XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告課件(PPT 66頁)

1、XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告2022/7/18XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第1頁，共66頁。前 言本次深入診斷，XX咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到DDW集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示DDW集團(tuán)內(nèi)部管理問題；診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助DDW集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)DDW集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；XX咨詢此次管理診斷，將從問題梳理提出、問題解剖分析和問題解決思路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助DDW集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)

2、和解決問題。如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第2頁，共66頁。目 錄項(xiàng)目背景和診斷過程回顧對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目 錄XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第3頁，共66頁。DDW集團(tuán)管理診斷地圖高層管理者管理機(jī)制總體運(yùn)營診斷職責(zé)體系診斷職能管理診斷經(jīng)營態(tài)勢(shì)診斷外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出咨詢公司直覺判斷實(shí)地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個(gè)維度全面訪談：董事長；副書記、總工；職能部門經(jīng)理；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人；前置資料分析：根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分

3、析核心關(guān)鍵問題問題解剖分析綜上所述，真正深刻揭示DDW集團(tuán)的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路問題解決思路邏輯結(jié)構(gòu)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第4頁，共66頁。診斷工作概述與進(jìn)度回顧 在項(xiàng)目診斷階段，XX項(xiàng)目組集體訪談5人，個(gè)別訪談23人，實(shí)地走訪子公司9家，訪談對(duì)象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本

4、質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向DDW集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第5頁，共66頁。DDW集團(tuán)成長歷程回顧吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理1994年四月改組為有限責(zé)任公司湖州DDW集團(tuán)成立更名為浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司更名為浙江DDW集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第6頁，共66頁。DDW集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)

5、體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到DDW集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)?？蛻舾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商行業(yè)環(huán)境董事長個(gè)人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)位優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì)吃苦耐勞，人員樸實(shí)項(xiàng)目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢(shì)，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)知名度良好的政企關(guān)系前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關(guān)多元化并舉學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制正在培育階段，重視管理機(jī)制建設(shè)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第7頁，共66頁。DDW集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢(shì)問題現(xiàn)在的DDW

6、集團(tuán)未來不斷發(fā)展壯大的DDW集團(tuán)集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。DDW集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于DDW集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。DDW集團(tuán)的成功不是偶然的，象其他民營企業(yè)一樣DDW集團(tuán)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場(chǎng)的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。DDW集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事

7、的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第8頁，共66頁。XX調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DDW集團(tuán)對(duì)未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象DDW集團(tuán)如何處理這些問題？核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí)高管的管理適應(yīng)性問題 管理理念轉(zhuǎn)變 自我身份轉(zhuǎn)變 管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度公司如何建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制？對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授對(duì)人員考核與升降對(duì)目標(biāo)管理與審核如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理母公司與子公司的權(quán)限如何界定母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制母子公司如何

8、建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第9頁，共66頁。 DDW集團(tuán)近年來經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。經(jīng)XX咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強(qiáng)的管理機(jī)制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。 為此，XX咨詢將協(xié)助DDW集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)DDW集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。XX咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)某階段

9、的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)提升后的能力拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容實(shí)踐繼承、發(fā)揚(yáng)新的成功環(huán)境變遷使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。查爾斯?jié)h迪XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第10頁，共66頁。目 錄項(xiàng)目背景和診斷過程回顧對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目 錄XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第11頁，共66頁。根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，XX咨詢認(rèn)為DDW集團(tuán)成功因素是領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的思維方式造就的。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了DDW集團(tuán)必然會(huì)發(fā)展成這個(gè)樣子；而DDW集團(tuán)能否通過高效的多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)

10、2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個(gè)必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團(tuán)隊(duì)和支持這一切的母子公司管控體系；為此，我們必須進(jìn)行一次組織能力的轉(zhuǎn)換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更重要的是全體員工這次要一起進(jìn)行關(guān)于DDW集團(tuán)怎樣才能更好，更順暢的運(yùn)行的探索和思考。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第12頁，共66頁。產(chǎn)品經(jīng)營型多元集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型集約型戰(zhàn)略型從公司規(guī)模和類型來看，DDW集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第13頁，共66頁。DDW集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺

11、乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致綜合能力差。資源優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。缺少集團(tuán)子公司之間的資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。主業(yè)市場(chǎng)外部市場(chǎng)開拓不力，難以走出湖州市場(chǎng)。房地產(chǎn)開發(fā)是DDW集團(tuán)未來做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)的成功。建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動(dòng)，在集團(tuán)整體布局中角色地位有待明確XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第14頁，共66頁。DDW集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方

12、法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前的決策方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第15頁，共66頁。集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股

13、東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第16頁，共66頁。企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng)處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對(duì)于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。企業(yè)發(fā)展的階段指揮型教練型支持型授權(quán)型隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對(duì)員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮

14、，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過多的支持集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)地位，很多事情喜歡親自過問，越級(jí)指揮，對(duì)下屬的工作提供的支持不足。但高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長草”。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第17頁，共66頁。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第18頁，共66頁。缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡潔清晰的流程由于缺少管理工具

15、，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定職位說明書已編制計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無法與預(yù)算體系配合由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動(dòng)，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第19頁，共66頁。集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過于頻繁,部分重要職能欠缺缺乏支持公司發(fā)展的投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作等關(guān)鍵職能。董事局、監(jiān)事會(huì)目前由經(jīng)營層組成，長遠(yuǎn)來看，應(yīng)引入外部專家人選內(nèi)部控制體系薄弱，

16、僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段人員缺位，部門尚未組建XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第20頁，共66頁。辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門增值性服務(wù)職能保障性服務(wù)職能質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務(wù)公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè)會(huì)議組織后勤事務(wù)文檔管理接待任務(wù)行政辦公用品采購。服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第21頁，共66頁。財(cái)務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn)以財(cái)務(wù)為核心的管理模式：就是支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財(cái)務(wù)

17、管理模式，服務(wù)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段 財(cái)務(wù)人員的職能更多地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算上，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識(shí)欠缺，集團(tuán)層面對(duì)財(cái)務(wù)管理和分析的高要求難以滿足。財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的方向努力。財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第22頁，共66頁。財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變?cè)谄髽I(yè)中扮演的功能財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及報(bào)告經(jīng)營者可信任之顧問經(jīng)營者之事業(yè)伙伴經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值記賬員溝通者守護(hù)者事業(yè)伙伴對(duì)企業(yè)的責(zé)任低高低高以最低成本處理財(cái)會(huì)交易，定期有

18、效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。向公司內(nèi)外利益主體解釋說明財(cái)務(wù)信息及滿足相關(guān)財(cái)務(wù)信息需求。針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理活動(dòng)，以內(nèi)部咨詢顧問的觀點(diǎn)提供專業(yè)建議。確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者迎接經(jīng)營環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ?、守護(hù)者及事業(yè)伙伴。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第23頁，共66頁。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性

19、流動(dòng)性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第24頁，共66頁。缺乏與績效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作

20、流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息 XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第25頁，共66頁。財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)財(cái)務(wù)記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，

21、等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠實(shí)度和道德原則，等XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第26頁，共66頁。企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系定位事業(yè)部（二）.GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào)內(nèi)部審計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì)各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善總部事業(yè)部（二）.事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS）XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第27頁，共66頁。企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系由500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專

22、業(yè)人員組成從GE各個(gè)部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái)GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職/離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6 Sigma 管理內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等團(tuán)隊(duì)職能XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第28頁，共66頁。人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務(wù)部門戰(zhàn)略型職能企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃績效管理體系人力資本管理。增值型服務(wù)職能招聘甄選職位分析培訓(xùn)開發(fā)薪酬福利。保障型服務(wù)職能人事手續(xù)考勤工資統(tǒng)計(jì)報(bào)表檔案勞保。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理

23、診斷報(bào)告第29頁，共66頁。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第30頁，共66頁。人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。短期戰(zhàn)略需求制定短期人力資源規(guī)劃提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點(diǎn)、速度、分類、實(shí)用、內(nèi)部靈活的激勵(lì)、獎(jiǎng)罰制度部門職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn)核心人才引進(jìn)溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通）幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作中期戰(zhàn)略需求制定中期人力資源規(guī)劃全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實(shí)用性績效管理與實(shí)施部門職、責(zé)、權(quán)的界定、實(shí)施、監(jiān)督、改進(jìn)員工招聘與選拔合理的薪酬體系設(shè)計(jì)人才招聘及儲(chǔ)備計(jì)劃制定員工手冊(cè)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第31頁，共

24、66頁。部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第32頁，共66頁。重視員工培訓(xùn)與開發(fā),但沒形成體系，引導(dǎo)DDW集團(tuán)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)銷售技能、市場(chǎng)研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí)項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項(xiàng)技術(shù)技能MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項(xiàng)講座、交流

25、、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人達(dá)到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第33頁，共66頁。XX認(rèn)為績效管理體系取得成效取決五因素目標(biāo)確立先易后難，正激勵(lì)為主，增強(qiáng)員工認(rèn)可度夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，經(jīng)營指標(biāo)相應(yīng)信息數(shù)據(jù)要著手收集整理從上到下高度重視，思想認(rèn)同，有信心和毅力克服困難挫折企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績效管理體系方法從無到有就是進(jìn)步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問題XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第34頁，共66

26、頁?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菍?shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，差異分析必須高度重視確定績效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃目標(biāo)考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP = 計(jì)劃 （Plan）D = 執(zhí)行 （Do）C = 檢查 （Check）A = 行動(dòng) （調(diào)整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCAXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第35頁，共66頁?？冃Э己私Y(jié)果并不僅限于與員工經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機(jī)結(jié)合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、

27、激勵(lì)人才的有效手段交流投入激勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評(píng)估結(jié)果長短期激勵(lì)固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個(gè)人發(fā)展XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第36頁，共66頁。激勵(lì)手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)未受重視基本工資浮動(dòng)工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第37頁，共66頁。集團(tuán)缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度

28、三個(gè)方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。物質(zhì)制度精神傳播企業(yè)文化的活動(dòng)少；文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠；生活服務(wù)設(shè)施和文化設(shè)施利用率較低 公開、公平、公正的制度建立與實(shí)施；公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；管理制度需規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏對(duì)企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、管理哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、 企業(yè)口號(hào)提煉、提升、總結(jié)。員工對(duì)內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團(tuán)的企業(yè)精神。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第38頁，共66頁。自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 DDW的文化是一種長期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無

29、導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用未能根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來DDW人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力 存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第39頁，共66頁。企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成 企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價(jià)值觀還不夠，

30、還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。如企業(yè)的核心價(jià)值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用 企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動(dòng)（會(huì)議、獎(jiǎng)懲、對(duì)具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個(gè)長期的過程。否則，企業(yè)文化只會(huì)是喊得漂亮口號(hào)而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會(huì)帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文

31、化必須定向積累和強(qiáng)行塑造 企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)形成這樣的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚(yáng)棄原有文化、組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點(diǎn)，他們有哪些共有的價(jià)值觀，整個(gè)組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 塑造新型的企業(yè)文化XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第40頁，共66頁。新型企業(yè)文化的塑造流程一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏

32、固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力 科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容 宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí) 積極強(qiáng)化、持之以恒 采取批判與繼承的態(tài)度 博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 重視個(gè)性發(fā)展 廣泛宣傳，形成共識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行 完善制度，體制保證 樹立榜樣，典型引導(dǎo) 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì) 價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第41頁，共66頁。集團(tuán)沒有支持品牌管理的機(jī)構(gòu)，缺乏從事品牌的管理人才管理機(jī)構(gòu)品牌建設(shè)、品牌推廣、品牌提升

33、、品牌維護(hù)現(xiàn)有的品牌管理工作表面上由副書記負(fù)責(zé)，品牌管理有名無實(shí)缺乏一個(gè)德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、營銷人員缺乏品牌管理方面的專業(yè)知識(shí)沒有實(shí)施持續(xù)的品牌管理的專業(yè)培訓(xùn)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第42頁，共66頁。在經(jīng)營管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團(tuán)出謀獻(xiàn)策。只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用：宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建）集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建）集團(tuán)數(shù)據(jù)庫儲(chǔ)存分類資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究信息（未建）行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn)（未建）人力資源的信息管理（已建）財(cái)務(wù)處理電子化（已

34、建）辦公室自動(dòng)化管理推廣（已建）其它XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第43頁，共66頁。DDW集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法管理制度與其說是管

35、理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行管理機(jī)制上的人治而非法制是根本原因XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第44頁，共66頁。DDW集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥畏ㄖ稳酥我蛩靥嗖焕贒DW集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)和隨意性揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，DDW發(fā)展的必然選擇利于授權(quán)、利于DDW的進(jìn)一步發(fā)展有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競(jìng)爭(zhēng)易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第45頁，共66頁。目 錄項(xiàng)

36、目背景和診斷過程回顧對(duì)DDW集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論DDW集團(tuán)診斷結(jié)論分析XX項(xiàng)目解決思路目 錄XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第46頁，共66頁。從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程職能管理薄弱內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴(kuò)張,經(jīng)營業(yè)績以超常規(guī)的速度逐年增長組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，集團(tuán)總部人員空心化,以承包取代管控

37、，各項(xiàng)工作沒有很好開展結(jié)果XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第47頁，共66頁。企業(yè)成長五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義 挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)2：集體化階段企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定 挑戰(zhàn)2：授權(quán)與治理3：規(guī)范化階段企業(yè)高速成長，需要更多的授權(quán) 挑戰(zhàn)3：授權(quán)與控制4：精細(xì)化階段需要通過更規(guī)范、更 全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復(fù)雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個(gè)全球性的公司 挑戰(zhàn)5：柔性起點(diǎn) XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第48頁，共66頁。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第49頁，共66頁。

38、人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理；人力資源體系缺位對(duì)人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響績效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善；現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟待解決！知識(shí)結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu) 人力資源管理與開發(fā)體系DDW集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來發(fā)展的最大問題。年齡較長，工作年限較長，大都從DDW內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng)；開始加大管理專才的引進(jìn)力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務(wù)人員選拔任用，管理能力需要充電XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第50頁，共66頁。沒有一套成熟靈活的機(jī)制保證，管理團(tuán)隊(duì)沖突可能發(fā)生人力資源管理

39、缺位與人才缺乏領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人能力突出中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老板必須超強(qiáng)超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵(lì)不公平愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部的發(fā)展意愿沖突XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第51頁，共66頁。綜合判斷，DDW集團(tuán)目前存在的五大根本問題1領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性2核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理；3產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與DDW薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下；5缺乏人力

40、資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理；XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第52頁，共66頁。領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性根源問題（1/5） 問題表現(xiàn)1.吳董的創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)能力造成了DDW面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時(shí)，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機(jī)制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機(jī)性和隨意性；2.比較明顯的問題是公司在涉足的多個(gè)產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)外，其他各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都比較弱，或者說沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3.缺乏細(xì)致和規(guī)范的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源配置不合理，組織職

41、能散亂，競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面；4.很顯然，就目前的狀態(tài)來看，DDW的競(jìng)爭(zhēng)能力和長期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來發(fā)展存在較大制約。 解 讀：1、創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機(jī)會(huì)，駕馭機(jī)遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進(jìn)行管理。而不是放在做管理、做團(tuán)隊(duì)、做系統(tǒng)上。2、核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能力和獨(dú)特的發(fā)展思路帶動(dòng)公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時(shí)其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個(gè)公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實(shí)上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了DDW的發(fā)展方式、團(tuán)隊(duì)和管理系統(tǒng)。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第53頁，共66頁。

42、核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理根源問題（2/5）1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機(jī)制，更沒有項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)劃等必須的手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。2。在管理上，吳董的個(gè)人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對(duì)吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。3。創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。 解 讀： 問題表現(xiàn)DDW的核心班子至今還沒有形成很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個(gè)人對(duì)大勢(shì)的研判，其他班子成員不能對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第54頁，共66頁。產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄

43、弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出根源問題（3/5） 解 讀： 問題表現(xiàn)1.DDW的快速成長，一方面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報(bào)不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。3.從競(jìng)爭(zhēng)能力來看，DDW集團(tuán)的規(guī)模基礎(chǔ)和整體實(shí)力還比較弱，就單個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。4.從運(yùn)營管理方面來看，DDW集團(tuán)的管理能力和優(yōu)勢(shì)整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。1.在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)

44、部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。3.各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團(tuán)的管理工作造成較高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第55頁，共66頁。政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下根源問題（4/5）1.主要管理團(tuán)隊(duì)主要來自于當(dāng)?shù)?，管理?jīng)驗(yàn)和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，難以適

45、應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。2.核心領(lǐng)導(dǎo)人跳躍思維給政策和制度的執(zhí)行者造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運(yùn)水平也因此比較低。3.另一方面，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題. 解 讀： 問題表現(xiàn)1.從建立之初，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)；2.DDW集團(tuán)執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待時(shí)日；3.相關(guān)規(guī)章制度設(shè)計(jì)不盡合理，員工對(duì)各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻繁

46、，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力；XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第56頁，共66頁。缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理根源問題（5/5）1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個(gè)系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作;2、管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；3.外地員工較難融入公司環(huán)境。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對(duì)重要崗位的要求；4.績效管理的具體工作還未得到公司內(nèi)部的廣泛認(rèn)可，存在事實(shí)上的阻力。5.激勵(lì)手段單一，單純依賴經(jīng)濟(jì)手段。 解 讀： 問題表現(xiàn)老板的個(gè)人魅力事實(shí)上替代了公司的人力資源工作。核心領(lǐng)導(dǎo)人