2014年電大?？瀑Y源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考試題案例庫(kù)小抄

1、案例1：場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的，基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上。”第一組問(wèn)題：1.場(chǎng)景一中采用的面試方式是（ A ）。 (A)個(gè)別面試2.在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（ B ）優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。 (B)有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的

2、關(guān)系3.場(chǎng)景二中采用的面試方式是（ C ）。 (C)小組面試4.第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（ A ）。(A)一個(gè)人占主導(dǎo)地位5.要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采B）的方法。(B)結(jié)構(gòu)化面試第二組問(wèn)題對(duì)于應(yīng)聘人員面試時(shí)，下面說(shuō)法正確的是( A )。(A)面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的對(duì)于以上兩個(gè)面試的情況，下面說(shuō)法正確的是（ A ）。(A)兩種方式都是不合理的在第二個(gè)面試場(chǎng)景中，采用小組面試的方法（ A ）。(A)(合理但面試人員扮演的角色不平衡第二個(gè)場(chǎng)景中，小組面試犯了下面（ A ）方面的錯(cuò)誤。 （ A）一個(gè)人占主導(dǎo)地位上面兩種面試方法的區(qū)別是( A )。(A)第一種情況是

3、一對(duì)一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法案例2：在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里，某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：主考官甲：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？小李：您好，我叫李華。我對(duì)軟件開(kāi)發(fā)很感興趣，同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)您過(guò)目。主考官甲：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起1.從面試的過(guò)程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（ B ）。 (B)小組面試2.不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn)，該公司采取的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（ D ）。 (D)提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)3.根據(jù)主考官在面

4、試中的提問(wèn)種類，此次面試屬于（ B ）面試。 (B)結(jié)構(gòu)化4.在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（ C ）。 (C)提出一些無(wú)關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情5.在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，核心階段考官應(yīng)該（ A ）。(A)提出考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息6主考官甲對(duì)小李提出的問(wèn)題你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系目的是考察（小李是否符合公司的人員規(guī)范 ）。7在面試中，有一些問(wèn)題需要盡力避免，（努力傾聽(tīng) ）不屬于面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。案例3：一家公司在廣州新開(kāi)的店在經(jīng)營(yíng)的前6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只待2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查

5、這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù)： “我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人。”然后小王問(wèn)李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有決定性影響?！?.從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過(guò)程中他采的是（A）面試方式(A)個(gè)別2.李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（ ）。 (C)有利于應(yīng)

6、聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系3.李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（ A ）面試。 (A)結(jié)構(gòu)化4.第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人”這種提問(wèn)方式屬于（ B ）面試。 (B)非結(jié)構(gòu)化5.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（ B ）面試方式。 (B)小組案例4：新星公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來(lái)越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前

7、業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的壓力。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來(lái)的應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷開(kāi)始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行面試。王經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，王經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，王經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作，1.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐

8、一面試，這種面試組織形式屬于（ C ）。 (C)小組面試2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（ B ）。(B)從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)3.根據(jù)王經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類，他們招聘時(shí)的面試屬于（A）。(A)結(jié)構(gòu)化面試4.人力資源部門采用的這種面試提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是（ A ）。(A)減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性5實(shí)施這種面試的核心階段的工作是（ D ）。(D) 提出素質(zhì)考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息6、國(guó)際通用的ISO90002000質(zhì)量管理體系基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，不屬于這八項(xiàng)原則的是（ B ）。 （B）以員工為中心案例5：1998年

9、10月8日10時(shí)40分左右，哈爾濱某化工廠四車間成品庫(kù)發(fā)生氧氣瓶爆炸事故，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)兩名裝卸工（臨時(shí)工）一死一傷。事故發(fā)生前，四車間充裝崗操作壓力為12mPa，操作溫度為20，成品庫(kù)房有氧氣瓶45只。經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)勘察，共3只氣瓶爆炸。其中一只氣瓶外表為綠色油漆，檢驗(yàn)期為19891994年，公稱壓力15.0mPa，容積為40.4L，這只氣瓶爆破成十幾塊碎片，碎片內(nèi)壁呈黑色，斷口呈“人”字紋，無(wú)明顯的塑性變形，全部為脆性斷裂，其角閥為氬氣閥。爆炸的另兩只氣瓶顏色為淡酞藍(lán)，呈撕裂狀，斷口有明顯的被打擊的痕跡，被打擊處向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。另外還有三只被擊穿的氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞，其中一只在氣瓶上方

10、，直徑約5cm，另外兩只在氣瓶下方，直徑約8cm和30cm，破口向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。（1）該事故屬于（ D ）。（D）工業(yè)安全事故案例6：情形一、某公司在發(fā)展的過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來(lái)越大，各個(gè)部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個(gè)職能部門的要情形二、麥當(dāng)勞的管理人員要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花萬(wàn)元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)情形一說(shuō)明，該公司在招聘員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是（A）。A建立工作描述情形一中，公司采取的招聘形式屬于（ A ）。 A、 外部招聘為了更好的選擇適合各個(gè)部

11、門的人員，面試時(shí)最好的方法還是采用（ D ）的方法，這樣更客觀、全面。 D、 面試小組對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該（ A ）。 A、讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì)如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（ D ）。A、要遵循招聘的程序 B、面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與 C、要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求 D、以上建議都應(yīng)該考慮案例7：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門把手已經(jīng)很舊了，在下車的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車門，啟動(dòng)，他的腳被夾了一下，人整個(gè)也摔了

12、下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p根據(jù)以上案例，( A )應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。 A、公交公司67、該公司沒(méi)有給員工投保，下面選項(xiàng)（ D ）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。D、員工的醫(yī)療費(fèi)用68、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（C）C、法律的規(guī)定69、為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入（ A ）中。 A、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估70、假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對(duì)象是（A）。A、保險(xiǎn)公司案例8：跟著顧客需要走北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析“我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而做到讓

13、股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益?！边@是北辰購(gòu)“以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶的方式采用了下面（ A ）管理方式。 A、JIT北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略是 （ A ）。 A、以顧客為中心根據(jù)北辰的情況來(lái)看，你認(rèn)為北辰利用了( D ) 策略能夠長(zhǎng)期留住顧客。D、購(gòu)物記分卡制度在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷策略分析時(shí)，沒(méi)有涉及到的情況是（ A ）。(A)市場(chǎng)發(fā)生變革北辰購(gòu)物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭，除了其他的關(guān)

14、于顧客的研究，他還必須不斷進(jìn)行（ A ）。 A、業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究，案例題9在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心卻一枝獨(dú)秀，48.北辰公司要解決的問(wèn)題是如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)四步法，公司首先要做的是（ A.查明問(wèn)題）。49. 根據(jù)案例中有關(guān)北辰公司要解決的問(wèn)題的描述，可以看出此問(wèn)題屬于（C. 長(zhǎng)期問(wèn)題 ）。50.為了解決問(wèn)題，北辰公司進(jìn)行了調(diào)查和分析，這個(gè)過(guò)程中可采取的戰(zhàn)略分析工具為（B. SWOT分析法 ）。51.根據(jù)四步法，北辰公司進(jìn)行調(diào)查研究可采用的方法不包

15、括（A. FSA標(biāo)準(zhǔn)法 ）。B. 5W1H法C.魚骨圖法D.頭腦風(fēng)暴法52.根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購(gòu)物中心決定將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行組合。這個(gè)過(guò)程屬于四步法中的（C.作出決策 ）。案例10：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)2002年9-10月階段2：資源計(jì)劃2002年11月階段3：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作2002年12月-2003年1月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子200

16、2年1月- 2003年3月階段5：生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止2003年3月在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段1中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷表的反饋意見(jiàn)很不理想，因?yàn)檫@兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感興趣。幸虧，這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了，這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，他不得不指定另外一個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作。還好，項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)分地受到影響。第4階段的問(wèn)題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)，因?yàn)榻】岛桶踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意，時(shí)間也拖得太長(zhǎng)了。最后問(wèn)題終于得到了解決，小冊(cè)子又增加了

17、4頁(yè)的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就更貴了，使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。多出來(lái)的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性，因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可以采用跨部門的小組。根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段2時(shí)，有一個(gè)員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指

18、定人員，自己還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明在下面的（ D ）計(jì)劃方面沒(méi)有做好。D、人員安排為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段（ A ）。(A)分解為一些主要的任務(wù)下面（ A ）方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。(A)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話，那么下面說(shuō)法正確的是（ B ）。B、項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的根據(jù)以上的案例，下面說(shuō)法正確的是（ B ）。B、此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成， 但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例11：1、我們隔周舉行工作改進(jìn)小組會(huì)，人員來(lái)自不同的部門。各個(gè)

19、人員匯報(bào)最近的工作情況，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出建議和看法，然后，我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。2、某零售企業(yè)新上任了一位CEO，他有自己對(duì)該行業(yè)的獨(dú)到見(jiàn)解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，他認(rèn)為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)，而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平，員工成員的工作重心改變了，原來(lái)的思想意識(shí)也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況，回答下面的問(wèn)題。根據(jù)你所學(xué)習(xí)的知識(shí)，上面的兩種情況分別屬于（ A ）。(A)漸進(jìn)式變革 激進(jìn)式變革下面（ A ）情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。(A)改善處理消費(fèi)者投訴的方法情形1這種

20、情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于（ A ）。 A、學(xué)習(xí)型組織如果采取情形2的變革方式，他常常引發(fā)不好的影響有（ A ）。 A、破壞員工的士氣針對(duì)激進(jìn)式改革，它所發(fā)生的特點(diǎn)是（ D ）。A、自上而下地進(jìn)行B、突發(fā)式的C、改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式D、以上答案都正確案例12：1、搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面： （）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。 （）

21、開(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容（）開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來(lái)的。2、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地根據(jù)以上案例，回答9195題。91、該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程中注重了（A）。 （A）員工參與92、該企業(yè)采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式，這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)是（D）。（A）減少庫(kù)存成本（B）減少資源浪費(fèi)（C）減少無(wú)效勞動(dòng)（D）其它答案都正確93、該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視（A）。 （A）員工培訓(xùn)94、一汽公司的這種改進(jìn)的方式屬于（A）。 （A）持續(xù)改進(jìn)95、這種工藝過(guò)程的改進(jìn)與（A）方式是一致的。 （A）持續(xù)改進(jìn)

22、案例13：公司早在年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn)我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？96、GE公司采用（A）的方式選擇供應(yīng)商。（A）競(jìng)標(biāo)97、GE公司采用（A）采購(gòu)方

23、式進(jìn)行采購(gòu)。（A）網(wǎng)絡(luò)98、上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與（A）方式帶來(lái)的好處很相似。（A）JIT生產(chǎn)99、一般來(lái)說(shuō)，（A）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。（A）單一供應(yīng)商100、公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（A）。（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降案例14：位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)年8個(gè)人起家的公司，如今已成長(zhǎng)為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn)的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時(shí)，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過(guò)程中，這個(gè)激勵(lì)手段不

24、僅調(diào)動(dòng)了積極性，而且還吸引了不少人才。但近年來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去效果明顯的加薪激勵(lì)機(jī)制作用不如從前。員工對(duì)增加薪水已經(jīng)習(xí)以為常，對(duì)工作缺少激情，僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情，采取了購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)、建員工住宅樓等一系列措施。這些措施初期效果都不錯(cuò)，但是仍不能保持員工的長(zhǎng)久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長(zhǎng)期持久的激勵(lì)機(jī)制？根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問(wèn)題的原因是（ B ）。（B）員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到滿足根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用（ A ）管理人員的。 （A）x理

25、論在本案例中，管理人員沒(méi)有考慮到（ D ）。 （D）員工的發(fā)展從以上的案例可以看出，公司員工的需求符合（ C ）。（C）馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的發(fā)展。如果你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵(lì)水平（ D ）。（A）了解企業(yè)中員工的需求 （B）同員工進(jìn)行交流（C）對(duì)員工的職業(yè)生涯做出好的規(guī)劃（D）以上措施都可以案例15：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個(gè)能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部門比較，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)

26、總喜歡說(shuō)，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)（ A ）。 （A）善于管理的人林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說(shuō)明該部門的工作是（ C ）。 （C）有效果的與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比較，林總的部門還有差距，這說(shuō)明該部門（ B ）。 （B） 在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時(shí)，對(duì)該部門績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是（ A ）。 （A）效果好、效率差林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采?。?A ）責(zé)任中心體制。 （A）利潤(rùn)案例16

27、：小張?jiān)诖髮W(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)，2004年7月大學(xué)畢業(yè)后在廣州工作，由于他覺(jué)得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)，工作沒(méi)有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過(guò)了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。從小張的例子來(lái)看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面（ D ）情況是應(yīng)該分析的。（A）自己適合從事哪些職業(yè)/工作（B）自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)道路（C）在自己適合從事的職業(yè)

28、中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的（D）其他答案都正確小張?jiān)谶x擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該（ A ）。 （A）研究自己適合什么樣的職位小張面對(duì)這種情況，他可以通過(guò)改變各種不同的條件來(lái)進(jìn)行改善他目前的情況，下面（ D ）方法可以幫助他。（A）用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色 （B）可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練（C）拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力（D）其他答案都正確小張要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先（ C ）。 （C）了解自己、具有自我認(rèn)知的能力從企業(yè)的角度看，在招聘小張進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒(méi)有（ B ）。（B）指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例17：三個(gè)2O世紀(jì)70年代名牌

29、大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，C接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為（ D ）方式最好。（D）沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本

30、單位的具體情況根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是（ B ）。 （B）廣泛開(kāi)展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述（B ）最準(zhǔn)確。（B）摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述（ D ）原因更重要。（D）他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是（ A ） （A）激勵(lì)案例18：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問(wèn)題。小張的SWOT分析圖表

31、強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系能夠應(yīng)付壓力善于承擔(dān)責(zé)任積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展傾向于承擔(dān)過(guò)多工作 無(wú)法說(shuō)不對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心希望昨日事昨日畢機(jī)會(huì)威脅公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作，并提高他的責(zé)任水平為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連接工作的志愿者從事不穩(wěn)定行業(yè)（存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)）和我同級(jí)的其他人同樣是雄心萬(wàn)丈，非常希望能利用晉級(jí)機(jī)會(huì)如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì)于幫助他取得進(jìn)步不感興趣請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。從上圖中看出，（ B ）事是小張經(jīng)常做的事。（B）經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時(shí)候交給他一些額外

32、的工作通過(guò)SWOT分析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW策略是指（ D ）。（D）增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（ D ）途徑減少威脅的程度。 （A）及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通（B）提高自己各個(gè)方面的能力（C）積極地參加公司各種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，及時(shí)補(bǔ)充自己的知識(shí)（D）以上方法都可以對(duì)于SWOT分析方法，下面說(shuō)法正確的是（ B ）。（B）它既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析為了減少工作量，小王可以通過(guò)（ D ）進(jìn)行緩解。（D）給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)案例19：1、榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要

33、，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)、人性的優(yōu)點(diǎn)、人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需求是（ D ）。 （D）自我實(shí)現(xiàn)需求在上述案例中提到榮譽(yù)激勵(lì)，這種激勵(lì)只有在（ D ）情況下才能實(shí)施。 （D）沒(méi)有正確答案根據(jù)馬斯洛的需求層次論，情形2說(shuō)明（ A ）。（A）人的需求可以是跨越的根據(jù)以上案例，下面說(shuō)法正確的是（ A ）。（A）人的需求可以不按

34、照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿足企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（ C ）方面的水平。 （C）激勵(lì)水平和能力案例20：包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，以上案例中包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的目的是（ A ）。 （

35、A）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率針對(duì)包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是（ B ）。（B）公司全體人員包威斯公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是（ D ）的方式 （D）會(huì)議和書面溝通包威斯的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了（ C ）問(wèn)題。 （C）參與人員的時(shí)間安排包威斯公司在80年代取得了顯著的成果，說(shuō)明（ A ）是非常重要的。（A）溝通在一個(gè)組織中案例21：2002年，新浪軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤(rùn)6725.95萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)了67.32和28.5。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域

36、的市場(chǎng)占有率達(dá)到20，列全國(guó)首位。新浪軟件董事長(zhǎng)兼CEO柏華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“新浪軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團(tuán)隊(duì)人才為本的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)人才是新浪軟件核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。新浪軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說(shuō)明（ D ）。（D）一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)新浪軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說(shuō)明（A ）。 （A）充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)新浪軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處

37、于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明 （A ）。（A）員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（ A ） 階段。（A）成熟團(tuán)隊(duì)的類型有很多，你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊(duì)屬于（ C ）團(tuán)隊(duì)。（C）有明確領(lǐng)導(dǎo)的。案例22.一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的前6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3個(gè)，一般的銷售人員平均只待2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選人員的，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。81.從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過(guò)程中他

38、采取的是（ A）面試方式。(A)個(gè)別82.李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（ C ）。(C)有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系83.李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者提問(wèn)某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（ A ）面試。 (A)結(jié)構(gòu)化84. 李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡使問(wèn)題適合于每位請(qǐng)人”，這種提問(wèn)方式屬于（B）面試。 (B)非結(jié)構(gòu)化85.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（ B ）面試方式。 (B)小組案例23.昌盛面粉廠非常

39、重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，86.一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是（ A ）。(A)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不同，采購(gòu)流程也各不相同87.采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（ C ）。 (C)產(chǎn)品的折扣88.由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（ B ）。 (B)小麥價(jià)格趨勢(shì)89.該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來(lái)的好處不包

40、括減少（D）。 (D)員工個(gè)人工資90.昌盛面粉廠在有些年份是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（D）。 (D)減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)案例24.在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制訂的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，91.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（ B ）。(B)項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的92.從目前來(lái)看，如果該

41、項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試，其原因不包括（ D ）。(D)供應(yīng)商的問(wèn)題93.項(xiàng)目原來(lái)制訂的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（ C ）。 (C)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足94.嚴(yán)格地說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需（A）進(jìn)行測(cè)試。(A)績(jī)效和時(shí)間95.項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管技能，其中包括（D）。(A)時(shí)間管理能力(B)解決問(wèn)題能力(C)計(jì)劃、組織和管理資源的能力 (D)其他選項(xiàng)都對(duì)案例25.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)

42、之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率排行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、97.根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（ B ）。 (B)國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈98.通過(guò)SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說(shuō)法不正確的是（ B ）。(B)目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好99.對(duì)海爾進(jìn)行SWOT分析的過(guò)程是決策制定“四步法”的（ B ）階段。(B)第二步 尋求解決方案100 對(duì)海爾可能存在的問(wèn)題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（ A ）階段。 (A)查明問(wèn)題案例26.200年月日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬(wàn)噸，稅利60萬(wàn)

43、元，平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬(wàn)元，善后處理費(fèi)用是130萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬(wàn)元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬(wàn)元，資源損失價(jià)值30萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的。81.該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說(shuō)法正確的是（ C ） 。(C)在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同82.三級(jí)安全教育中，部門的職責(zé)不包括（ D ）。(D)講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)83.企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安

44、全教育，這里的新職工不包括（B）。 (B)新客戶84.該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（ A ）。(A)立即上報(bào)有關(guān)部門85.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（ C ）。 (C)報(bào)告并調(diào)查事故70.該事故類型屬于（ B ）。 A.特別重大事故 B.重大事故C.一般事故 D.重傷事故74.該煤礦故宮在安全生產(chǎn)方面享有的權(quán)利不包括（ B ）。A.有權(quán)了解其作業(yè)場(chǎng)所和工作崗位存在的危險(xiǎn)因素，防范措施及事故應(yīng)急措施B.有權(quán)違規(guī)操作C.發(fā)現(xiàn)直接危及人身安全的緊急情況時(shí)，有權(quán)停止工作撤離作業(yè)場(chǎng)所D.因安全事故受到傷害的從業(yè)人員，除依法享有工傷保險(xiǎn)外，尚有獲得賠償?shù)臋?quán)利75.該煤礦雇工在安全生

45、產(chǎn)方面應(yīng)盡的義務(wù)不包括（ D ）。A.應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程B.應(yīng)當(dāng)服從管理，正確佩戴和使用勞動(dòng)防護(hù)用品C.接受安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)D.當(dāng)工友遇到危險(xiǎn)時(shí)，有無(wú)條件施救的義務(wù)76.該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（ A ）。A.立即上報(bào)有關(guān)部門B.和傷亡者訂立賠償協(xié)議，推卸其承擔(dān)的事故責(zé)任C.為防止死亡礦工家屬的打罵，可以躲避起來(lái)D.立即轉(zhuǎn)移賬戶上的資金77.該事故屬于（ B ）。A.電力安全事故 B.礦業(yè)安全事故 C.建筑安全事故 D.工業(yè)安全事故案例27.松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解，松下公司的人才管理正是以

46、這些思想為準(zhǔn)則的。具體來(lái)說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，86.用人的關(guān)鍵在于選對(duì)人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（ D ）不是面試時(shí)一定要避免的問(wèn)題。(D)向所有面試者提問(wèn)同樣的問(wèn)題87.面試中除了應(yīng)聘者回答問(wèn)題以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（ C ） (C)其他員工工資水平88.松下認(rèn)為人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)這說(shuō)明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（A）。(A)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)89.優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，企業(yè)要想留住他們，需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（ B

47、）。 (B)舒適的工作場(chǎng)所90.松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因?yàn)闈M分的人才更容易產(chǎn)生不滿甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（ D ）。 (D)其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例28.遠(yuǎn)望公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)2005年3月-2005年5月階段2：資源計(jì)劃2005年6月階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作2005年7月-2005年9月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子2005年10月- 2005年11月階段5：出版小冊(cè)

48、子和項(xiàng)目收尾2005年12月91.遠(yuǎn)望公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不包括（ D ）。 (D)廠房92.不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（ C ）。 (C)政府官員93.按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（ C ）。 (C)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告94.在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（ D ）。(D)該項(xiàng)目將獲得什么利益95.為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（ C ）階段進(jìn)行。 (C)項(xiàng)目計(jì)劃制訂案例28.何先生是一家公司的老總，他的公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變

49、革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，96.何先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于（ C ）變革。 (C)漸進(jìn)式97.在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（ D ）變革。 (D)激進(jìn)式98.對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式的特點(diǎn)，說(shuō)法正確的是（B）。(B)自下而上的99.影響該公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（A）因素。(A)人口統(tǒng)計(jì)100.由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求變化，不能及時(shí)滿消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（

50、C）因素。 (C)消費(fèi)者案例29：長(zhǎng)期以來(lái)，外資品牌靠其防蛀功能一直在中國(guó)的牙膏市場(chǎng)充當(dāng)主角，其時(shí)中草藥概念還不被企業(yè)和消費(fèi)者重視。但是，2005年4月一則“某著名品牌牙膏可能含致癌成份三氯生”的新聞，引發(fā)公眾對(duì)其功能牙膏的普遍質(zhì)疑，許多人開(kāi)始將關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向了健康安全、無(wú)須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域。51、在人們開(kāi)始關(guān)注健康安全、無(wú)須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域時(shí)，奧奇麗集團(tuán)趁機(jī)推出了田七牙膏，并獲得了巨大成功。該集團(tuán)的做法屬于（ A ）。（A）產(chǎn)品創(chuàng)新52、從案例中可以看出，創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展有很大的幫助，下面方法中可以用于創(chuàng)新管理的是（ B ）。 （B）PEST法53、創(chuàng)新管理是個(gè)過(guò)程，它一般包括五個(gè)階

51、段，下面不屬于這五個(gè)階段的是（ C ）。（C）為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源54、下面關(guān)于創(chuàng)新的說(shuō)法正確的是（ D ）。（D）創(chuàng)新最主要的特點(diǎn)是新穎性和具有價(jià)值性55、創(chuàng)新讓奧奇麗集團(tuán)走向成功，在通常情況下，創(chuàng)新的內(nèi)容包括下面選項(xiàng)中的（ D ）。（D）其他選項(xiàng)都是案例30：靈動(dòng)公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的初期，以高品質(zhì)及交期準(zhǔn)時(shí)著稱，后來(lái)，由于主要客戶未納入精益體系，以及某些高級(jí)主管和功能部門唯恐喪失自身利益而拒絕變革，導(dǎo)致精益生產(chǎn)最終失敗。56、該公司之所以失敗的原因在于（ A ）。（A）實(shí)施質(zhì)量管理57、該公司值得我們借鑒的經(jīng)驗(yàn)有（ A ）。（A）質(zhì)量管理的理念要全

52、面落實(shí)58、員工參與質(zhì)量管理的益處在于（ A ）。（A）激發(fā)鼓勵(lì)動(dòng)員員工59、質(zhì)量管理的導(dǎo)向是（ B ）。 （B）客戶的需求60、“大客戶卻未采用精益的原則，還是以隨機(jī)方式下訂單”，這說(shuō)明該公司 （ D ）。（D）與內(nèi)部客戶沒(méi)有做好溝通案例31：絲振公司是一家紡織廠，最近進(jìn)行職工安全教育，由主管安全生產(chǎn)的張廠長(zhǎng)為員工講解我國(guó)安全管理方針以及安全生產(chǎn)管理的原理與原則事故預(yù)防原理與基本原則等。張廠長(zhǎng)講解到，所謂系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干部分組成的有機(jī)整體。張廠長(zhǎng)進(jìn)一步說(shuō)，所謂61、下列的說(shuō)法中正確的是（B ）。 （B）我國(guó)的安全生產(chǎn)管理，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。所謂“安全第一”，就

53、是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要始終把安全放在首要位置，優(yōu)先考慮從業(yè)人員和其他人員的人身安全62、按照張廠長(zhǎng)對(duì)系統(tǒng)的解釋，下列說(shuō)法正確的是（A ）。（A）整個(gè)廠是一個(gè)系統(tǒng)63、按照能量意外釋放理論，下列說(shuō)法正確的是（ C ）。（C）在其他條件不變時(shí)，能量作用于人體的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)人體的傷害越嚴(yán)重64、職工安全教育不包括（ D ）。 （D）文化教育65、新上崗的員工必須進(jìn)行不少于（B）三級(jí)安全教育經(jīng)考試合格后方可上崗。（B）三天案例32：遠(yuǎn)望公司是一家生產(chǎn)鋼鐵的中型企業(yè)，為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命張經(jīng)理為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。張

54、經(jīng)理對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。66、案例中，遠(yuǎn)望公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源包括（D）。（D）其他都是67、不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。（C）政府官員68、案例中，撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子屬于項(xiàng)目生命周期中的（B）階段。 （B）項(xiàng)目監(jiān)督和控制69、在項(xiàng)目的收尾階段，除了進(jìn)行驗(yàn)收外還需要（A） （A）撰寫項(xiàng)目報(bào)告70、張經(jīng)理的項(xiàng)目通過(guò)了PCT測(cè)試，這里的PCT測(cè)試是指（B）的測(cè)試。 （B）績(jī)效、成本和時(shí)間案例33：某企業(yè)屬國(guó)營(yíng)單位。當(dāng)初設(shè)礦時(shí)，全廠職工不過(guò)200人，擁有固定資產(chǎn)50萬(wàn)元，流動(dòng)資金20萬(wàn)元，吳廠長(zhǎng)等一班人全部由上級(jí)主管部門任命，均享受國(guó)家處級(jí)待遇。企業(yè)的主要任務(wù)是完成國(guó)家下達(dá)的

55、煤炭生產(chǎn)任務(wù)，該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)如表1所示。表1 企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成統(tǒng)計(jì)表類別年限產(chǎn) 量 （萬(wàn)噸）產(chǎn) 值 （萬(wàn)元）計(jì)劃實(shí)際增減計(jì)劃實(shí)際增減1975131635005909019761417.53.55806801001977151946007401401978152056107901801979162266501000350合計(jì)74901619002500600由于該企業(yè)年年超額完成國(guó)家下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，因而多次被評(píng)為紅旗單位，吳廠長(zhǎng)也多表2 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)表（19851989）年 限19851986198719881989合計(jì)煤炭產(chǎn)量 （萬(wàn)噸）3032322826148營(yíng)業(yè)

56、收入 （萬(wàn)元）3000320032003360338016140營(yíng)業(yè)成本 （萬(wàn)元）180019201760182016908990營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （萬(wàn)元）12001280144015401690715071、企業(yè)經(jīng)常用到的重要的財(cái)務(wù)報(bào)表不包括（ D ）。（D）現(xiàn)金流量表72、以下說(shuō)法中正確的是（ D ）。（D）計(jì)劃在一個(gè)企業(yè)中很重要，計(jì)劃包括的內(nèi)容很廣泛73、吳廠長(zhǎng)如果計(jì)劃改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，（ A ）方法將有利于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。（A）利用一種成本計(jì)算方法74、傳統(tǒng)的成本分類法將成本分為三大類，其中不包括（ D ）。（D）間接成本75、（ D ）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的。 （D）固定成本案例34

57、：新圣公司是廣州一家發(fā)展飛快的年輕的顧問(wèn)公司。新圣公司主要業(yè)務(wù)是從事廣東珠三角地區(qū)中小企業(yè)管理人士的在職培訓(xùn)和相關(guān)咨詢，還有一些新聞廣告、音像出版之類的業(yè)務(wù)。中國(guó)社會(huì)終生學(xué)習(xí)時(shí)代的來(lái)臨為這家公司帶來(lái)巨大的發(fā)展機(jī)遇，尤其是企業(yè)領(lǐng)域“學(xué)習(xí)型組76、案例中，新圣公司的人力資源計(jì)劃中最為成功的是（ B ）。（B）人員培訓(xùn)77、從案例中可以看出，新圣公司的培訓(xùn)還需要加強(qiáng)（C ）。（C）系統(tǒng)的理論培訓(xùn)78、美國(guó)9.11事件后，新圣公司利用蒙代爾教授前來(lái)中國(guó)參加會(huì)議的機(jī)會(huì)辦大型報(bào)告會(huì)，一次就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)十余萬(wàn)。這說(shuō)明新圣公司（ B ）。（B）善于抓住機(jī)遇79、新圣公司起步階段取得巨大成功的關(guān)鍵因素是（ A ）。

58、（A）人員團(tuán)結(jié)一致80、新圣公司后來(lái)取得巨大成功的關(guān)鍵因素是（D ）。（D）成功的營(yíng)銷模式案例35：圣閣公司比較利潤(rùn)表如下 金額單位：元 項(xiàng)目 2004年度 2005年度 絕對(duì)增減額 百分率增減額（） 銷售收入 7655000 9864000 2209000 28.9 減：銷售成本 5009000 6232000 1223000 24.4 銷售毛利 2646000 3632000 986000 37.7 減：銷售費(fèi)用 849000 1325000 476000 56.1 管理費(fèi)用 986000 103000 217000 22.0 息稅前利潤(rùn) 811000 1104000 293000 36.

59、1 減：財(cái)務(wù)費(fèi)用 28000 30000 2000 7.1 稅前利潤(rùn) 783000 1074000 291000 37.2 減：所得稅 317000 483000 166000 52.4 稅后利潤(rùn) 466000 591000 125000 26.8 年初未分配利潤(rùn) 1463000 1734100 271100 18.53 加：本年凈利潤(rùn) 466000 591000 125000 26.8 可供分配的利潤(rùn) 1929000 2325100 396100 20.54 減：提取法定盈余公積金 46600 59100 12500 26.8 提取法定公益金 23300 29550 6250 26.8 優(yōu)先

60、股股利 現(xiàn)金股利 125000 150000 25000 20.0 未分配利潤(rùn) 1734100 2086450 352350 20.32 81、2005年度，圣閣公司的銷售收入比上一年度增長(zhǎng)了（ D ）。（D）220900082、圣閣公司2005年度派發(fā)股利元，比上一年增加了（A ）。（A）150000 2083、2005年公司的銷售費(fèi)用大幅度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率高達(dá)56.1。這將直接影響公司（ C ）的同步增長(zhǎng)。 （C）銷售利潤(rùn)84、圣閣公司銷售成本占銷售收入的比重從2004年度的65.4下降到2005年度的63.2。銷售成本率的下降直接導(dǎo)致公司（ C ）的提高。（C）毛利率85、圣閣公司的銷費(fèi)用占