05-10-16-從專業(yè)人才走向管理-12H-講課件

1、寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！闭岳顫蓤?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/20221主講：李澤堯從專業(yè)人才走向管理7/18/20222來者何人？李澤堯著作及成果已經(jīng)出版：跟單員工作手冊 廣東經(jīng)濟出版社跟單員培訓金典 廣東經(jīng)濟出版社企業(yè)目標責任制考核方法與實例 廣東經(jīng)濟出版社企業(yè)管理自診自查手冊 廣東經(jīng)濟出版社有效管理十八項技能廣東經(jīng)濟出版社中國人生存謀略 四川人民出版社跨國公司員工的八個行為習慣 北京大學出版社意識心理學 西南交通大學教材工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例 廣東經(jīng)濟7/18/20223來者何人？李澤堯清華大學、中國人民大學商學院及中山大學之頤園學院、

2、高等繼續(xù)教育學院、中外管理研究中心：高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授中山大學教授經(jīng)理研究會特約顧問原廣州亞加達miniMBA教育中心負責人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項目經(jīng)理文憑班”班項目管理、管理學基礎(chǔ)課程教授。 華南輪胎、華強本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項目首席顧問（前二者年銷售均逾億）7/18/20224內(nèi)容提要序 篇 管理工作與技術(shù)工作之別第講 管理技能達成目標的技術(shù)（6H）案例互動：部門問題改善對策的工作分解結(jié)構(gòu)作業(yè)與思考：問題改善對策實施策略及障礙排除第講 領(lǐng)導藝術(shù)帶動團隊的技巧（6H）案例互動：問題改善對策實施策略設(shè)計小組討論與發(fā)表、評點7

3、/18/20225引子：企業(yè)通病不想做管理的技術(shù)主管從河流到大海技術(shù)人才成長模型互動討論：技術(shù)人才管理瓶頸何在引子：管理從什么地方開始？管理接口與人際敏感性做個精明干練的管理者：從聰明走向精明如何提升人際敏感性：意識心理學的若干項修煉EMS企業(yè)動力學管理模型技術(shù)人才管理知識架構(gòu)模型互動討論：如何突破技術(shù)人才管理瓶頸專題展開：“外行”管理內(nèi)行序 篇 管理工作與技術(shù)工作之別7/18/20226引子：企業(yè)通病不想做管理的技術(shù)主管主管就是褓母？接口管理就是打雜？為人提供平臺技術(shù)人員不好管？問題的根本：沒有找到更高的成長空間7/18/20227技術(shù)是節(jié)點、管理出效益褓母與傭人之別更高意義上的發(fā)展空間加法

4、與乘法縱向與橫向由個人貢獻者成長為團隊貢獻者“管理就是通過他人做事”7/18/20228從河流到大海技術(shù)人才成長模型專業(yè)到管理小河與大海行業(yè)到市場工程師到項目經(jīng)理項目經(jīng)理到總經(jīng)理7/18/20229互動討論：技術(shù)人才管理瓶頸何在人際敏感性主導意識更大理想發(fā)家型與發(fā)財型資源整合7/18/202210引子：管理從什么地方開始？技術(shù)層面1。有效目標分解落實目標的技術(shù)2。主導跟蹤目標的技術(shù)3。個案突破實現(xiàn)目標的技術(shù)人文層面4。強勢管理營造服從氛圍5。危機意識管理激發(fā)自動自發(fā)6。愿景管理調(diào)動成員人心 7。群體智慧挖掘技術(shù)產(chǎn)生團隊奇跡技術(shù)層面與人文層面的互動：案例表格妙用7/18/202211管理接口與人

5、際敏感性如何判斷技術(shù)人才是否適合向管理人才轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型前如何開展有針對性的培訓？人文知識靈活性哲學思考河流與大海開明：志向與修煉人際敏感性心理學做個精明干練的管理者：從聰明走向精明7/18/202212如何提升人際敏感性：意識心理學的若干項修煉人際敏感性：7/18/202213EMS企業(yè)動力學管理模型1。發(fā)動機與被驅(qū)動2。人力資本與資金資本3。 用心與關(guān)心7/18/202214技術(shù)人才管理知識架構(gòu)模型工作對象(產(chǎn)品或服務(wù))人事管理者被管理者領(lǐng)導管理技術(shù)領(lǐng)導意味著人格超越7/18/202215互動討論：如何突破技術(shù)人才管理瓶頸1。究竟瓶頸何在？2。每學員提出一個你認為最突出的管理瓶頸7/18/20

6、2216問題：對電力技術(shù)方面知識一直感到比較困惑。怎樣從管理者角度出發(fā)，進行管理，如何掌握技巧。電力行業(yè)是一個知識密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務(wù)。在此情況下如何使自己盡快實現(xiàn)從管理某一項具體業(yè)務(wù)到管理一個團隊的角色轉(zhuǎn)變，并能充分調(diào)動屬下各類專業(yè)人員的工作積極性，實現(xiàn)團隊的管理目標？對策過程方法黑箱方法與切片理論高中生與博士的故事小學畢業(yè)、初中未畢業(yè)怎么做老板？博士為什么為老板打工7/18/202217案例互動：自發(fā)、厚道的王工程師的故事7/18/202218案例：自發(fā)、厚道的王工程師的故事人際接口怎樣把人“串”起來？人際敏感性跳出自己抓住韁繩7/18/202219第1單

7、元 有效目標分解落實目標的技術(shù)第2單元 目標與績效管理第3單元 主導跟蹤目標的技術(shù)第4單元 制度與稽核管理案例互動：部門問題改善對策的工作分解結(jié)構(gòu)作業(yè)與思考：問題改善對策實施策略及障礙排除第講 管理技能達成目標的技術(shù)7/18/202220第1單元 有效目標分解落實目標的技術(shù)7/18/202221KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦？各部門不知道答案人力資源部不知道答案引子你的干部真的理解他的目標嗎?7/18/202222KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦？KPI由部門主管做，人力資源部只是起到咨詢和輔導作用KPI體現(xiàn)了各部門主管自己的工作策略KPI是部門主管工作策略和施政綱領(lǐng)的具

8、體細化。重點和方向KPI表明部門主管要把他的成員指向何方，體現(xiàn)了他要成員朝什么方向努力。各部門主管只要懂得他的部門的工作策略非常具體的，落實到具體的個人和記錄表格的時候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反過來，人力資源部主管比他更懂KPI呢？案例你的干部真的理解他的目標嗎?7/18/202223從責任目標到工作目標月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營銷？家月信件發(fā)送？家月？某業(yè)務(wù)員責任目標工作目標分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施?！苯芸隧f爾奇7/18/202224如何將目標和計劃落實到部門及個人的具體的行動上 執(zhí)

9、行人的職責系統(tǒng)（KPI）：明確每個崗位的責、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標準 問題關(guān)鍵7/18/202225工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標體系為主導，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局1210工藝流程設(shè)計1220工藝流程設(shè)計1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？什么叫WBS7/18/202226層次 分層分解 描述項目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交

10、付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識別的工作活動12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解7/18/202227工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項目的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點，工作包的管理者有責任關(guān)注這個工作包，按照技術(shù)說明的要求在預算內(nèi)被按期完成。實際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點，也可以說3-5天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點，以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。7/18/202228完整性獨立性ME

11、CE原則有機體系達成上級目標完善的工作策略具體化的下級目標責任清楚模塊標準化結(jié)果導向可監(jiān)控7/18/202229WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊把最底層工作塊的全面、詳細和明確的文字說明匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時查閱。責任圖責任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系、責任、地位等，同時責任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間，個人與個人之間的相互關(guān)系，以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責，責任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責

12、任的方法。7/18/202230責任分配矩陣注：負責 審批 輔助 承包 通知組織責任者WBS項目經(jīng)理項目工程師程序員確定要求設(shè)計開發(fā)修改外購軟件包修改內(nèi)部程序修改手工操作流程測試測試外購軟件包測試內(nèi)部程序測試手工操作流程安裝完成完成安裝新軟件包培訓人員7/18/202231責任分配矩陣常見8種角色和責任代碼 (隨項目而不同)：X執(zhí)行工作；D單獨或決定性決策；D部分或參與決策；P控制進度；T需要培訓工作 ；C必須咨詢的；I必須通報的；A可以建議的工作分解結(jié)構(gòu)的作用a.明確和準確說明項目的范圍。b.為各獨立單元分派人中，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責。c.針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，

13、提高時間、費用和資源估算的準確度。d.為計劃、預算、進度計劃和費用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進度測量和控制的基準。e.將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來。f.確定工作內(nèi)容和工作順序。g估算項目整體和全過程的費用。7/18/202232小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項目經(jīng)理，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)7/18/202233第2單元 目標與績效管理7/18/202234能否如何做能否做愿否要否做愿做事與能做事 為什么需要績效考核可能性必要性7/18/202235什么是績效考核績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出從客戶端思考問題交貨期品質(zhì)成本服務(wù)反推法：拿什么來回話7/18

14、/202236素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力 1、了解其品行；（義、信、勇、謀） 2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。） 4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標的效用區(qū)分三個概念如何進行績效考核7/18/202237項目目標部門目標個人目標部門績效圖例 自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整

15、體的輸出。 目標與績效如何進行績效考核7/18/202238組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 如何進行績效考核7/18/202239目標分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值 如何進行績效考核7/18/202240輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A圖例崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）

16、；函數(shù)關(guān)系F1代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3代表角色3的功能崗位是一個或多個角色的組合 如何進行績效考核7/18/202241出發(fā)點過程結(jié)果出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學歷個人的責任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學習提高如何做？是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工

17、作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準出發(fā)點、過程與結(jié)果 如何進行績效考核7/18/202242過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因為有好（或壞）的過程只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果重點是對過程的考核如何進行績效考核7/18/202243序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”辦公室文員2100%的不可監(jiān)

18、控兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進行績效考核7/18/202244財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位組合考核模型 如何進行績效考核7/18/202245目標考核里的利益捆綁企業(yè)是一個組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：（1） 既相互區(qū)別、相互獨立，各自承擔責任、“后工序是前工序的客戶”-被作為獨立單元進行考核（2） 同時又可能互相依賴、某些考核指標不能斷然分開，他們在特殊情況下可以互相幫助、互相支持當某些指標互相依賴、可以互相支持時，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。 如何進行

19、績效考核7/18/202246姓名： 崗位（職務(wù)）名稱：部門：直接上級：直接下級：序號責任事項（做些什么）（依據(jù)工作的任務(wù)）相關(guān)工作記錄工作結(jié)果標準及績效指標描述（依據(jù)工作的目標）前工序及相關(guān)人后工序及相關(guān)人時間百分比頻率（日、周、月）職務(wù)分析表 如何進行績效考核7/18/202247項次責任目標項目考核單位目標值增扣分方式（按單位項100分計）比重合計100分1干部業(yè)績合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問80%每少1%扣5分10%3ISO9002評審行政部順利通過年度評審未通過時此項分數(shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時扣50分10%5電器標準化行政

20、部順利通過年度有未通過者一項產(chǎn)品扣50分10%案例：執(zhí)行副總?cè)绾芜M行績效考核7/18/2022486交期達成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：執(zhí)行副總?cè)绾芜M行績效考核7/18/202249KPI指標設(shè)定的指導原則 1.結(jié)果導向、部門銜接2.過程控制結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會做怎么辦?各部門不配合怎么辦?7/18/20225

21、0如何推行績效考核 。直線部門主管負責(他們不懂怎辦?)。老板重視、人力資源部門是輔導和協(xié)助。主管你要什么？。公司向主管們要什么？。短期與長期的關(guān)系。企業(yè)文化：上下級關(guān)系是工作關(guān)系嗎？。功夫在詩外7/18/202251小組討論（20分鐘內(nèi)完成）1。每組有一名組長，一名副組長，組長負責發(fā)動組員和控制進度，副組長負責筆錄。2。討論提出三個與公司管理有關(guān)的最有代表性的問題要求：（）有實際例子（不必寫出來，但心中有例子）（）不能是一個籠統(tǒng)的大題目互動：問題討論與小組發(fā)表7/18/202252小組配對問題回答（45分鐘內(nèi)完成）1。小組配對：每兩個組配對交換問題 2。小組討論如何回答對方的問題，并將問題與

22、對策填寫到問題與對策表 里去（ 25分鐘）3。上臺發(fā)表（ 20分鐘） ：（1）出題目方可以進一步質(zhì)疑（2）老師做點評7/18/202253第3單元 主導跟蹤目標的技術(shù)7/18/202254三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導。 引子7/18/202255何為主導？ 畢業(yè)分配與廳長的故事解放前腐敗成風。 把主導權(quán)抓在手上 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導嗎？ 輪子要自己推-派出所寫信的

23、故事 為何各部門的名字上都有個“管”（CONTROL管制、控制）字？ 7/18/202256如何主導？ 文件不要輕易丟出去：登記、復印 記下來 不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運動”、李總“忠誠的犯錯”“問題終結(jié)者”在身邊 褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”-擔保、保證的“?！?傳真文件丟出去之前 7/18/202257你不做我做 作業(yè)異常報告：當我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 主導到位：跟催及時有力 平級之間的主導-攤到桌面上來說-善用開會 。-老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 如何主導？ 7/18/202258。上司也有待你的跟催：“

24、跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對你比對他更重要 12主導方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份 專案進度表工作模式項目管理專案管理 如何主導？ 7/18/202259獲得主導權(quán)不要“授人以柄” 不可授人以柄軟件文檔交接的故事 責任有否分清：“先小人后君子”并非易事 ?；I碼的概念寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約。從聰明走向精明合作時間甲方手中籌碼乙方手中籌碼7/18/202260第4單元 制度與稽核管理7/18/202261問題外資企業(yè)的效率常常比較高，你認為這是為什么？7/18/202262不是老生常談制度管理有誤區(qū) 制度的常見誤區(qū)：制度不是口號、不是注意事項、不是通知：能把制度轉(zhuǎn)

25、換為檢查表嗎？錯誤假設(shè)：知道了就會那幺去做制度理想化：原因問題發(fā)生后人們嚴陣以待制度別理想化：“打不贏就別打！” 7/18/202263制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。-寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過信息備忘錄和建議備忘錄？7/18/202264不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持7/18/202265制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯法制度需要方便直觀“華強綜合管理部經(jīng)理問：要手冊干什么用？7/18/202266制度管理的導入

26、技巧（1）高手定制度制度里面可能有毒素（2）有人唱黑臉制度是客觀甚至冷漠的（3）關(guān)鍵的時候要狠：含糊不得“海爾砸冰箱的故事”（4）重罰監(jiān)察人員：降低管理成本的技巧“王永慶學習毛澤東紅衛(wèi)兵的故事”為何你的財務(wù)制度不要我?guī)兔?？?/18/202267制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1明確：書面化2量化可檢查：檢查表3專人檢查：稽核者4利益掛鉤5跟蹤：持續(xù)改進6重視：老板重視7/18/202268稽核管理人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。-IBM總裁郭士納7/18/202269部下要去“蒙”主管的理由和原因很多1按“您”的要求去做工作或完成報告

27、太麻煩，于是他自作主張把您的“意思”“修正”了一下；并且，為了“尊重”您，他沒有必要告訴您他所打的折扣。2他的工作是匆忙而草草中趕出來的，但為了順利過關(guān)，他會把報告的外觀設(shè)計得很漂亮3要不，他可能本來就沒有真正理解你所要他做的是什么4有的部下會比你想象的還要“晃”幾百倍他的確沒有存心蒙你，可是他那“恍”的結(jié)果卻實實在在在蒙你！以上種種狀況如果你都有所預知、有所警覺，那么別人一定有理由認為你是管理的過來人和高手！7/18/202270例子：皇朝家俬的顧問組-某民營企業(yè)采納了此種模式專門人員的例行檢查有專門的監(jiān)察機構(gòu)：制度不是定在兩人之間，而是三人之間制度不是領(lǐng)導人去維護的；領(lǐng)導人只是仲裁有專門的

28、監(jiān)察機構(gòu)可操作的檢查表7/18/202271稽核的策略與技巧立法與執(zhí)法分離、計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談例子：善用稽查：倉管員的故事-“成本太高”之續(xù)7/18/202272檢查表計分方式扣分法：抓的是問題部分60分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的按：很多公司的考核制度得不到預期效果、導致最后堅持不下去，其中常見的一個原因就是，其考核方法所打出來的分數(shù)相差不大，好壞也都差不多是那么七、八十分！7/18/2022731。制度管理的困擾在哪里？2。你的公司制度執(zhí)行狀況如何？互動與思考7/18/202274第1單元強勢管理營造服從氛圍第2單元危機意識管理激發(fā)自動自發(fā)第3單元愿景管理

29、調(diào)動成員人心第4單元群體智慧挖掘產(chǎn)生團隊奇跡案例互動：問題改善對策實施策略設(shè)計小組討論與發(fā)表、評點第講 領(lǐng)導藝術(shù)帶動團隊的技巧7/18/202275第1單元 強勢管理營造服從氛圍7/18/202276A-何為強勢管理不求口服心服摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/202277口服心不服80%100%心服口服何為強勢管理口服心服與管理成本 摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/202278霸氣：何為強勢管理按公司的目標走摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/202279B-為什么要導入強勢管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對的就服從，不對的就不服從”嗎？企業(yè)倫理何在案例：什

30、么叫服從？摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/202280服從性如何1。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下的回答是：“不就是時間寫錯了嘛？”，哪里有認錯？哪里有服從的影子？2。訓練場上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時間按指令去做。服從是無條件的。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！”先服從，因為他是你的上司。摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/2022813。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年犖?，是不可能有一個整齊的隊形出來的。缺少服從的隊伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個有序的生產(chǎn)運作的隊伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企

31、業(yè)需要服從。一群人做事的接口“把事做到好”還是“過得去就好”？服從性如何7/18/202282“三十六計，走為上；十八項技能，罵為上”非管理手段7/18/202283C-強勢管理與霸氣看看你的團隊：1。下班時間到臨時來了工作任務(wù)，怎么辦？2。執(zhí)行力、執(zhí)行度如何？3。結(jié)果導向、拼命三郎，還是理由很多、拖拖拉拉？4。公司目標為準，還是將就個人的時候多？7/18/202284強勢管理與霸氣為什么讀書人沒有霸氣管理學營養(yǎng)不良書上只有說得又做得的東西書上只有臺前沒有幕后“說得又做得”的東西之成本要求是很高的于是，書本的東西很容易讓人成為教條主義者、成為不切實際的人。摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/1

32、8/202285非管理手段“不管部部長”做主管要兇一些威嚴：惹不起躲得起什么叫威嚴如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字 D-如何導入強勢管理7/18/202286干部強勢心理建設(shè)為什么怕得罪人？不是因為你不得罪他，他才不得罪你而是因為你沒有他可以得罪的地方成功心態(tài)打造成功；強者邏輯成就強者摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?/18/202287啟示強勢管理來自強勢經(jīng)理強勢管理來自循序漸進強勢管理來自企業(yè)文化建設(shè)7/18/202288強勢管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的人性論？2。創(chuàng)造性（崗位）勞動與非創(chuàng)造性（崗位）勞動3。個性張揚的時代及人權(quán)意識的進步4。高級干部與低級職員7/18

33、/202289第2單元危機意識管理激發(fā)自動自發(fā)7/18/202290危機意識管理為什么需要？0 。引子：不能“格殺勿論”1。不思進?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3。 你急他不急：市場、生存危機與“危機 分解”4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？是你逼他的5。效率打折 。華XX實例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？7/18/202291討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資心疼“意外收獲”不心疼賭博的故事贏來的錢會大把大把的亂花掉，因為那是意外之財。獎金也很容易變成賭桌上贏錢者贏來的錢，并不會被其人所珍惜相反，罰款從他應(yīng)拿的部分中去扣，卻很容易讓他

34、心痛。為什么需要危機意識管理？7/18/202292“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責任工資基本工資15002000+-18002500為什么需要危機意識管理？7/18/202293錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動”？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪為什么需要危機意識管理？7/18/202294拿錢買競爭競爭不是浪費1 。鄧小平的市場經(jīng)濟2。美國“把牛奶倒到河里”3。中國人“置之死地而后生”4。 。為什么需要危機意識管理？7/18/202295危機意識管理的目的1。自我危機意識

35、2。放下武器：事本位3。企業(yè)文化的一部分4。危機分解與責任心5。為什么需要危機意識管理？7/18/202296如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀1。 通用電器的1-2-7法危機是淘汰出來的案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。 ”韋爾奇7/18/202297如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀2。海爾的三工轉(zhuǎn)換危機是創(chuàng)造出來的案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力?！耙鲆粋€偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”張瑞敏3。個別民營企

36、業(yè)采用的“末位淘汰制”7/18/202298干部危機意識10%50%用10%的投入賺取50%的回報：共產(chǎn)黨有人才梯隊建設(shè)皇朝家俬的顧問組華強本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站如何進行危機意識管理7/18/2022991。為什么需要危機意識管理？2。你的企業(yè)危機意識管理水平如何？你認為你的企業(yè)當前需要危機意識管理嗎？3。你采取過危機意識管理嗎？有哪些？4。適合什么層次的員工？求生企業(yè)的危機分解思考指引7/18/2022100第3單元愿景管理調(diào)動成員人心7/18/2022101什么叫文化管理？習慣是無意識的，錯了都不知道似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清”這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源

37、一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦引子習慣是企業(yè)文化，好的習慣是生產(chǎn)力7/18/2022102習慣是無意識的，錯了都不知道這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源7/18/2022103情景片段之評點要點1. 制度不能代替文化,文化可以對制度進行補漏沒必要、也沒可能雞毛蒜皮都訂制度2.潛意識就有錯企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清” 似是而非共識是堅實的基礎(chǔ)文化制度企業(yè)生存和發(fā)展雙輪驅(qū)動企業(yè)文化管理制度一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦7/18/2022104“工作心態(tài)是生產(chǎn)力”“企業(yè)文化是生產(chǎn)力” A軍事化一點B職責分明一點C個

38、人盡心、積極一點D相互誠懇一點E各自反思一點F全局觀念加多一點源頭在哪里？主管、尤其高級主管這里的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的營造：7/18/20221051.不需要你一副很忙的樣子按時完成任務(wù)，手上的工作盡快丟出去，擊鼓傳花，破除“拖”的惡習。2.主動回話完成與未完成要回話，無法做要立即報告。3.恭敬數(shù)據(jù)說話，書面文字的方式，邁進一步4.老板，上司也有待你的跟催，追著不放。5.不要怕得罪人，保護敢說話，堅持正義的，尊重事實的人。7.破官本位，立事本位，對事不對人，對官更嚴格還有哪些屬于企業(yè)文化？-7/18/20221068. 防小人，對陽奉陰違、流氓習氣、山頭主義要格殺勿論。忠誠原則：一票否決制。9.

39、正確裁判：注重殺雞敬猴，建設(shè)良性企業(yè)文化。10.用人的觀念：可選擇，危機意識，學習意識。11.破錯誤觀念：文化越高，忠誠度越低。12.進步與創(chuàng)新的觀念：學習、不滿足，探索改進，參照外面的做法。13.手下人有問必答，上司也應(yīng)該有問必答：每一個報告，必須及時審閱批發(fā)或否決；每一個命令必須盡快回話。還有哪些屬于企業(yè)文化？-7/18/2022107 漸變的過程，調(diào)整的過程，適應(yīng)的過程，部分先行，制度的規(guī)范，學習外部，高層經(jīng)意 企業(yè)文化的塑造從習慣開始企業(yè)文化體現(xiàn)在具體的工作中一部分企業(yè)文化的是非對錯是一目了然的，比如：那些理論性的結(jié)論、另一部分企業(yè)文化的是非對錯卻是較難鑒別的，比如：那些微妙的部分，“

40、事實上，許多組織中，控制和激勵體制也可能是以鼓勵和支持競爭（而不是合作）行為方式建立起來的?！?從習慣開始不講理論，而講具體的“做事的方式” 7/18/2022108管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個關(guān)注重過程不重結(jié)果例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”利益共同體概念7/18/2022109生存型發(fā)家型發(fā)財型心態(tài)幾十年如一日一日豪富手段努力埋頭工作強調(diào)能力積累尋找

41、機會，沒機會立即走人極端情形疲于奔命學習學習再學習不擇手段追求成長的員工引伸：看看你員工的生存態(tài)7/18/2022110拿希望當籌碼與人全合作中，當你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對每個人都是一種價值。希望同風險是并存的，100萬元的希望，如果風險概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值則是：100萬（150%風險）=100萬0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當成現(xiàn)實性來對待，只不過會進行一個適當?shù)拇蛘鄹鶕?jù)風險的高低，可能性的大小進行打折。7/18/2022111愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”作為一位老