；C現(xiàn)職位不很合適。1績效突出；2優(yōu)秀；3一般；4較差。括號里的數(shù)字為年齡。馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣模型 南方服裝公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2010年期初三類人員分別為140人、100人和60人；假設(shè)三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管

15、理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補(bǔ)充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年的這三類人員供給情況。解：(1)根據(jù)已知條件，得轉(zhuǎn)移矩陣： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補(bǔ)充率。一次轉(zhuǎn)移后，得： （140 100 60 45） 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0.6 0.4 0.4 0.667 0.222 0.111 0=（114 92 71 68）=（114 92 71 68）則一年后三類人員分別為：114、92、和71人，總?cè)藬?shù)為277人，流出人員為68人。二次轉(zhuǎn)移后，得： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.