A64計(jì)劃制定與管控jy知識(shí)講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。A64計(jì)劃制定與管控jy-第一講計(jì)劃的制定（上）企業(yè)管理的系統(tǒng)困擾企業(yè)管理人員的問題很多，但歸根結(jié)底可以總結(jié)為以下兩個(gè)方面：什么是執(zhí)行力？怎樣做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？隨著我國(guó)改革開放的不斷深入以及企業(yè)的逐漸成長(zhǎng)，執(zhí)行的重要性已經(jīng)不言而喻了，“如何去執(zhí)行”就成為一個(gè)十分重要的問題。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的問題，因此“如何執(zhí)行”的問題就要從企業(yè)管理體系入手來解決。也就是說，由于企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的

2、系統(tǒng)著手。一個(gè)科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)由以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、資本運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容如圖1-1所示：圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)五大模塊示意圖【圖解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個(gè)模塊之間是聯(lián)動(dòng)的。各級(jí)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡(jiǎn)，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。從簡(jiǎn)化的角度來看，一個(gè)企業(yè)的人力資源不外乎有三個(gè)層級(jí)的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級(jí)的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)不同：1.企業(yè)各級(jí)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)高層：A、

3、發(fā)展規(guī)劃，B、執(zhí)行控制；中層：A、目標(biāo)計(jì)劃，B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，B、信息反饋。2.管理的錯(cuò)位在中國(guó)，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時(shí)間和精力放在確定目標(biāo)、制訂計(jì)劃以及進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時(shí)，企業(yè)中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂。基層則在對(duì)公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。這種現(xiàn)狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯(cuò)位的，這嚴(yán)重地制約著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。3.如何應(yīng)對(duì)企業(yè)管理上的錯(cuò)位應(yīng)對(duì)管理的錯(cuò)位問題，首先要正本清源，分清楚企業(yè)的三個(gè)層級(jí)各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理

4、重心、管理者的工作側(cè)重點(diǎn)以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國(guó)五十多年來，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國(guó)的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時(shí)代特征的“特色”。盡管改革開放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國(guó)企業(yè)也受到了國(guó)際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業(yè)里還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營(yíng)管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。這些“特色”包括：領(lǐng)導(dǎo)服從命令；層級(jí)堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)?zāi)７抡瞻?；公平絕對(duì)平均；資格論資排輩。其表現(xiàn)形式是：自上而下?，F(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了

5、重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的。實(shí)踐證明，這些改變更加符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的需要。例如以下“改變”的出現(xiàn)：教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）構(gòu)筑共同愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）變革、危機(jī)管理；績(jī)效（公平）考核、績(jī)效管理；能力（資格）競(jìng)崗、末位淘汰。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。結(jié)果，越調(diào)節(jié)矛盾越多，規(guī)章制度制定得越多，相對(duì)被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成了一個(gè)管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔

6、。其工作的側(cè)重點(diǎn)有：完善部門建設(shè)；平衡邊界矛盾；充當(dāng)判決法官；制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)中既沒有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒有績(jī)效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在：設(shè)定工作目標(biāo)；實(shí)施績(jī)效管理；不斷指揮教導(dǎo)；建設(shè)企業(yè)文化。傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同傳統(tǒng)管理者的必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)，以往的企業(yè)管理者需要具備以下素質(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后，他們就被認(rèn)為是合格的。服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而

7、后已?，F(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個(gè)方面的新素質(zhì)。“前瞻性”的判斷能力；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力；推動(dòng)項(xiàng)目的能力；有效授權(quán)的能力；有效溝通的能力；解決問題的能力?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。這樣的企業(yè)，內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是由具體管理者的上級(jí)所下達(dá)的，管理者的工作實(shí)際上就是按照上級(jí)所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個(gè)真正能夠與世界對(duì)接的、擁有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是由管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目

8、標(biāo)型”企業(yè)。1.“回路管理”中國(guó)許多傳統(tǒng)文化的精髓對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導(dǎo)意義，例如道家的理論。中國(guó)道家的太極符號(hào)是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強(qiáng)調(diào)的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認(rèn)為大自然的規(guī)律最基本的一條就是“均衡”。也就是說，大自然達(dá)到均衡了，則風(fēng)調(diào)雨順；大自然失衡了，就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會(huì)吃虧碰壁；若嚴(yán)重地違反了規(guī)律，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。中國(guó)企業(yè)管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是

9、企業(yè)的管理缺少回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種狀態(tài)也就決定了以往傳統(tǒng)守舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的?！咀詸z】請(qǐng)您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請(qǐng)?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的。（）A、高層管理者在確定組織的使命和長(zhǎng)期目標(biāo)并將之傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人之前，主動(dòng)征求和聽取下屬的看法和建議。B、年終宣布下年度預(yù)期達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)。C、倡導(dǎo)較低階層人員通過建議和績(jī)效來幫助高層主管認(rèn)識(shí)組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。HYPERLINK66/kcj

10、y/A64/html/ck1-1.htm見參考答案112.現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動(dòng)性的上下級(jí)關(guān)系不同，現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系要主動(dòng)和靈活得多，下屬能夠通過“兩個(gè)基于做三定”（即下屬基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)的理解和基于本身對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解，自己定目標(biāo)、定任務(wù)、定計(jì)劃），能動(dòng)地與上級(jí)溝通、交流并完成工作。在企業(yè)管理中，管理者開始對(duì)“兩個(gè)基于”進(jìn)行思考，可以說是一個(gè)翻天覆地的變化。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的變化。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，管理者能做到“

11、兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3.“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個(gè)基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)做到“三定”。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于“目標(biāo)”和“任務(wù)”并沒有區(qū)分清楚。相反，一直以來大部分人都認(rèn)為這兩個(gè)概念差不多，是否分辨清楚對(duì)于管理工作并沒太大的利害關(guān)系。這是一個(gè)很大的管理誤區(qū)，一旦混淆了“目標(biāo)”和“任務(wù)”，會(huì)產(chǎn)生一系列的后果?！景咐拷还懿块T的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生

12、命財(cái)產(chǎn)安全；處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，為了罰款而罰款，這根本無益于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！景咐科瓢嘎矢卟⒉恢档锚?jiǎng)勵(lì)破案率高并不意味著犯罪率低，公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會(huì)環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件數(shù)量的多少來對(duì)公安人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實(shí)現(xiàn)的?！景咐?jī)蓚€(gè)部門的任務(wù)相抵觸公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中

13、“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對(duì)公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于兩個(gè)部門各自的工作任務(wù)相互抵觸，這兩個(gè)部門之間的矛盾和沖突非常尖銳。而缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體績(jī)效的下降。目標(biāo)管理導(dǎo)入目標(biāo)管理導(dǎo)入的必要性許多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒有目標(biāo)。也就是說不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。目標(biāo)管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO，ManagementByive），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確

14、定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)單地說，目標(biāo)管理就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展一系列的管理活動(dòng)。目標(biāo)管理的誤區(qū)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對(duì)“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場(chǎng)份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的。如此“制定一大堆華而不實(shí)的指標(biāo)，把指標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)管理”的做法是很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)橹笜?biāo)不是戰(zhàn)略，不是計(jì)劃，更不等同于執(zhí)行力。所以，很多中國(guó)

15、的企業(yè)并不缺乏指標(biāo)，而真正缺乏的是戰(zhàn)略、計(jì)劃和溝通。目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)1.企業(yè)目標(biāo)管理體系真正意義上的企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，如圖2-1所示：圖2-1企業(yè)目標(biāo)管理體系示意圖【圖解】圖2-1所示的六個(gè)部分共同組成了一個(gè)完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)管理體系。然而在對(duì)其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問題。2.企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)只是簡(jiǎn)單地確定一些指標(biāo)，隨后再對(duì)考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；認(rèn)同管理欠缺，忽

16、略過程管理；未能強(qiáng)化責(zé)任、促進(jìn)自主管理，而是簡(jiǎn)單地用“管、卡、壓”的方式來處理。目標(biāo)管理的流程企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖2-2所示：圖2-2目標(biāo)管理流程示意圖【圖解】第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)；最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容。值得一

17、提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬完成目標(biāo)的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感。同時(shí)，要注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，要特別注意以下三個(gè)方面。1.宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。在這個(gè)過程中必須做好充分準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；年度目標(biāo)

18、必須量化、質(zhì)化、可被分解。2.經(jīng)常陷入的誤區(qū)現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密少有知曉；部門目標(biāo)互不支持各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令缺乏回路。3.確定目標(biāo)的正確方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：公司未來510年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則?！咀詸z】請(qǐng)對(duì)照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情

19、況，以簡(jiǎn)短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則HYPERLINK66/kcjy/A64/html/ck2-1.htm見參考答案21目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中我們知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對(duì)它進(jìn)行有效地分解?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解工作包括：分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)

20、；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。按上面的步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門的目標(biāo)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對(duì)立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。清晰地表述已確定的目標(biāo)現(xiàn)代管理者首先要學(xué)會(huì)自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。崗位描述與目標(biāo)承諾1.工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們講過，要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件

21、是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有目標(biāo)性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間要求。2.目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述，這時(shí)要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表2-1所示：表2-12006年目標(biāo)設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績(jī)目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時(shí)間）相關(guān)部門【

22、表析】“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”是指管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情的管理者估計(jì)什么時(shí)間能完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及的部門；“權(quán)重”是指如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。確定目標(biāo)的禁忌用語中國(guó)人自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等。實(shí)際上，這些

23、描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排明天干什么，后天干什么。但是對(duì)于管理層來說，例如部門經(jīng)理，就必須要學(xué)會(huì)做計(jì)劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個(gè)星期干什么，下個(gè)月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數(shù)字來衡量因此必須要做計(jì)劃。也就是說，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒有前瞻性、不會(huì)做計(jì)劃，那么這個(gè)管理人員肯定是不稱職的，管理也絕對(duì)是不到位的。因此，任何一個(gè)管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會(huì)有什么樣的趨勢(shì)，怎么來指揮大家一起干，而只

24、有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業(yè)會(huì)很亂。必須明白目的地在哪里談?dòng)?jì)劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個(gè)單位、一個(gè)部門，目的地在哪里？下個(gè)星期的目的地在哪里？下個(gè)月的目的地在哪里？首先要樹立一個(gè)目標(biāo)，沒有目標(biāo)就會(huì)渾渾噩噩，就會(huì)無所事事；沒有目標(biāo)就沒有壓力，就沒有動(dòng)力，就沒有成就感。任何一個(gè)人、一個(gè)部門，甚至一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)?！景咐縂E的“數(shù)一數(shù)二”法則GE連續(xù)多年都是世界500強(qiáng)的前10位，連續(xù)好多年都是世界上最受尊敬的企業(yè)。這家企業(yè)是一家很多元化的企業(yè)，按照習(xí)慣做法搞多元化是很危險(xiǎn)的，而GE的產(chǎn)業(yè)很多，在全球大概有二三十萬員工，但是它沒有得大

25、企業(yè)病，為什么這么大的企業(yè)搞多元化沒有得大企業(yè)病呢？這和當(dāng)初杰克韋爾奇所提出來的“數(shù)一數(shù)二”的法則是有關(guān)系的。杰克韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說在GE這么一個(gè)龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項(xiàng)目很多，工廠很多，但是他不反對(duì)多，他反對(duì)的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。所以杰克韋爾奇明確提出來，每個(gè)公司、每個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)項(xiàng)目，都要爭(zhēng)取在世界上做到數(shù)一數(shù)二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來生產(chǎn)電視機(jī)等小家電，后來就專心致志做醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)了。從目前來看，GE這么大一個(gè)企業(yè)，沒有得大企業(yè)病，很重要的一點(diǎn)就是它的

26、目標(biāo)數(shù)一數(shù)二?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來的啟示是，要確定企業(yè)的終點(diǎn)究竟在哪里，或者說目的地究竟在哪里?！景咐縼喼奘赘粚O正義的人生夢(mèng)想“如果沒有目標(biāo)，你永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)你究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作?！边@是孫正義的一句名言。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富。他本是韓國(guó)的，原名安本正義，后來到美國(guó)去留學(xué)。二十多歲時(shí)開始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之始，公司不大，就3個(gè)人，他自己是老板，另有兩個(gè)員工，一間小屋子，辦公室非常簡(jiǎn)陋。但是他很有個(gè)性，剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他動(dòng)不動(dòng)就開員工大會(huì)，所謂的員工大會(huì)也就兩個(gè)員工加上他自己。他自己搬一個(gè)肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。他開會(huì)的主題是：我30歲

27、時(shí)要有幾千萬美金，40歲時(shí)要有多少億美金，50歲時(shí)要怎樣，反正說的數(shù)字都是天文數(shù)字。后來，連兩個(gè)員工都感覺這個(gè)老板的想法太天真，簡(jiǎn)直是瘋了。但幾十年后，他實(shí)現(xiàn)了自己的人生夢(mèng)想，成了亞洲首富。點(diǎn)評(píng)：GE能進(jìn)入世界前10強(qiáng)，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因?yàn)橛心繕?biāo)，人不能沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就肯定沒有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困難一點(diǎn)也沒關(guān)系。作為一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門也一定要有想法和目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)，就永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)自己究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。目標(biāo)決定計(jì)劃目標(biāo)是需要通過努力而實(shí)現(xiàn)的未來的成果，是指引企業(yè)成員努力的方向，是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的、

28、執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，管理活動(dòng)就將是有效的、高效的。首先要有目標(biāo)，要有想法，沒有大的目標(biāo)肯定是不行的。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是需要通過努力來實(shí)現(xiàn)的未來的成果，只要一步一步去做就可能實(shí)現(xiàn)?！景咐繉⒏锩M(jìn)行到底當(dāng)年，毛澤東在井岡山打游擊的時(shí)候，以林彪為首的幾個(gè)人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調(diào)集10萬、20萬、30萬的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章星星之火，可以燎原，這篇文章實(shí)際上解決了一個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃的問題目標(biāo)是要建立自己的政權(quán)，窮人要翻身，農(nóng)民要有自己的土地。那么計(jì)劃是什么，怎么實(shí)施??？星

29、星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。后來和日本鬼子打的時(shí)候，又有人提出來，說日本鬼子太強(qiáng)大了，弱小的中國(guó)怎么可能打得過日本呢？汪精衛(wèi)都跑過去做漢奸了，很多人在宣揚(yáng)亡國(guó)論。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇論持久戰(zhàn)，文章中說得道多助失道寡助，圍繞這個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實(shí)現(xiàn)的。解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，和蔣介石打得難分難解的時(shí)候，又有人出來講話了，建議以長(zhǎng)江為界，分江而治，蔣介石領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)民黨管理長(zhǎng)江以南的南中國(guó)，共產(chǎn)黨管理長(zhǎng)江以北的北中國(guó)。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇將革命進(jìn)行到底，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時(shí)的目標(biāo)和計(jì)劃。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，如果沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃，

30、那這個(gè)企業(yè)肯定是無所事事的，不會(huì)獲得很大的成就感，更不會(huì)做大、做強(qiáng)、做久。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程如圖3-1所示：圖3-1宏觀意義上的目標(biāo)管理流程示意圖從宏觀意義上來說，企業(yè)的最高管理層，首先要制定出一個(gè)具體的目標(biāo)，例如銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)等這些很具體的東西，然后圍繞這些主要的目標(biāo)向下分解，分解到各個(gè)分公司、各個(gè)部門。當(dāng)然，圍繞目標(biāo)進(jìn)行分解，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，不是說銷售額要達(dá)到1個(gè)億，然后每個(gè)部門分?jǐn)?千萬，五個(gè)部門就把1個(gè)億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個(gè)億的目標(biāo)，即如果要實(shí)現(xiàn)這1個(gè)億的目標(biāo)，生產(chǎn)上要做什么，銷售上要做什么，采購(gòu)上要做什么，市場(chǎng)部門要做什么，人力資源部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該做什么

31、，研發(fā)部門怎么做，圍繞這個(gè)數(shù)字將工作進(jìn)行分解。分解并不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時(shí)間上說，也不是一定要等到12月30號(hào)才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個(gè)月、每個(gè)季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對(duì)照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。任何一家企業(yè)都應(yīng)該是這樣的，宏觀上來講都是這么實(shí)施的。此外，目標(biāo)是指企業(yè)的大目標(biāo)，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的市場(chǎng)占有率，利潤(rùn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的高度，客戶滿意度要達(dá)到什么程度

32、，這都是指大的目標(biāo)。各個(gè)部門在具體的操作過程中要實(shí)現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來的小目標(biāo)。微觀意義上的目標(biāo)管理流程圖3-2微觀意義上的目標(biāo)管理流程微觀意義上的目標(biāo)管理流程就是，各部門的經(jīng)理怎么在自己的部門里面搞目標(biāo)管理，怎么來落實(shí)計(jì)劃。對(duì)此，部門經(jīng)理首先要制定目標(biāo)，包括本部門這個(gè)月要做哪些事情、要做到什么樣的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為此，經(jīng)理要做教練式的經(jīng)理，而不要做警察式的經(jīng)理，通過輔導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效制定計(jì)劃要從實(shí)際出發(fā)作為管理者，目標(biāo)制定好以后就要制定計(jì)劃，制定計(jì)劃要著重考慮以下幾點(diǎn)。1.目標(biāo)是跳一跳能夠得著的東

33、西在籃球場(chǎng)上，籃球框的高度是2.28米，這個(gè)高度不是沒有根據(jù)的。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都?jí)虿恢莻€(gè)框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個(gè)框，那也就失去競(jìng)技性了，所以放在2.28米應(yīng)該說是一個(gè)比較合適的高度。同理，上級(jí)給下級(jí)制定的目標(biāo)，一定要讓下級(jí)往上跳起來就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個(gè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。2.目標(biāo)不是口號(hào)，目標(biāo)不是冒進(jìn)【案例】目標(biāo)要有可操作性一群老鼠在開會(huì)，開會(huì)的中心議題是：貓?zhí)憛?，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時(shí)候，貓跑過來“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時(shí)候貓來了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實(shí)在是一個(gè)討厭的東

34、西；用一個(gè)什么辦法，讓貓來的時(shí)候老鼠能知道，貓每次來的時(shí)候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個(gè)老鼠提出一個(gè)方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會(huì)“叮當(dāng)、叮當(dāng)”響。這樣，老鼠在偷糧食吃的時(shí)候，如果貓來了，老鼠可以趕快撤退。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個(gè)方案被一致通過了。但是方案有了、計(jì)劃有了、目標(biāo)有了，接下來就是這個(gè)方案怎么實(shí)施？派誰去掛那個(gè)鈴鐺呢？誰也不舉手，誰都不敢去掛鈴鐺。所以說這不是一個(gè)好計(jì)劃，也不是一個(gè)好目標(biāo)。管理者首先要研究目標(biāo)本身制定目標(biāo)后就要實(shí)施、輔導(dǎo)，再進(jìn)行分階段的績(jī)效考評(píng)。平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個(gè)階段，比如一個(gè)星期或者一個(gè)月時(shí)間，就要去考評(píng)、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)

35、有沒有達(dá)到。不管目標(biāo)是否達(dá)到，接下來的工作就是進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是非常專業(yè)的工作，領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個(gè)人談前一段時(shí)間的工作，哪個(gè)地方做得好，哪個(gè)地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚(yáng)什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來再制定下一個(gè)階段的目標(biāo)。然后再周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。第二講計(jì)劃的制定（下）讓員工知道該做什么并樂意去做將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工1.將企業(yè)的總目標(biāo)，分解到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上要將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上，通過每個(gè)員工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。例如企業(yè)的銷售目標(biāo)是2個(gè)億，一定要把這個(gè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門去，因?yàn)檫@不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來自于生產(chǎn)

36、部門，還要靠后勤的保障，因此這2個(gè)億的目標(biāo)要靠大家一起來實(shí)現(xiàn)。2.通過所有員工的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷售就相當(dāng)于前鋒，這就像在足球場(chǎng)上，踢球的11個(gè)人中，前面有前鋒，后面有中場(chǎng)，接下來有后衛(wèi)，最后還有1個(gè)守門員。如果后衛(wèi)、中場(chǎng)不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個(gè)球踢到對(duì)方的大門里。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對(duì)完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門、研發(fā)部門等各個(gè)部門的共同推動(dòng)，所以目標(biāo)要分解到各個(gè)部門里面。在關(guān)鍵處確立目標(biāo)目標(biāo)有了，計(jì)劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來的任務(wù)就是進(jìn)行考核。如何才能進(jìn)行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

37、范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。因此如何考核沒有固定的模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計(jì)劃或?qū)T工進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，要在關(guān)鍵處確定目標(biāo)，考核關(guān)鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。1.明確工作重心，抓住主要矛盾對(duì)于一家規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應(yīng)該是當(dāng)務(wù)之急，因此首先要管好銷售部門?？己藭r(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對(duì)銷售人員來說，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會(huì)拿不到獎(jiǎng)金。而對(duì)財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)也應(yīng)該同銷售指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，因?yàn)殇N售指標(biāo)是公司的共同指標(biāo)，不管是負(fù)責(zé)一線銷售的，還是在后面做銷售支持的，大家的工資獎(jiǎng)金、某些考核的要素方面，都應(yīng)該和整體

38、目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，讓每一個(gè)后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。2.在主要成果領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)考核要在關(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡(jiǎn)單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)合作力就考核團(tuán)隊(duì)合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對(duì)來說，對(duì)關(guān)鍵處的考核要盡可能地細(xì)化一點(diǎn)。【案例】考核要抓住重點(diǎn)從前有一個(gè)獵人，帶著他的三個(gè)兒子，一起到草原上打獵?？吹揭恢焕?，父親就問老大，你看到了什么

39、？老大說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。這個(gè)老獵人接下來問第三個(gè)兒子，老三，你看到了什么？老三說，我就看到了一只狼，其他的什么也沒有看見。這位父親說，這就對(duì)了，作為獵人就應(yīng)該這樣，你看到了這個(gè)獵物，其他的就什么都不要去管它了。點(diǎn)評(píng)：上述案例說明考核的時(shí)候要抓住重點(diǎn)，不要事無巨細(xì)，什么都去關(guān)注。3.常規(guī)任務(wù)不納入目標(biāo)管理在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候要注意抓住重點(diǎn)，不要對(duì)常規(guī)的東西設(shè)立目標(biāo)。例如，對(duì)遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進(jìn)行懲罰就是了

40、，但不應(yīng)該納入目標(biāo)管理的范圍。目標(biāo)以數(shù)字說話目標(biāo)管理是指將對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生影響的很重要的一些因素拿出來進(jìn)行考核。過去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標(biāo)準(zhǔn)并不合理，因?yàn)槠渲械哪承┮貨]有辦法用數(shù)字來說話。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來說話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字。沒有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)【案例】沃爾瑪?shù)臄?shù)字目標(biāo)沃爾瑪在世界500強(qiáng)中排名第二。因?yàn)槲譅柆斒亲錾虡I(yè)零售的，所以它要求營(yíng)業(yè)員對(duì)顧客要熱情，這種熱情怎么數(shù)字化呢？沃爾瑪對(duì)“什么是對(duì)顧客的熱情”，提出了標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是3米線，以3米線為標(biāo)準(zhǔn)，是說當(dāng)顧客離營(yíng)業(yè)員身邊大概3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員要表現(xiàn)出自己的熱情來。那么

41、營(yíng)業(yè)員的熱情是什么？要對(duì)顧客微笑。怎么算微笑？露出8顆牙。在其培訓(xùn)教材中是這樣說的：3米線，遠(yuǎn)了不行，大老遠(yuǎn)的在那兒傻笑，顧客也看不見，笑了也白笑；太近了，突然一笑，會(huì)把顧客嚇一跳，也不行。3米線、8顆牙齒，就用這兩個(gè)數(shù)字來表達(dá)對(duì)顧客的熱情，這就是用數(shù)字來衡量。麥當(dāng)勞、肯德基要求店員對(duì)顧客的服務(wù)要周到，怎么周到？同樣是用數(shù)字化。任何一個(gè)顧客進(jìn)入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。所以，在做目標(biāo)管理的時(shí)候，要盡可能地做到目標(biāo)數(shù)字化，要想盡一切辦法用數(shù)字來表示目標(biāo)，因?yàn)闆]有數(shù)字就沒有辦法衡量、沒有辦法考核。目標(biāo)必須用數(shù)字來衡量在一些外資企業(yè)里面

42、，高級(jí)管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規(guī)定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業(yè)里，女士是可以戴耳環(huán)的，但是大小不允許超過一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長(zhǎng)與短也有講究，套裙太長(zhǎng)把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對(duì)此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6.5厘米?？傊?，要想辦法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度。客戶滿意度也是可以用數(shù)字來衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。因此，只要?jiǎng)幽X筋總有辦法把考核目標(biāo)用數(shù)字表達(dá)出來的。目標(biāo)管理中的數(shù)字對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，一定要想辦法用數(shù)字化

43、來進(jìn)行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來考核。目標(biāo)修正意見1減少次品數(shù)量控制次品率低于0.2%2節(jié)省費(fèi)用控制修理費(fèi)，全年不超5萬3加大銷售力度每月增加銷售60萬，回款50萬4盡快完成技改7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)5加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96%，離職率不高于3%表4-1目標(biāo)管理中數(shù)字考核示意1.具體化、數(shù)量化目標(biāo)管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。例如要減少次品數(shù)量，就是控制測(cè)評(píng)率使其低于0.2；節(jié)省費(fèi)用，就是要控制修理費(fèi)全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，讓

44、員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96，離職率不高于3。這就是具體的數(shù)字。2.少用形容詞，簡(jiǎn)明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計(jì)劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時(shí)候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。什么叫“盡快”？3天以內(nèi)，還是2天以內(nèi)，還是15號(hào)之前？模糊的目標(biāo)既不能實(shí)現(xiàn)也不能考核，因此，目標(biāo)要很具體，盡可能不用形容詞，要簡(jiǎn)明扼要。操作計(jì)劃的時(shí)間要長(zhǎng)短結(jié)合1.控制過程和行為，才能控制結(jié)果在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，考核的周期在時(shí)間上要長(zhǎng)短結(jié)合。每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來說，考核周期應(yīng)

45、該盡可能短一點(diǎn)，因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果。【案例】控制過程才能控制結(jié)果你對(duì)員工張三說：張三，你下個(gè)月的指標(biāo)是，你得好好干。說完你就不管他了。張三前二十天吊兒郎當(dāng)?shù)模齑螋~兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來。你對(duì)他這一個(gè)月如何評(píng)價(jià)？或者說他前面二十天都浪費(fèi)掉了，你怎么辦？這在管理上是一個(gè)損失。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果。考核周期太長(zhǎng)了他會(huì)掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點(diǎn)，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。所以，要盡可能地縮短考核周期。多長(zhǎng)時(shí)間考核一次，每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來確定?！景咐靠s短考核周期才能更好地控制結(jié)果

46、比如小孩上學(xué)，平時(shí)小孩子學(xué)習(xí)如何爸爸媽媽不管，期中考試考得不好時(shí)才會(huì)管一次，期末考試考得不好又管一次，一年也就管兩次。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。到了期末考試考得又不好，爸爸媽媽兩個(gè)人生氣，一起打，男女混合雙打。打了以后孩子的成績(jī)就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長(zhǎng)。所以應(yīng)該縮短考核周期，每個(gè)星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個(gè)星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打?？s短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績(jī)會(huì)好些。同理，企業(yè)縮短考核周期才能更好地控制整個(gè)結(jié)果。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太

47、長(zhǎng)。2.上層目標(biāo)的時(shí)間跨度可大一點(diǎn)，基層目標(biāo)的時(shí)間跨度絕對(duì)要小一個(gè)企業(yè)里，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，每個(gè)崗位的重要程度，每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對(duì)來說比較務(wù)虛，越往下工作越務(wù)實(shí)。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實(shí)，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實(shí)；銷售人員也是在務(wù)實(shí)，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說越是基層的員工越是務(wù)實(shí)。由于務(wù)虛務(wù)實(shí)的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應(yīng)該是越往上考核周期越長(zhǎng)，越往下考核周期越短，也就是說越是務(wù)實(shí)的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒有多少可以變化的東西，不需

48、要去動(dòng)腦筋，只要按部就班地去執(zhí)行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點(diǎn)。而管理層不一樣，例如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，需要拿出計(jì)劃，要考慮市場(chǎng)的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。因此，要給予項(xiàng)目經(jīng)理多一點(diǎn)的時(shí)間，考核周期也要長(zhǎng)一點(diǎn)。總之，越往上，考核的周期越長(zhǎng)，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議：公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷售副總、人力資源副總等副總，每個(gè)季度考核一次；副總下面的每個(gè)部門的經(jīng)理，每個(gè)月考核一次；生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購(gòu)部等部門，每個(gè)月考核一次；每個(gè)部門下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車間，每周考核一次；有的銷售

49、部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對(duì)銷售分公司、銷售辦事處也要每個(gè)星期考核一次；對(duì)車間里面的每個(gè)員工如何考核？每天考核一次；對(duì)銷售辦事處的每個(gè)銷售人員怎么考核？每天考核一次。對(duì)基層員工要每天進(jìn)行考核。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。目標(biāo)必須符合SMART原則制定目標(biāo)必須符合SMART原則，SMART中的五個(gè)英文字母分別代表五個(gè)英語單詞的第一個(gè)字母，代表的是以下五個(gè)原則。S明確具體的目標(biāo)必須明確具體，不能務(wù)虛，不要用“加強(qiáng)思想政治教育工作”這些務(wù)虛的語言。例如人力資源部出臺(tái)一個(gè)文件，其中規(guī)定年終獎(jiǎng)金的分配方案必須在元月10號(hào)之前拿出來，這就是具體的、明確的目標(biāo)。M可衡量

50、的M是可衡量的，說到底就是要數(shù)字化。一定要數(shù)字化，沒有數(shù)字化的目標(biāo)不是好目標(biāo)。A可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。如果員工不樂意，有對(duì)立情緒、反對(duì)態(tài)度，那就很麻煩，說明這不是一個(gè)好目標(biāo)。R切實(shí)可行的R是切實(shí)可行的，確實(shí)行得通的。T有時(shí)間限制的T指的是有時(shí)間限制的，好的目標(biāo)要符合這一原則。以上五個(gè)原則是制定目標(biāo)的五個(gè)原則，不遵循這五個(gè)原則的目標(biāo)就不能算是好目標(biāo)。制定計(jì)劃的步驟制定計(jì)劃要遵循以下七個(gè)步驟：第一，理解并傳達(dá)總目標(biāo)作為一個(gè)部門經(jīng)理，要理解總目標(biāo)并傳達(dá)下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達(dá)了。第二，制定符合SMART原則的

51、目標(biāo)，就是部門要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃；第三，檢驗(yàn)部門目標(biāo)是否與上級(jí)組織的目標(biāo)一致；第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；第五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)；第六，列出達(dá)成目標(biāo)所需要的合作對(duì)象和外部資源；第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書面化。以上就是制定計(jì)劃的通用流程。第三講溝通就是控制（上）控制應(yīng)該分三個(gè)階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會(huì)帶來一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)，后期的工作就會(huì)順利一些。【案例】將病消滅在萌芽狀態(tài)扁鵲是古代的一位名醫(yī)，在家里排行老三，他們?nèi)值苋渴钱?dāng)醫(yī)生

52、的。一天，國(guó)王問扁鵲：你們弟兄三個(gè)都行醫(yī)，都會(huì)給病人看病，那么你們弟兄三個(gè)誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫(yī)術(shù)最高明，其次是老二，我的醫(yī)術(shù)跟他們相比是最差的了。國(guó)王一聽，說：不對(duì)，你們家弟兄三個(gè)我知道的，你的名氣最大，方圓幾百里的老百姓都知道，你的醫(yī)術(shù)是最高明的，什么疑難雜癥，什么大病都來找你；你們家老二也會(huì)看一點(diǎn)病，在鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親中也有很多人知道，他只會(huì)看一些小病，但是跟你還是不能比的；你們家老大，你說他醫(yī)術(shù)最高明，可他根本就沒有名氣，很多人都不知道他會(huì)看病，那究竟是什么原因？扁鵲說：我們家弟兄三個(gè)都會(huì)看病，只不過看病的這個(gè)病況是不同的。什么叫病況不同呢？我們家老大看病是看病情，是在病情還

53、沒有完全發(fā)作出來時(shí)，就能看出這個(gè)病的苗頭，然后鏟除病因，接下來這個(gè)病就沒有了，因?yàn)槔洗罂床∈窃诓∏槲窗l(fā)之時(shí)，所以很多人不知道他會(huì)看病；老二是在病情初發(fā)之時(shí)，就是病剛剛有一點(diǎn)跡象出來，有一點(diǎn)小毛病，已經(jīng)反應(yīng)出來了，在這個(gè)時(shí)候小病就被他解決了，因此，很多人都以為他只會(huì)看小??；而我往往看的是大病，很多人會(huì)看到我為病人做手術(shù)、開刀、敷藥，所以很多人就說我會(huì)看大病。其實(shí)我們家弟兄三個(gè)老大醫(yī)術(shù)最高明，你經(jīng)常被老大看看，你就不會(huì)生病；你經(jīng)常和老二呆在一起，你最多生一些小毛??；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已經(jīng)發(fā)作得非常嚴(yán)重的時(shí)候我才知道你原來有這種病，然后我給你開刀，給你動(dòng)手術(shù)。點(diǎn)評(píng)：作為一名管理者，

54、應(yīng)該向扁鵲的大哥學(xué)習(xí)，有前瞻性，把很多事情消滅在萌芽狀態(tài)。來自下級(jí)的阻力作為管理人員應(yīng)對(duì)事情做全盤的思考，而不是邊做邊摸索，在發(fā)展中解決問題。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時(shí)經(jīng)常會(huì)受到來自下級(jí)的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：對(duì)計(jì)劃無所謂，沒有壓力和緊迫感“無所謂”是下級(jí)面對(duì)目標(biāo)的第一種聲音。例如上級(jí)要求下級(jí)一個(gè)月的銷售額要達(dá)到5千萬，下級(jí)的態(tài)度可能是隨便你5千萬還是6千萬，事不關(guān)己高高掛起，好像這件事情與他沒關(guān)系，他還是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上級(jí)的計(jì)劃對(duì)他而言形同虛設(shè)。【案例】對(duì)計(jì)劃無所謂安徽有一家由軍工轉(zhuǎn)成民營(yíng)的很大的企業(yè)，這家企業(yè)有自己的醫(yī)院、有自己的學(xué)校，有自己的電影院，有自己的籃球場(chǎng)

55、。廠長(zhǎng)說以前內(nèi)部開展工作主要靠行政命令，但是現(xiàn)在軍辦企業(yè)改為民營(yíng)了，行政命令也行不通了。安排員工做事的時(shí)候，員工想不做就不做，而且他們還有一種想法：我進(jìn)了你的門就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部給你了，你不管誰管，我沒飯吃就找你，我有什么問題就找你。所以對(duì)這家軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的一些員工來說，企業(yè)制定的目標(biāo)、制訂的計(jì)劃，對(duì)他們來說無所謂，反正他們做得不論好壞企業(yè)都要管?！景咐繉?duì)計(jì)劃沒有壓力和緊迫感在杭州，義烏、永嘉一帶，經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，房?jī)r(jià)漲得非?？?，很多當(dāng)?shù)厝艘灰贡└弧＿@些地方原來是一個(gè)村莊，村莊里的土地一被征用就會(huì)給農(nóng)民很多補(bǔ)償金，所以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民不用勞動(dòng)就突然有了幾十萬、幾百

56、萬。有的年輕人雖然也要上班，但在企業(yè)里上班，每個(gè)月工資也就拿一兩千塊錢，但是家里已經(jīng)有幾百萬在那兒了，因此，跟他們講制定目標(biāo)、講要完成多少任務(wù)、要好好工作，他們根本就不聽，因?yàn)樗麄儧]有壓力。也就是說目標(biāo)、工資、獎(jiǎng)金對(duì)這些員工幾乎沒有什么刺激作用，他們現(xiàn)在拿2千，即使加到4千他也無所謂；遲到一次罰10塊、罰50塊錢也無所謂。這就是企業(yè)的一些員工沒有壓力，沒有緊迫感，對(duì)計(jì)劃的落實(shí)和實(shí)施造成的阻力。討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)第二個(gè)阻力是員工討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)。這是人的天性，也是共性，因而這個(gè)問題在很多企業(yè)都存在。制訂計(jì)劃時(shí)，上級(jí)還沒說任務(wù)量是多少，員工就反過來還價(jià)，他們很習(xí)慣地還價(jià)，就像到菜市場(chǎng)上買

57、蔬菜、買魚、買肉一樣。他們總認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)壓得越低，自己就最安全、最穩(wěn)妥，而且還能留出空余的時(shí)間由自己自由支配。好多人都是這種心理作怪，所以想壓低目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突第三個(gè)阻力是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突，這種情況與前面兩種相比不算多。是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展有想法，但部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的要求與他的想法有偏差，他覺得難以接受，即個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)發(fā)生了沖突。例如，有的人天生很外向，坐不下來，他很想去做銷售，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)安排他去看倉(cāng)庫(kù)，那么他就會(huì)有很大的情緒，這就是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突了?；庀录?jí)的阻力每一個(gè)管理者在和下級(jí)談?dòng)?jì)劃、談目標(biāo)的時(shí)候，首先要看有沒有上述三種情況，然后有針對(duì)性地想辦

58、法解決。第三種情況的解決方法很簡(jiǎn)單，給員工調(diào)整一下崗位就好了。第二種情況也不難辦，因?yàn)檫@都是在情理之中的事情。對(duì)于第一種情況，作為管理者要思考一下下級(jí)究竟是無所謂，還是有其他什么目的，該講的就講，該換人的就換人。具體來說，化解下級(jí)的阻力主要有以下三種方法。解釋好處一些情況不和員工溝通他就不知道，溝通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任務(wù)之前，一定要先進(jìn)行小范圍的私下溝通、個(gè)別交流，把大致情況摸清楚后，再開大會(huì)。因此，“解釋好處”更適用于小范圍的交流。例如，張三對(duì)這個(gè)計(jì)劃起著很重要的作用，如果他反對(duì)的話這個(gè)事情就比較難辦，所以可以私下里把他請(qǐng)到自己的辦公室里來，單獨(dú)跟他談，看看他有什么反應(yīng)

59、。如果他感覺到這個(gè)目標(biāo)壓力太大了，完不成，這個(gè)時(shí)候就要私下里解釋好處。否則，很難讓他自動(dòng)、自發(fā)地立即去做這件事情。鼓勵(lì)下級(jí)制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要鼓勵(lì)下級(jí)制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有時(shí)也可以征求下級(jí)的個(gè)人意見，鼓勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。說明提供的支持、資源做領(lǐng)導(dǎo)的很重要的職能是做教練，要指導(dǎo)下級(jí)，而不是分配了任務(wù)以后，這項(xiàng)工作就跟自己沒關(guān)系了。員工在工作中有什么困難，需要什么資源，領(lǐng)導(dǎo)都要了解清楚，并且要積極協(xié)調(diào)，也就是要向員工說明能提供的支持和資源。如何提高下級(jí)追求目標(biāo)的意愿（上）要提高下級(jí)追求目標(biāo)的意愿就要注意多和員工溝通，多交流，這對(duì)計(jì)劃的制訂、實(shí)施和落實(shí)都有好處。長(zhǎng)期目標(biāo)您職業(yè)生涯的高峰在哪里很多外資企業(yè)、本土

60、的大企業(yè)都會(huì)對(duì)企業(yè)的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。例如可以了解一下他們對(duì)成功的理解，了解他們對(duì)自己職業(yè)的期望，了解他們的長(zhǎng)期目標(biāo)，職業(yè)生涯的高峰在哪里等等。中期目標(biāo)您想在今后15年中達(dá)到什么目標(biāo)中期目標(biāo)，即今后15年當(dāng)中有什么樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是可以很具體的，例如年輕人計(jì)劃3年內(nèi)結(jié)婚，5年內(nèi)爭(zhēng)取買房，6年內(nèi)買車，這些都是很具體的目標(biāo)。近期目標(biāo)您想在今后12個(gè)月中達(dá)到什么目標(biāo)對(duì)員工目前的職業(yè)近況進(jìn)行分析，包括要了解下級(jí)對(duì)目前崗位的理解，了解目前的工作給他的壓力有多少，他對(duì)自己的認(rèn)識(shí)等。領(lǐng)導(dǎo)要盡可能和每個(gè)人都聊聊，這對(duì)員工和干部都有好處，讓他們清楚地認(rèn)識(shí)到自己有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些不足。領(lǐng)導(dǎo)如果長(zhǎng)期不與自己的員工