人力資源發(fā)展趨勢ppt課件

1、人力資源管理的開展趨勢.前 言從上世紀90年代開場：世界各國曾經(jīng)從工業(yè)化社會向信息化社會轉變知識經(jīng)濟時代正在向我們走來在這個根本不同的新社會中:支配電腦、信息通訊設備、信息網(wǎng)絡的信息技術構成了社會生活的根底社會分工：不再是原來的按照任務性質和所屬階層進展而是構成了：由具有較高專門才干的人員組成的、并被授予一定決策權的班組具有平坦型構造的組織成為主流.運營環(huán)境變化使企業(yè)人力資源條件發(fā)生變化員工管理重點從過去：以員工集團為對象進展一致的一元化管理向以每個員工為對象進展個別的多元化管理轉變職業(yè)生涯規(guī)劃；指點人；薪酬方式；績效類型等人力資源管理開展趨勢：勞動力大軍的變化高績效的任務系統(tǒng)以戰(zhàn)略為中心勞動

2、關系的變化.一、勞動力大軍的變化正在趨向老齡化的勞動力多元化的勞動力多樣化技藝需求.1、正在趨向老齡化的勞動力勞動力labor force：一切情愿并且可以任務的人志愿才干內(nèi)部勞動力隊伍internal labor force： 組織中的任務人員 簽署勞動合同為組織任務的人外部勞動力市場external labor market： 積極尋覓任務的人 外部勞動力市場中人的數(shù)量和種類，決議了組織可獲得的人力資源的類型以及他們的本錢.美國勞工部勞動統(tǒng)計局:跟蹤美國勞動力構成的變化并且預測就業(yè)的趨勢：據(jù)統(tǒng)計：19962006年年輕勞動力1624歲添加速度能夠快于整體勞動力添加速度添加最快的年齡段是：4

3、564歲緣由：生育頂峰期出生的一代19461964年在繼續(xù)變老 所以，雖然年輕的勞動者的數(shù)量在添加 整個勞動力大軍仍將逐漸老齡化.勞動統(tǒng)計局估計：到2021年，40歲以上勞動力數(shù)量將超越40歲以下勞動力數(shù)量HR管理者將把大塊時間用于與老齡化有關的問題 如：退休方案 對年齡較大員工的培訓 對職業(yè)生涯曾經(jīng)到達平臺期的員工進展鼓勵，等同時，組織還必需找到適宜方式來吸引、留住、培育年輕勞動者.2、多元化的勞動力影響勞動力的另外一變化：勞動力正在種族和民族方面變得更加多元化如以下圖：2006年美國勞動力構成中， 72%：白人，11%：黑人，12%：西班牙人 5%：亞洲和其他少數(shù)民族的人2006年美國勞動

4、力的種族/民族構成預測.勞動者多樣性添加，向雇主提出挑戰(zhàn)：需求發(fā)明出與以往不同的人力資源實際績效管理、培訓、任務設計和薪酬政策確保充分利用一切雇員的才干、技藝、價值觀婦女、少數(shù)民族人口的勞動力市場增長速度將超越白人：組織不能忽視或低估婦女、少數(shù)民族潛在奉獻力雇主將必需確保人力資源管理系統(tǒng)不存在偏見注重婦女和少數(shù)民族為產(chǎn)質量量、顧客效力等組織目的所奉獻的意見和閱歷香港京潤公司.管理文化多樣性涉及許多不同的活動：發(fā)明一個尊重多樣性的組織文化，鼓勵婦女、少數(shù)民族的職業(yè)開展，促進對文化差別的了解和接受等，以下圖總結 HRM為組織勝利而支持的多樣性管理方式溝通與來自各種背景的員工溝通開展為擁有不同背景和

5、才干的員工提供事業(yè)開展時機績效評價根據(jù)實踐結果提供反響員工關系營造一切人都喜歡的，激發(fā)發(fā)明性的任務環(huán)境.3、多樣化的技藝需求人們在日常生活中對計算機運用越來越多改動了在經(jīng)濟體系中雇員所需技藝類型對于很多任務來講：身體強健、對某種特殊機械的掌握曾經(jīng)不再重要了更多的雇主正在尋覓：數(shù)學、言語表達、人際關系方面的技藝今天的雇員：必需可以擔當各種職責與顧客交往發(fā)明性地思索.對今天大多數(shù)任務講：大學學歷是根底要求許多領域對合格大學畢業(yè)生競爭猛烈另一個極端：只受過較少教育的勞動者，經(jīng)常不得不接受低收入任務一些公司無法找到合格的員工，轉而依托培訓來彌補雇員技藝的缺乏另外一些公司那么與大學、社區(qū)學院、中學聯(lián)手設

6、計和提供教育方案.并非雇主所要求的一切技藝都需求經(jīng)過大學教育來獲得美國制造業(yè)協(xié)會對一些雇主進展調查報告說：雇員缺乏準時上班、努力任務等根本素質很多大學畢業(yè)生都沒有做好預備應付諸如： 與人共事這樣的挑戰(zhàn)這些軟的技藝不是上大學能獲得的.二、高績效任務系統(tǒng)知識型員工對雇員授權團隊任務.1、知識型員工knowledge workers電子商務開展，從制造業(yè)經(jīng)濟向效力和信息經(jīng)濟轉型，改動了最緊俏勞動者的性質據(jù)研討統(tǒng)計：目前未來：任務時機添加最多的是效力行業(yè)效力任務的數(shù)量對于人力資源管理有著重要影響假設雇員對人力資源實際績效管理、培訓、任務設計和薪酬政策抱有好的看法比如說，對事業(yè)開展時機、培訓、工資和績效

7、反響覺得稱心，他們就更有能夠為顧客提供好的效力。所以，對于效力行業(yè)的雇員，高質量人力資源管理可以轉化為顧客的稱心感.增長最快的行業(yè)普通要求有專業(yè)知識為滿足人力資本需求，公司正在破費更大力氣吸引、開展、保管知識型員工知識型員工knowledge workers處在有利的位置，由于他們擁有公司需求的知識，有了這些知識公司才干消費出產(chǎn)品和效力，而且，他們必需分享他們的知識，與他人協(xié)作，這樣雇主才干獲得勝利。雇主不能簡單地要求這些雇員去執(zhí)行義務，要依托雇員自發(fā)自愿地與人分享知識。.可以預見，在知識經(jīng)濟時代：工業(yè)經(jīng)濟時代遺留下來的膂力勞動和腦力勞動差別將消逝消除膂力勞動和腦力勞動差別的途徑是：膂力勞動者

8、知識化逐漸轉變?yōu)槟X力勞動者不是簡單地經(jīng)過知識分子勞動化與膂力勞動者劃等號知識經(jīng)濟時代需求一大批“知識工人.在知識經(jīng)濟時代，腦力勞動者靠操作電腦，經(jīng)過電腦控制機器任務。電腦是人的大腦的延伸例如：計算機數(shù)控系統(tǒng)(Computer Numerical Control，CNC)柔性制造系統(tǒng)(Flexible Manufacturing System，F(xiàn)MS)顯然，操作電腦比操作普通機器需求更少的膂力和操作技巧而需求更多腦力和知識.人與動物相比，優(yōu)勢不在膂力，而在腦力人們正是有了智慧，才干成為地球上的主宰將直接消費物質產(chǎn)品的操作人員定義為： 膂力勞動者，將直接消費信息產(chǎn)品操作人員定義為： “知識工人在知

9、識經(jīng)濟時代，大學教授、工程師、軟件設計和開發(fā)人員等都是操作人員，屬于“知識工人的范圍.在知識經(jīng)濟時代除了“知識工人還有管理人員由于即使到了知識經(jīng)濟時代，還需求協(xié)調多個人的活動，就一定有管理人員?！爸R工人和管理人員都是腦力勞動者因此，在知識經(jīng)濟時代，腦力勞動者將占大多數(shù).腦力勞動與膂力勞動許多方面存在差別1勞動性質的差別膂力勞動者依托膂力，直接消費物質產(chǎn)品，表現(xiàn)為物化勞動，可替代性強，發(fā)明性要求低，有可視性。腦力勞動者從事發(fā)明性勞動，雖然不直接發(fā)明物質財富，腦力勞動更多的表現(xiàn)為活化勞動，可替代性不強，具有不可視性。.2勞動成果的差別膂力勞動者從事簡單勞動，其勞動成果可重現(xiàn)，容易衡量，具有確定性

10、，用泰勒“動作時間研討方法，用計件工資制等方法有較好的鼓勵效果；腦力勞動具有探求性、自創(chuàng)性、發(fā)明性和風險性，其勞動成果不可重現(xiàn)，具有不確定性,難以直接度量和比較。正如腦力勞動成果的構成需求較長的時間一樣,腦力勞動成果構成以后發(fā)揚作用的時間也是長期的。.腦力勞動的許多勞動成果一旦消費出來,并被人接受后,普通不需求像膂力勞動產(chǎn)品那樣要不斷地反復消費,可以一次消費,多次運用腦力勞動對推進社會提高和消費力的開展起宏大作用,所帶來的經(jīng)濟價值和社會價值,是發(fā)明者本人和后人都無法估量的其許多成果的經(jīng)濟價值和社會價值永遠長存，例如一些自然科學或社會科學的規(guī)律、定理等,從構成之日開場,就在不同歷史階段,在不同國

11、家和不同民族長期發(fā)揚著作用,不受時間和地域的局限。.3個人需求差別膂力勞動者和腦力勞動者有不同的需求期望值。膂力勞動者需求簡單直接，容易被鼓勵；腦力勞動者的需求復雜多樣多變，不易鼓勵。4價值觀念差別膂力勞動者的文化程度相對較低，思索問題比較簡單，容易服氣他人；腦力勞動者文化程度較高，思索問題比較復雜，不隨便置信他人，不隨便服氣他人。膂力勞動者追求生活穩(wěn)定；腦力勞動者追求任務成就，通常表現(xiàn)為較強的自我表現(xiàn)欲和支配欲，其價值觀念不同。.5運用價值差別對人來講，腦力是人類的優(yōu)點，膂力是人類短處。膂力勞動用人類之短，勞動是獲得報酬的手段；腦力勞動用人類之長，勞動本身是生活第一需求6鼓勵方式差別從需求層

12、次來看，膂力勞動者具有低層次的需求，腦力勞動者具有高層次需求，兩者具有不同的優(yōu)勢需求膂力勞動者注重生理需求，腦力勞動者追求個人價值實現(xiàn)，因此，鼓勵的方式不同：膂力勞動者偏重物質鼓勵，腦力勞動者更偏重精神鼓勵。.7鼓勵對象差別腦力勞動者分類復雜均分為不同的類別，因此其鼓勵方式不同。例如：對管理人員的考核不同于對業(yè)務人員的考核，業(yè)務人員可以經(jīng)過個體任務獲得業(yè)績，而管理人員是經(jīng)過他人做任務，其業(yè)績與他人的任務是分不開的.對政府機關的管理人員的鼓勵也不同于對企業(yè)管理人員的鼓勵政府機關管理的是公共事務，其政績難以像企業(yè)的任務績效那樣可以用一些經(jīng)濟目的來衡量。從需求層次來看，政府機關任務人員素質較高，需求

13、層次較高。在我國，國家對公務人員有很多與企業(yè)管理人員不同的要求和約束現(xiàn)有對企業(yè)管理人員的鼓勵方法不能簡單地照搬到政府機關任務人員身上。對象不同其鼓勵方式不同。.普通說來，機器越復雜，自動化程度越高：工人膂力耗費就越少，操作就越簡單但需求的知識就越多支配普通機床的工人比運用簡單工具干活的工人耗費較少的膂力需求較少的操作技巧和具備較多的知識支配柔性制造系統(tǒng)的工人比操作普通機床的工人耗費更少的膂力需求更少的操作技藝和具備更多的知識.綜上所述，在知識經(jīng)濟時代，知識己成為消費力、競爭力和經(jīng)濟增長的關鍵。在知識經(jīng)濟時代，腦力勞動者是大多數(shù)，研討腦力勞動者的鼓勵是非常必要的。 .知識工人知識型員工有不同的了

14、解比爾蓋茨以為：“知識工人不僅指那些坐在辦公桌后面的員工，而是包括公司各部門，從總部到詳細崗位的各種任務人員 有人以為：知識工人指：軟件從業(yè)人員知識工人指：掌握和運用符號和概念、利用知識或信息任務的人知識工人作為知識經(jīng)濟時代員工，具有以下特征：.1戰(zhàn)略思想才干具有戰(zhàn)略思想才干，不是等著讓他人來叫他們?nèi)绾巫鼍哂凶则屃εc獨創(chuàng)性的個體他們了解組織目的及任務目的，用知識實現(xiàn)其目的2知識責任感知識員工因其知識而被雇傭知道誰需求他們的知識，他們應向誰擔任這些要求在知識分享過程中不斷進展自我評價并進展有效交流知識員工：建立對識別、堅持、擴展本身知識，更新、共享知識資產(chǎn)的責任感，認識到知識對他們擔負高度競爭性

15、任務的重要價值。.3繼續(xù)學習的才干繼續(xù)學習能使知識員工走在時代的前列。不僅具有當前的最新知識，還認識到不斷變化的外部環(huán)境知識。不斷學習，找到更好的方法去處理問題。4專業(yè)才干知識經(jīng)濟需求高度專業(yè)化的知識。知識員工在其專長領域內(nèi)大部分是專家，所擁有的專業(yè)知識是其賴以生存的技藝。.5創(chuàng)新與發(fā)明才干組織耐久競爭優(yōu)勢有賴于其知識員工源源不斷的創(chuàng)新與發(fā)明才干知識員工的發(fā)明力不是先天就有的，可以經(jīng)過教育與培訓得以開發(fā)。6團隊精神團隊任務普遍存在于知識型組織中，無論這種團隊是現(xiàn)實的還是虛擬的。具有團隊精神，知識員工才干做到知識共享，個人目的與團隊目的以及組織目的相一致。.7自我鼓勵才干追求自主性、發(fā)明性，有劇

16、烈的成就感具有自我開展熱情，經(jīng)過不斷學習更新知識缺乏自我鼓勵才干，處于領先的知識員工也會因驕傲自滿失去智力優(yōu)勢。8自主擇業(yè)認識強在傳統(tǒng)社會中，人的位置和價值由他任務的組織和職位界定一旦分開所在組織，便會喪失收入來源因此，人們普通對組織有著較高的忠實度.續(xù)自主擇業(yè)認識強在知識經(jīng)濟條件下的知識員工：憑仗專業(yè)知識和才干在相關組織間進展自主選擇有人以為：知識員工對組織忠實度不高在知識經(jīng)濟時代，組織并不期望其具有普通意義、較為模糊的忠實而應忠實于：他們所從事的領域、工程等假設組織義務對其并不具挑戰(zhàn)性他們會跳槽去可以發(fā)揚其才干的其他組織.對知識型員工的依賴會影響組織關于招募和甄選何種類型人員的決策他們不再

17、關注詳細技藝如操作一種機器技藝而把重點放在普通認知才干思索和處理問題才干 人際交往才干由于：對于在團隊任務表現(xiàn)突出、或擅長與顧客交往的求職者，雇主會更加感興趣技術技藝也是非常重要的，但雇主通常最感興趣：運用信息技術的才干，包括運用互聯(lián)網(wǎng)和統(tǒng)計軟件的才干。.2、對雇員授權employee empowerment雇員授權employee empowerment：賦予雇員責任和權益，做出與產(chǎn)品開發(fā)或顧客效力的有關的決策。負有與產(chǎn)品和效力相關的責任，分擔相應損失，也分享相應的成果。為了從員工的知識中充分獲益，組織需求這樣一種管理風格即：關注員工的開展，并賦予員工權益.人力資源管理實際：如：績效管理、培

18、訓、任務設計和薪酬對于確保雇員授權的勝利都非常重要：任務設計必需為雇員提供必要的自在，以做出各種決策對雇員必需進展適當?shù)呐嘤枺屗麄儯簩W會行使更大的職權學會利用互聯(lián)網(wǎng)等信息資源工資和其它報酬應該反映雇員的權益 同時要與勝利履行責任相聯(lián)絡授權的開展使得招聘的重心發(fā)生轉移即：從技術技藝轉向了普通認知、人際關系才干.3、團隊任務team work團隊任務team work：把任務分配給一群擁有不同技藝的雇員，他們之間相互協(xié)作以組裝一種產(chǎn)品或提供一種效力。現(xiàn)代技術在銷售或消費中，為雇員提供了：提高質量、改良客戶效力所需的信息。從事銷售或消費的雇員，必需可以做出關于如何任務的決策。組織以相應方式設計任務

19、，賦予雇員做出這類決策的責任和才干。最流行的加強雇員職責和控制力的方式就是把任務分配給團隊.在一些組織中：即使任務人員在不同地點，不同時間任務現(xiàn)代技術也正在使團隊任務成為能夠這些組織運用的是虛擬小組 依托電視會議 電子郵件 挪動，等通訊技術堅持聯(lián)絡和協(xié)調活動的小組.團隊任務使義務變得有趣和重要，可以很好地鼓勵員工在那些依賴團隊任務的組織里:勞動力本錢也比較低一些公司正在重新組織流水線作業(yè):把大規(guī)模消費分成不同的任務，每個任務都讓員工從事多種義務、運用多種技藝、控制任務的速度，從而完成整個最終產(chǎn)品的組裝。例如：在康柏計算機公司消費現(xiàn)場，他會看到4人一組正在組裝電腦:一個人組裝部件，一個人裝上元件

20、，另外兩個人組裝最后的計算機。 這種新的任務小組使勞動效率提高了51%. 三、以戰(zhàn)略為中心傳統(tǒng)管理思想根本把HRM 作為一種行政職能今天管理者正把HRM 看做一個更加中心的職能把HR當成是支持公司戰(zhàn)略的一種方式在越來越多的公司：HRM專家曾經(jīng)成為其它管理者的戰(zhàn)略同伴，并使HRM政策和實際與這些戰(zhàn)略協(xié)調一致.HR專業(yè)人員支持組織戰(zhàn)略的詳細方式各種各樣因其參與程度和戰(zhàn)略特點的不同而不同如：對質量強化、兼并、收買、裁員、國際擴張等，HR可以對這些戰(zhàn)略提供支持但這些變化也對HRM提出了許多挑戰(zhàn)以下圖總結了HRM面臨的這些戰(zhàn)略問題：裁員國際擴張流程再造外包 全面質量管理兼并和收買人力資源管理.1、高質量

21、規(guī)范為了在今天的經(jīng)濟體系中競爭，公司必需提供高質量的產(chǎn)品和效力許多組織采用了全面質量管理TQM中心價值觀：方法和流程設計是為了滿足內(nèi)外部顧客的需求組織中的每個員工都要接受質量培訓在設計產(chǎn)品或效力時就充分思索質量問題，防止問題發(fā)生，而不是事后產(chǎn)品或效力檢查中發(fā)現(xiàn)和矯正問題.根據(jù)上述觀念：全面質量管理為公司 ：包括HRM在內(nèi)的一切活動提供了指點方針為了促進質量提高：組織需求一個環(huán)境支持改革、創(chuàng)新、敢于承當風險的精神更好地滿足顧客需求處理問題時聚集管理者、員工、顧客智慧員工與管理者就顧客需求問題進展溝通這些都需求人力資源管理者來組織、協(xié)調.2、兼并和收買經(jīng)過兼并和收買，越來越多的公司結合起來有的是同

22、行業(yè)企業(yè)的合并，也就是一個行業(yè)中的兩個公司結合起來以占有更大的市場份額有的是跨行業(yè)甚至是不同國家大型公司合并方式但是，兼并和收買并不總是能到達預期的效果：失敗的一個主要緣由能夠是“人的問題認識到這一點后，許多公司在思索兼并或收買時首先下大力氣權衡另外一個組織的文化.在實施兼并或收買過程中，HRM應該發(fā)揚重要作用不同企業(yè)的差別使得矛盾不可防止培訓任務應該包括：開發(fā)處理矛盾的技藝HR主管還必需找到兩個公司：在薪酬、績效評價和其他人力資源系統(tǒng)上差別，建立一種協(xié)調相容的體系，以滿足合并后的組織目的。例如：思科系統(tǒng)公司處置并購矛盾的方式是：讓將要被他并購的公司的雇員做好預備盡量使對方公司雇員了解并購后將

23、發(fā)生的變化，這樣他們就不會在后來感到措手不及同時，運用職業(yè)生涯途徑為所購公司的頂尖人才提供了重要的職位用富有挑戰(zhàn)性的時機留住他們經(jīng)過這些努力，思科并購后在留住人才方面勝過大多數(shù)公司.3、裁員想要忘掉20世紀90年代所進展的大規(guī)?！叭瞬艖?zhàn)爭是非常困難的在那段時間，組織尋求成為“雇員的選擇建立“雇主品牌，開展“雇員價值命題一切這些口號都是用來確保組織吸引、留住人才的方式雖然存在著招聘上的狂熱，但是大量的解聘景象也在發(fā)生。人才戰(zhàn)最猛烈的1998年，也是90年代解聘員工人數(shù)最多的一年如以下圖.這種方式看起來代表著對員工的一種“攪拌提煉換句話說，組織顯然正在解聘技術過時的員工，或者砍掉處于市場衰退期的業(yè)務，同時在更新、增長率更高的市場上建立起企業(yè)和員工隊伍。例如：1996年IBM裁員69 256，同時添加員工16 000名。.HRM遇到的挑戰(zhàn)：在裁員之后如何鼓舞留下來員工的士氣？留下來的員工在他們的朋友被解雇之后的覺得：嫉妒他們的朋友影響對組織的忠實度和任務績效.為理