商業(yè)模式論文

1、商業(yè)模式論文回顧濰柴67年的風(fēng)雨歷程，荊棘密布、坎坷崎嶇，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣到鳳 凰涅槃浴火重生，上演了一部舉世矚目的傳奇神話。由中國最早的柴油機生產(chǎn)廠 之一，發(fā)展成為中國內(nèi)燃機行業(yè)的龍頭企業(yè)，特別是繼戰(zhàn)略重組意大利法拉帝公 司和德國凱傲集團后，在世界裝備制造領(lǐng)域已占有一席之地，發(fā)展成為世界知名 的優(yōu)秀企業(yè)。做為一名濰柴人，親歷了濰柴從羸弱到強大，從名不見經(jīng)傳到聞名 遐邇的偉大變革讓我感到無上的榮耀。然而新的歷史時期，我們面臨著前所未有 的考驗：面對新局勢、新發(fā)展、新要求，如何在我們榮耀之后保持企業(yè)健康可持 續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青，是我們所有濰柴人所面臨的新一輪的挑戰(zhàn)。縱觀全世界的商業(yè)社會，我們發(fā)

2、現(xiàn)，那些百年企業(yè)、世界500強企業(yè)、全球 性知名品牌，它們之所以永立云端，屹立百年而不倒，一個重要的原因就是他們 都有一個或者多個好的商業(yè)模式，并且它們的商業(yè)模式與時俱進。我們應(yīng)該深刻 地認識到中國企業(yè)缺少的不是應(yīng)對后經(jīng)濟危機時代的勇氣，而是缺乏應(yīng)對后經(jīng)濟 危機的商業(yè)模式。20世紀最偉大的管理學(xué)大師彼得.德魯克忠告企業(yè)界：“當今企 業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！鄙虡I(yè)模式是 企業(yè)的制勝法寶，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和持續(xù)發(fā)展。中國企業(yè)價值戰(zhàn)略的演進路線大致是這樣的：生產(chǎn)制造f服務(wù)f提供解決方 案f改造客戶的業(yè)務(wù)f資本經(jīng)營。中國正處于產(chǎn)品思維時代與價值思維時代的交 替期，

3、在這樣一個過渡時期，由戰(zhàn)略的機會導(dǎo)向向戰(zhàn)略的價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，是這 個時代的基本主題，也是時代的大趨勢。商業(yè)模式是商業(yè)要素的分化與組合之道，商業(yè)模式的本質(zhì)就是以最低的成本 賺取最高的利潤。商業(yè)模式既為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，同時還要為合 作伙伴創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定的結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組 成要素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各個 組成部分有機的關(guān)聯(lián)起來，是他們互相支持，共同作用，形成一個良性循環(huán)。在具體的商業(yè)模式規(guī)劃和設(shè)計過程中，可歸納出“商業(yè)模式設(shè)計五步法”，第一步，找到行業(yè)原有競爭規(guī)則，并打破它；商業(yè)

4、模式創(chuàng)新的第一步是對原有市場規(guī)則的深刻調(diào)研和洞察，找出原有市場 的競爭規(guī)則和市場規(guī)則，只有有了 “原有市場規(guī)則”這個“靶”，我們未來商業(yè) 模式的這只“箭”才能有的放矢，一箭洞穿原有市場的弊端，突破已有業(yè)務(wù)模式 的藩籬，開創(chuàng)一片新的天地。第二步，發(fā)現(xiàn)價值的過程，即通過高利潤區(qū)和需求結(jié)構(gòu)變化的探索發(fā)現(xiàn)新的 價值，并定位新的價值。行業(yè)利潤區(qū)的變化特點以及依托于利潤區(qū)變化而產(chǎn)生的 八大商業(yè)模式。行業(yè)利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)；重新定義客戶和客戶需求，重新劃定產(chǎn)業(yè)范 圍，重新定位在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，重新定義為客戶提供的價值，制定獨特的客戶 價值主張。所謂結(jié)構(gòu)需求變化和供應(yīng)鏈薄弱環(huán)節(jié)都是在強調(diào)以客戶為中心，對于 薄弱環(huán)節(jié)

5、來說他就是其上下游的客戶，一旦薄弱環(huán)節(jié)得到改善，相對于上下游來 說也就意味著客戶的需求得到滿足，其即會為之創(chuàng)造利潤價值。要制定一個簡潔 有力的客戶價值主張，應(yīng)該包括四個層面：一是客戶需求結(jié)構(gòu)的定位；二是產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)的定位；三是市場的定位；四是產(chǎn)品或服務(wù)的定位。凡是成功的公司大都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法，即幫助客戶解決 某些需要解決的根本問題?？蛻粢鉀Q的問題的重要性越高，其行業(yè)利潤也即越 高。第三步，價值創(chuàng)造與維護系統(tǒng)的打造；價值的創(chuàng)造系統(tǒng)分為五部分，即業(yè)務(wù)范圍，整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，打 造贏利模式和打造關(guān)鍵運營系統(tǒng)。濰柴重機與德國MAN公司合作開發(fā)船機項目， 即是我們整合產(chǎn)業(yè)鏈之后

6、的重大舉措，我們不僅要開發(fā)陸上動力，同時要把我們 的動力業(yè)務(wù)延伸到海上。通過擴展我們的業(yè)務(wù)范圍使我們的產(chǎn)業(yè)越做越強，實現(xiàn) 我們協(xié)同產(chǎn)業(yè)的價值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。第四步，價值傳遞系統(tǒng)的打造；創(chuàng)造價值很重要，但是，價值的傳遞，同樣重要。價值傳遞系統(tǒng)是企業(yè)把產(chǎn) 品或服務(wù)傳遞給目標客戶的分銷、服務(wù)、傳播和客戶關(guān)系管理活動，目的是便于 目標客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)，并形成客戶忠誠。打造價值傳遞 系統(tǒng)包括價值的溝通與表達（品牌模式），強化價值交付環(huán)節(jié)（渠道模式），從制 造到服務(wù)（服務(wù)模式），創(chuàng)造顧客忠誠度（客戶關(guān)系管理），高效協(xié)同傳遞價值（供 應(yīng)鏈管理）。第五步，價值最大化系統(tǒng)的

7、打造；構(gòu)建商業(yè)模式的目的，一是讓企業(yè)建立核心競爭力，二是讓企業(yè)價值最大化， 并有可能在融資和資本市場上實現(xiàn)融資最大化，以幫助企業(yè)再進一步做大做強。產(chǎn)業(yè)鏈理論認為，往往一個行業(yè)都有一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供 應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在這 條產(chǎn)業(yè)鏈中，有好多個利潤區(qū)，而且每個利潤區(qū)的利潤高低不同，有的利潤區(qū)高， 有的稍高，有的則很低。準確地尋找到產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤區(qū)，并把企業(yè)的戰(zhàn)略定位 在那里，在由此提出企業(yè)獨特的客戶價值主張，這個獨特的、高利潤的、難以復(fù) 制的客戶價值主張，就是商業(yè)模式的支點。對于當下的濰柴集團，由制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)

8、和設(shè)計、 后端的銷售和物流是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)。通過整合制造和服務(wù)來降低 成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的盈利增長點， 是濰柴集團突破競爭紅海的重要選擇。在我們決定以前端的研發(fā)和設(shè)計與后端的 售后和物流作為商業(yè)模式的支點的時候，我們就需要來了解如何使用這兩個支點 打造一個屬于濰柴的商業(yè)模式。在企業(yè)經(jīng)營過程中，我們會遇到諸多問題，負面的事情也有很多。在發(fā)現(xiàn)負 面問題時，我們作為管理者，不應(yīng)該只是將問題說出來，而不想方法解決。我們 在匯報一件不好的事情的時候，一定要同時拿出一件好的事情去覆蓋、去解決這 件負面的事情。如果我們把企業(yè)視為生物種群，不同類型的企業(yè)之間，

9、就像生物種群之間那 樣可能存在著寄生或者共生的關(guān)系，大型企業(yè)則是鯊魚，中小企業(yè)則如同魚， L魚與鯊魚的共生法則在當今企業(yè)中可以理解為“L魚戰(zhàn)術(shù)”商業(yè)模式。相對于 獨立生存能力很強的大公司來說，中小企業(yè)單獨作戰(zhàn)的能力較弱，巧妙地利用“寄 生”或“共生”的原理來實現(xiàn)盈利，顯得尤其重要。找到大型企業(yè)的共同利益， 主動結(jié)盟，重新整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)企業(yè)或者直接將強大的競爭對手轉(zhuǎn)化為依 存伙伴，借船出海，借梯登高，實現(xiàn)利潤的最大化，同時不忘分享利潤，這也就 是心一.魚戰(zhàn)術(shù)”商業(yè)模式的核心內(nèi)容。利用雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)互相代理就是一個很 好的魚模式，同時節(jié)約了大量因新建營銷網(wǎng)絡(luò)而花費的成本。2013年4月11

10、日，濰柴動力與意大利法拉利F1車隊在上海舉行戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會，宣布正式 確立雙方品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟。此舉標志著濰柴動力成為贊助法拉利車隊的第一家中國 裝備制造企業(yè)，同時也是該車隊來自中國大陸的第一家贊助企業(yè)，意味著今后全 世界最頂級的法拉利F1車隊賽車及車手的相關(guān)制服上將首次出現(xiàn)“濰柴動力” 的標志。董事長的這一英明決策充分體現(xiàn)了使用“共生”原理來實現(xiàn)企業(yè)價值的 提升。未來機械行業(yè)將出現(xiàn)兩個主要的戰(zhàn)略群體：提供全線產(chǎn)品及服務(wù)的通才型企 業(yè)和細分產(chǎn)品或市場的專家型企業(yè)。目前，國內(nèi)龍頭企業(yè)與跨國公司實力相比還 比較弱小，而那些集中精力在部分產(chǎn)品和市場上形成核心競爭力，并以毛利潤為 導(dǎo)向的專家型企業(yè)則更

11、有可能在激烈的競爭中生存下來。然而，濰柴已然具備了 一定的與世界優(yōu)秀企業(yè)同臺競爭的實力，特別是在世界裝備制造業(yè)領(lǐng)域，那么我 們的目標就是要將企業(yè)發(fā)展成為提供動力總成的全線產(chǎn)品及服務(wù)的通才型企業(yè)。 在此過程中我們既要保存自己的核心業(yè)務(wù)或者說高利潤的業(yè)務(wù)，以此來強化自己 的優(yōu)勢，又要剝離我們的非核心業(yè)務(wù)或者說低利潤的業(yè)務(wù)，以此來實現(xiàn)我們資源 的更合理配置。萬科集團按照專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略對非核心業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，開創(chuàng) 了 “加法理論”和“減法理論”，即在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)為獲得更大的生存空 間而并購其他企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的中期，為實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青而對非核心業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)外協(xié)或合并。濰柴集團戰(zhàn)略收購意大利法拉帝

12、，與德國MAN公司合作開發(fā)船機， 投入巨資新建嘉川汽車生產(chǎn)基地充分證明了我們要在動力總成這一領(lǐng)域提供全 線產(chǎn)品及服務(wù)，將自己打造成為行業(yè)通才。同時也說明了“加法理論”在企業(yè)發(fā) 展過程中的重要體現(xiàn)，與此同時我們需要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)客戶來重新 定義自己的客戶需求，來剝離自己的低利潤的業(yè)務(wù)，這將是企業(yè)高層決策者們的 必須重視的問題，即“減法理論”的何時體現(xiàn)將決定著企業(yè)資源合理配置的重新 定義。在機械行業(yè)新的競爭格局中，相當多的國內(nèi)企業(yè)將成為生產(chǎn)與市場體系的一 個環(huán)節(jié)，只有少數(shù)在產(chǎn)品和服務(wù)上具備核心競爭力的企業(yè)才有可能成為與世界級 的公司相抗衡的佼佼者。新的經(jīng)濟環(huán)境推動卓越的企業(yè)不斷探索前所未

13、有的商業(yè) 模式。機械行業(yè)對于經(jīng)濟周期的變化最為敏感，站在經(jīng)濟形式的最前沿，作為資 金密集型、技術(shù)密集型、勞動力密集型行業(yè)的創(chuàng)新制造企業(yè)，如何把握住機械行 業(yè)需求膨脹、競爭激烈的良性經(jīng)濟環(huán)境，掌控住隨之衍生的業(yè)務(wù)發(fā)展膨脹、人力 資源緊張的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)，持續(xù)做大做強，將會成為濰柴集團最為關(guān)注的問題。21世紀的競爭必須仰仗強有力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而精細化的供應(yīng)鏈管理是企 業(yè)升級競爭力的必然選擇，在不斷嚴峻的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下積極適應(yīng)物流供應(yīng)鏈 的管理需求，企業(yè)需要從供應(yīng)鏈的角度完成一整套的物流、商流和資金流的整合， 實現(xiàn)“業(yè)務(wù)運作協(xié)同化、信息配置一體化、供需計劃平衡化”的綜合目標。企業(yè) 應(yīng)該充分認識到信息

14、化建設(shè)的重要性，了解利用高新的信息化技術(shù)推動傳統(tǒng)制造 業(yè)提高生產(chǎn)能力的意義。那么在濰柴集團，我們同樣有自己的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，但 是如何讓這些生產(chǎn)制造系統(tǒng)的價值在客戶終端得到體現(xiàn)，我們需要在客戶服務(wù)這 一環(huán)節(jié)同樣擁有信息化管理系統(tǒng)。企業(yè)若想走的更遠，實現(xiàn)基業(yè)長青，就必須應(yīng) 用信息化系統(tǒng)優(yōu)化的商業(yè)模式。商業(yè)模式優(yōu)化圍繞發(fā)明和實現(xiàn)利潤為主線而開展， 就是通過分析客戶需求發(fā)現(xiàn)利潤，對企業(yè)業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)和模式進行分析，構(gòu)建企 業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)利潤的過程。在日本豐田公司在國內(nèi)的售后服務(wù)是銷售人員定期拜訪自己現(xiàn)有的用戶，然 后對每個用戶的變化情況進行及時更新，然后是通過售后服務(wù)站系統(tǒng)的整理，將 這

15、些信息反饋給產(chǎn)品開發(fā)團隊。根據(jù)他們收集到的信息，和對花冠系列產(chǎn)品的了 解，銷售人員會在客戶更換產(chǎn)品時提出更貼切的建議，在日本，越來越多的汽車 用戶都是訂購的，汽車訂單通常包括全部的財務(wù)條件、舊車的折價回收、以及各 種保險業(yè)務(wù)。此時的制造部門會根據(jù)銷售人員反饋的信息，已經(jīng)開發(fā)出了客戶需 求的車型或特殊需求。其次便是售后服務(wù)，日本的經(jīng)銷體系由于是經(jīng)常主動聯(lián)系 客戶，這樣就會把被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動服務(wù)，通過使用GPS定位系統(tǒng)，檢測車輛 位置移動，系統(tǒng)地記錄車輛各個關(guān)鍵部位參數(shù)信息。并將這一信息反饋至銷售部 門備案，機載先進的DMS接收車輛運行參數(shù)（運行時間、水溫/水量、潤滑油溫 度/油壓，燃油存量等）

16、，有異常情況提醒客戶采取措施。根據(jù)關(guān)鍵部位參數(shù)信息 以及車輛運行參數(shù)，指定保養(yǎng)計劃，及時通知用戶，約定保養(yǎng)日期，按時保養(yǎng)， 產(chǎn)生保養(yǎng)服務(wù)報告（前期免費后期收費性質(zhì)的），在保養(yǎng)過程中發(fā)現(xiàn)故障或者隱 患及時解決，此后可以與客戶續(xù)簽收費性質(zhì)的服務(wù)合同。在工業(yè)行業(yè)中，圍繞產(chǎn) 品進行系統(tǒng)集成服務(wù)，可以將整個合同值提升至少三到五倍，更重要的是系統(tǒng)解 決方案的提供方式，使得企業(yè)成為系統(tǒng)的整合者，在為客戶整合其它企業(yè)產(chǎn)品的 過程中，企業(yè)擁有了更強的現(xiàn)金流管理能力和支配能力。2012年5月8日，濰柴動力在工業(yè)園舉行全球研發(fā)中心總部建成啟用暨中 國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市發(fā)布儀式，如果說濰柴動力全球研發(fā)中心的

17、建 成和啟用，成功開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的重型柴油機高壓共軌電控ECU系統(tǒng)，濰 柴電控ECU系統(tǒng)的批量投產(chǎn)，不僅能提升企業(yè)的核心競爭力，也將增強中國內(nèi)燃 機產(chǎn)品在國際市場的競爭力，如果我們把上述內(nèi)容看作是“微笑曲線”的前端， 那么產(chǎn)品的售后與服務(wù)將是濰柴集團今后的重點工作，利用我們強大的技術(shù)研發(fā) 能力和先進的信息化技術(shù)使我們在對待客戶方面有被動的追蹤服務(wù)到主動的提 供各種服務(wù)報告，然后約定時間讓客戶主動到指定的服務(wù)站進行例行保養(yǎng)和維修， 這也是我們延續(xù)產(chǎn)品價值的最有效途徑。銷售和售后的服務(wù)是企業(yè)價值的交付環(huán) 節(jié)，也是客戶價值得到體現(xiàn)的環(huán)節(jié)，中國企業(yè)在產(chǎn)品交付后的跟蹤服務(wù)環(huán)節(jié)還是 比較薄弱的，因而

18、在產(chǎn)品交付后的產(chǎn)品服務(wù)環(huán)節(jié)還有大量的利潤，還值得企業(yè)通 過創(chuàng)新售后服務(wù)環(huán)節(jié)去進行利潤的挖掘。產(chǎn)業(yè)鏈管理的思想是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運作連在一 起，以期實現(xiàn)市場機會的共同愿景”。而產(chǎn)品的品質(zhì)、運作的是否高效與毛利的 高低則取決于企業(yè)供應(yīng)鏈管理和流程控制能力。這就像美特斯.邦威的周建成所 說的：“未來企業(yè)的競爭將是整個供應(yīng)鏈的競爭?！倍谶@個供應(yīng)鏈的競爭中，企 業(yè)的信息化、信息系統(tǒng)的建設(shè)將起到關(guān)鍵性作用。主要體現(xiàn)在以下三個方面：其 一是對產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合，其二是快速反應(yīng)機制的建立，其三是各個合作伙伴的 高效協(xié)同。商業(yè)模式的創(chuàng)新，根本上是建立在為客戶提供價值的基礎(chǔ)之上的，商業(yè)模式

19、是關(guān)于客戶價值的模式。在大多數(shù)的行業(yè)里，競爭都會導(dǎo)致某種價值主張的演化 發(fā)展，這種價值的不斷由低到高、由小到大的發(fā)展過程，一般分為四級，即滿足 需求的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、配以出色服務(wù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、為客戶帶來經(jīng)濟價值。價值第一個臺階是行業(yè)初始或產(chǎn)品初始階段，企業(yè)向客戶提供滿足基本需求 的產(chǎn)品，這個階段產(chǎn)品往往專注于性能、質(zhì)量和成本。如果在這個臺階上，企業(yè) 推出的產(chǎn)品能夠獨樹一幟，特別是在初級市場上，如果企業(yè)能開發(fā)出品類創(chuàng)新的 產(chǎn)品，也是能夠為客戶帶來一定的價值的。但是這個階段價格與競爭最為激烈， 而且附加值很低。價值第二臺階是指競爭對手會對產(chǎn)品進行復(fù)制，使得客戶可以從很多家供應(yīng) 商中加以選擇，競爭所

20、產(chǎn)生的影響在于降低了價格和利潤，企業(yè)不得不在產(chǎn)品上 進行創(chuàng)新，希望能夠用更低的成本生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。價值第三臺階是為了應(yīng)對競爭，企業(yè)往往會基于他們的產(chǎn)品質(zhì)量，以及用于 支持產(chǎn)品而推出相關(guān)的服務(wù)，這個階段企業(yè)為客戶提供配套的產(chǎn)品或服務(wù)，專注 于系統(tǒng)可靠性和顧客總擁有成本的降低。為客戶提供產(chǎn)品和配套服務(wù)，也許能夠 為企業(yè)帶來短期的競爭優(yōu)勢。但是，隨著時間的流逝，這些短期的優(yōu)勢就會消失。 市場上出現(xiàn)大量提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)的公司，再一次出現(xiàn)同質(zhì)化，我們知道同 質(zhì)化是利潤的天敵。價值第四個臺階是為客戶帶來經(jīng)濟價值。很多企業(yè)認識到從長遠來看，僅僅 銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)所能夠帶來的利潤非常微薄。真正的利潤

21、產(chǎn)生于為客戶解決 問題的行為當中，這種解決問題的能力，能夠為客戶帶來經(jīng)濟價值，當供應(yīng)商找 出了幫助客戶降低采購費用、降低成本、或者減少投資需求的方式來令客戶利潤 得到改善的方法之時，就創(chuàng)造出了帶給客戶的經(jīng)濟價值。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，企業(yè) 必須擁有提供解決方案的能力，很多企業(yè)都正在將自身定位成咨詢顧問的角色， 在運營方面，企業(yè)也從聚焦于內(nèi)部效率轉(zhuǎn)為了解哪些因素才是真正驅(qū)動客戶業(yè)務(wù) 有效運轉(zhuǎn)的核心因素，并在此基礎(chǔ)上為客戶設(shè)計能夠使他們提升利潤的全盤解決 方案，在這一方面日本的企業(yè)應(yīng)經(jīng)做的相當出色，已經(jīng)有極少部分中國企業(yè)在這 方面作出了創(chuàng)新。立思辰、支付寶等企業(yè)，就已經(jīng)朝著客戶解決方案的模式上跨 進了一大步。商業(yè)模式優(yōu)化圍繞發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)利潤為主線而展開的，通過分析客戶需求發(fā)現(xiàn) 利潤，對企業(yè)業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)和模式進行分析，構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力， 企業(yè)管理咨詢很好地承擔(dān)了這一角色，其主要任務(wù)是針對企業(yè)的某些具體問題而 進行服務(wù)，一般一次管理咨詢都會以一個“項目”的形式確定下