汽車公司項目管理概論培訓PPT

1、項目管理概論汽車xxx公司 20 xx.9目錄01項目管理基礎(chǔ)02項目啟動03項目計劃04項目執(zhí)行05項目控制06項目收尾目標：學完本課程，您將建立起項目管理意識、責任意識、反應(yīng)本能、掌握實際項目管理技能、計劃、執(zhí)行、控制。項目管理基礎(chǔ)項目管理基礎(chǔ)項目管理總體框架項目管理責任01項目管理基礎(chǔ)觀念-1項目（Project)為達到預定的目標而從事的有時間和資源限制的一系列活動項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、活動中項目例子：項目的特點包括：進行項目管理必須考慮項目的特點！項目預定目標：產(chǎn)生或得到具有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時間起、終點不確定性可逐漸細化項目組織

2、的開放性項目有其服務(wù)對象、客戶等項目管理基礎(chǔ)觀念-2項目管理（Project management） 將相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)運用到項目活動中，以順利完成項目的需求、達到項目的目標項目三角（Project triangle） 在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目目標范圍時間質(zhì)量費用項目管理基礎(chǔ)觀念-3項目干系人（Stakeholder） 項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響.項目組項目經(jīng)理項目成員項目總

3、監(jiān)最終用戶政府部門項目協(xié)議房三方供應(yīng)商.項目管理基礎(chǔ)觀念-4交付物（Deliverables)為達到項目目標而必須產(chǎn)生明確的、可衡量的、可驗證的項目工作結(jié)果或輸出物廣義和狹義兩種 1）最終交付物 2）中間交付物生命周期（Lifecycle）：為便于項目管理和控制而把項目劃分成階段，也稱為項目生命周期生命周期的意義明確生命周期的任務(wù)和交付物便于對項目進行監(jiān)控方便各階段任務(wù)的組織項目管理總體框架”項目管理”管什么？五大類管理過程啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾九大管理領(lǐng)域項目總體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目管理的管理職責實現(xiàn)項

4、目目標實現(xiàn)項目的最終目標，包括交付成果、進度、費用質(zhì)量等子目標計劃在項目的每一階段對項目進行規(guī)劃或計劃，保證項目的每一步驟是有計劃地進行組織組織團隊、安排與協(xié)調(diào)項目人員、團隊建設(shè)領(lǐng)導決策，確立方向、帶領(lǐng)隊伍激勵和監(jiān)督控制在時間、費用、任務(wù)完成情況等方面持續(xù)地監(jiān)督和評估項目計劃的執(zhí)行和項目團隊的工作情況溝通對上級管理層、用戶/客戶、項目組成員、供應(yīng)商、分包商等項目干系人溝通項目相關(guān)信息，協(xié)調(diào)任務(wù)進行，解決項目相關(guān)的沖突。主要在以下三個層面進行溝通管理：組織層面技術(shù)層面?zhèn)€人層面環(huán)境/氛圍營造營造良好的項目工作氛圍和工作關(guān)系，減少相關(guān)沖突發(fā)生的機會項目啟動02項目啟動項目啟動最重要的任務(wù)做出立項決定

5、（項目選擇），明確項目最終目標提出項目的初步計劃，制定項目總體框架發(fā)布項目立項書、編制項目任務(wù)書 - 宣告項目啟動 - 委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責任 - 概要描述項目總體目標、總體范圍 - 對項目各方面的總體要求、標準定義 - 最基本的項目實施條件，如與范圍、時間、費用、資源等相關(guān)的 項目的總體假定、約束等 - 概要描述總體實施策略、總體資源安排等項目啟動項目選擇立項決策應(yīng)考慮的因素 - 支持明確的商業(yè)目標 - 較好的投資收益率 - 支持潛在的商業(yè)目標 - 較好的凈現(xiàn)值 - 合理的回本期 - 作為競爭手段 - 可滿足預算約束條件 - 存在很大的獲益可能性 - 項目成功的可能性很大 -

6、滿足技術(shù)或系統(tǒng)上的要求 - 項目啟動完整的項目說明（SMART）Specific 明確的Measurable 可衡量的Achievable 可實現(xiàn)的Result Driven 面向成果的Time 有時間要求的 “小房，請制作一個PPT格式的培訓課件，要求50頁左右；以項目管理方法導入為目標，涵蓋項目管理的5大類工作展開。本周周末前給我行嗎？”項目啟動關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題項目組所有成員知道在公司層面項目的總目標嗎？項目組所有成員知道領(lǐng)導或客戶對項目的總期望和要求嗎？項目組所有成員知道項目的交付成果有哪幾項嗎？知道它們的驗收標準嗎？項目組所有成員知道項目大致包括哪些工作了嗎？是否將總目標分

7、解成小目標了？是否為每一小目標制定實現(xiàn)辦法了？是否時時站在工作總目標的角度把握大局？“結(jié)合目前公司的項目現(xiàn)狀，咱們項目啟動時有什么地方忽略了？”項目計劃概述項目范圍計劃工作分解（WBS）時間和資源計劃成本/費用計劃質(zhì)量、溝通、風險計劃03項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執(zhí)行保障核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃質(zhì)量管理團隊建設(shè)溝通管理常規(guī)控制風險控制項目管理三大關(guān)鍵之一: 計劃項目計劃的主要意義指導項目實施為項目評估和項目控制提供衡量標準輔助和促進與項目干系人間的溝通記錄項目的假設(shè)條件記錄做出的項目相關(guān)的選擇決策定義項目審查的時間、內(nèi)容、程度項目計劃的主要意義項目計劃需包

8、括任務(wù)、子任務(wù)；責任及其責任人、時間、資源、驗證方法/標準項目計劃需要進行調(diào)整、變更，以適應(yīng)動態(tài)變化的情況和對項目更深的認識和把握項目計劃是一個反復的過程而非一次性的過程，但須一直保持其完整性和一致性項目計劃制定項目計劃需注意的問題收集并閱讀項目的相關(guān)文檔與客戶討論項目的需求與配合部門的相關(guān)人員討論工作配合事宜準確理解項目的具體需求列舉所有的項目干系人分析項目的特殊性、假定條件、約束為什么要進行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題把握不準目標和方向，不清楚具體要做哪些事情實際工作中總是遇到些意想不到的或“計劃外”的工作工作進行中我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導之間、我們與配合的各部門之間、項

9、目經(jīng)理與項目成員之間因不清楚責任邊界，經(jīng)常為工作“是不是應(yīng)該這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至導致紛爭無法估算項目工期、安排進度、無法進行預算的估算，即使估算出也可能不準確，無法制作一個詳細、全面的項目計劃不清楚項目有哪些具體的任務(wù)、無法對項目進行監(jiān)控、難以驗收、難以安排項目成員的具體工作，總是“跟著感覺走”無法評估項目范圍變更對項目造成的影響為什么要進行項目范圍管理？解決辦法項目立項書項目的“憲章”清晰、明確、完備地定義項目的工作任務(wù)及其子任務(wù)，即工作范圍，明確什么工作且僅該部分工作包括在該項目范圍中明確定義產(chǎn)品交付物、工作任務(wù)、服務(wù)等工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責任、依賴條件等制定WBS

10、（Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)） 整個項目管理的核心對項目范圍達成共同的理解，并確認共同的理解，制定項目范圍說明書（Scope Statement）基礎(chǔ)的基礎(chǔ)對項目范圍定義的詳細程度至少達到基本定義和詳細定義兩層次的要求對范圍的變更進行控制量化驗收標準WBS工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于WBSWBS是一組面向交付的項目組成部分，是整個項目工作的結(jié)構(gòu)化分解，以層次結(jié)構(gòu)的形式構(gòu)成整個項目任務(wù)的定義和組織所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi)是整個項目計劃過程的核心，可作為其他項目計劃的其他部分的重要基礎(chǔ)WBS常用來表達或確認對項目范圍的理解由項

11、目組骨干甚至全體項目組成員共同完成WBS中的每一項通常用一個唯一的標號來備注，該標號可以用來組織和表達費用和資源的使用要創(chuàng)建一個好的WBS必須對項目及項目的范圍有很好的理解，并具有很好的技術(shù)基礎(chǔ)WBS中層次最低的各項通常稱為工作包（work packages)，工作包可再被分解為項目活動（特別是在項目進度計劃中）WBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS的主要目的把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更加具體的、更詳細的、更便于管理的細項提高時間、資源使用和費用成本的預算精度為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準便于項目任務(wù)和責任的分配安排WBS工作分解結(jié)構(gòu)項目目標任務(wù)一1任務(wù)二2任務(wù)四4任務(wù)三3活動2.2.2活動2

12、.2.1活動2.2.3活動2.2n子任務(wù)2.1子任務(wù)2.2子任務(wù)2.3子任務(wù)3.1子任務(wù)3.2層次一層次二（工作包Work Packages）層次NWBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的要點分解出來的是工作/活動/任務(wù)，而不是輸出成果由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分開一次活動即可達到多個目的的項不需拆分最好、盡量用動賓詞組作為活動名稱40小時/80小時法則注意加上準備工作、檢查、評審、驗證活動注意為文檔編寫、溝通等活動安排工作包項目成員一起討論、編制，請熟悉各專門業(yè)務(wù)的人員編制或補充該部門內(nèi)容WBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）其他（復

13、合法）WBS編制的三大準則完備：所有任務(wù)都在WBS之內(nèi)詳細：可管理、可控、便于以此為基礎(chǔ)制定其他計劃盡量邏輯化：使項目干系人便于理解，方便后續(xù)項目管理項目時間計劃如何制定進度計劃進行項目活動定義列出為完成項目的各項須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項目活動（結(jié)合WBS分解）項目活動排序分解任務(wù)，確定各項目活動間的相互關(guān)系，任務(wù)排序活動工期估算估算要完成各項目活動所需的時間 - 具體任務(wù)是什么 - 任務(wù)間有什么關(guān)系 - 資源可用性的情況 - 資源能力的資源 - 風險的情況項目進度表編制分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進度表工期壓縮，資源平衡，得到進度計劃項目時間計劃活動排序技術(shù)PDM優(yōu)先圖形法各

14、節(jié)點框表示一項活動，數(shù)字表示工期開始A3D8B4E2C6F3結(jié)束項目時間計劃關(guān)鍵計劃是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期將導致整個項目的延期有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多 精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上關(guān)鍵路徑可能多于一條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法： - 找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑 - 計算每一活動的Slack；包含Slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack（Float）：自由時差，獲得最多可延期二不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。 - Slack=最晚開始時間-最早開始時間，或 最晚結(jié)束時間-最早結(jié)束

15、時間 - 關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化項目時間計劃活動工期估算的輔助方法類比法（Analogous Estimaing）單位時間估算（Quantitatively based durations)專家判斷（Expert Judgments）三點法（PERT法）Expected - Value=（Q+4M+P）/6 - Q：最理想工期時間 - M：最悲觀工期時間 - P：最可能工期時間項目時間計劃附1：資源平衡（Resource Leveling）調(diào)整項目進度計劃以提供資源使用效率，最先得出的進度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進度方案（如出現(xiàn)資源使

16、用高峰或低谷），因此常常需要進行資源平衡項目資源包括：人力資源、設(shè)備、材料可利用項目進度表中的Slack進行資源平衡關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中經(jīng)過資源平衡后的進度計劃通常比原來的計劃需要更長的是資源柱狀圖項目時間計劃附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數(shù)量時間（月份）項目時間計劃附2：資源柱狀圖資源平衡之后資源數(shù)量時間（月份）項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題沒有項目進度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以指導項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進度情況難以作出判斷進度計劃的作出未考慮項目在時間、資源等風險因素，為分析關(guān)鍵路徑及其關(guān)鍵路徑上的風險時間計劃作出無依據(jù)，只有一個大致估計

17、項目進度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標未以WBS為基礎(chǔ)作出一張活動、時間、資源結(jié)合為有機體的進度資源計劃項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：項目的全部工作需要多少人、什么人來做？他們在項目團隊中各承擔什么責任？他們各自參與項目的時間多長？項目團隊采用何種組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？項目啟動時估算項目所需要的資源？項目過程中需要用到何種重要設(shè)備和材料？項目的中關(guān)鍵罕有的資源是否安排在關(guān)鍵路徑上？ 項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：費用估算估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預算）費用分配把費用預算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準費用估算方法：類比法 - 采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當

18、前項目的大致費用 - 估算的精確度主要依賴當前項目與以前項目的相似程度和估算者經(jīng)驗參數(shù)模型法 - 使用項目參數(shù)建立數(shù)學模型來估算項目總費用，如回歸分析法 - 估算的精確度主要依賴建立模型是所考慮的歷史數(shù)據(jù)、量化的參數(shù)及模型的適應(yīng)性自底向上法 - 估算項目中每一工作包或項目活動的費用，再累加得出項目總費用 - 精確度依賴于工作包和活動的細份程度，分得越細精度越高，但需要越多的精力其他（電腦工具）項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃要解決的問題分析項目的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)，定義質(zhì)量要求，分配質(zhì)量責任列出質(zhì)量控制措施（人機物法環(huán)）和質(zhì)量控制措施（控制、分析、糾正）要求每位項目成員、外包方的具體工作成果達到什么質(zhì)量標準

19、，如何保證這些標準得以實現(xiàn)解決辦法定義項目質(zhì)量目標分解各環(huán)節(jié)質(zhì)量目標分析項目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)安排質(zhì)量責任保證、控制質(zhì)量措施項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題跨部門、多人一起配合工作，如何溝通？要求項目組成員必須定期溝通什么信息？采用什么形式的溝通方式？如何保證溝通的效率？解決辦法項目溝通計劃、定義項目溝通機制、模式和約定 - 溝通什么信息，信息的內(nèi)容要求 - 和誰溝通、溝通的方式、周期、規(guī)格約定項目溝通促進，提高項目團隊溝通意識和溝通技巧 - 保證項目例行性溝通的執(zhí)行 - 溝通機制的宣傳貫徹，溝通重要性的強調(diào) - 溝通機制執(zhí)行的監(jiān)督、保障項目風險計劃項目風險計劃要解決的問題風險應(yīng)對措施責任到人了

20、嗎？風險應(yīng)對措施整合、體現(xiàn)到進度計劃中了嗎？項目存在哪些高風險？最值得關(guān)注的地方？如何讓這些風險對我們的影響最??？如何控制住風險？ ？解決辦法風險識別風險分析風險應(yīng)對措施制定，執(zhí)行責任安排項目執(zhí)行概述質(zhì)量管理團隊建設(shè)項目溝通04項目管理三大關(guān)鍵之二: 執(zhí)行“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)執(zhí)行是在“控制”下的執(zhí)行執(zhí)行的過程與控制的過程緊密相關(guān)對執(zhí)行的過程和成應(yīng)對照計劃進行衡量、評估，必要時進行糾偏對于項目執(zhí)行，還需進行以下工作：合理的分配任務(wù)貫徹質(zhì)量保障措施項目團隊建設(shè)保證信息溝通的通暢供應(yīng)商管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程1確定項目質(zhì)量管理目標有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點對象質(zhì)量管理活動的組

21、織、責任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進確定質(zhì)量標準和允許的偏差范圍制定項目質(zhì)量保證、控制措施確定檢驗、測量方法制定標準操作流程和標準模板質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程1進行質(zhì)量的相關(guān)培訓，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標準，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)在項目實施過程中貫徹執(zhí)行治療保證措施對項目工作結(jié)果（階段結(jié)果、最終交付物)執(zhí)行質(zhì)量控制措施對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄分析質(zhì)量結(jié)果、制定糾正措施，執(zhí)行糾正措施質(zhì)量審計，保證項目整理質(zhì)量管理的有限性團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)的目標使項目成員目標一致使項目成員更好地進行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當?shù)母偁帯⒈苊鉀_突使項目組在一個大的機構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團隊

22、提高項目的工作能力和效率在矩陣型的結(jié)構(gòu)中，項目團隊建設(shè)通常難度較大，如何在這種結(jié)構(gòu)中進行有效的管理通常也是項目團隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理的職責所在團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)過程盡量獲得最適合的人員在項目重要決策上取得大家認同避免強迫他人按自己的意愿行事避免使用“他們”、“你們”等字眼，只有“我們”建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境和氣氛策劃并使用一些團隊建設(shè)流程，建立并維護團隊的建設(shè)利用各種機會進行團隊建設(shè)，逐步積累團隊建設(shè)效果避免過分緊張的工作強度，否則會使士氣和生產(chǎn)率降低 團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)過程分析、評估整個團隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團隊中的問題對問題個人或小組進行必要的指定、幫

23、助及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突確定培訓需求，安排培訓或其他的學習交流活動利用好老員工、上級、甚至是老總在所有項目活動（會議、計劃、研討，技術(shù)評審等）中融入團隊建設(shè)活動團隊溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？項目沒有明確確定、約束、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進行溝通，向信息溝通沒有保證某些重要的項目信息阻塞在某些項目成員、深圳是項目經(jīng)理處項目成員的溝通意識普遍不足大家的溝通效率低、準確度低、耽擱工作領(lǐng)導得不到項目信息，或者信息獲取不全不同部門間、不同項目組之間溝通不暢溝通機制不健全、總會有些“意外驚喜”信息流往往會停滯不前，信息總是在一些節(jié)點不該停卻停下了團隊溝通溝通的目

24、的/意義？溝通是保證計劃合理性和準確度的基礎(chǔ)溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ)溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ)溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ)溝通是防范風險的很必要的手段溝通是進行團隊建設(shè)的重要手段溝通是避免沖突的良好途徑項目溝通溝通機制的約定周期性項目溝通 - 如周例會、月度例會、晨會、周項目匯報等階段性溝通 - 階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認、匯報、反饋、評審事件性溝通 - 發(fā)生變更時、變更引起一系列溝通行為（變更管理流程） - 出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等 - 預見到緊急風險事件時，應(yīng)急流程 - 項目溝通目的性技術(shù)溝通設(shè)計方案評審測試報告例行性溝通面談周報例會項目月報節(jié)點評審會溝通機制的約定非正式溝

25、通正式溝通 口頭溝通書面溝通目的性管理溝通項目計劃項目評審報告變更申請 項目溝通會議技巧（針對公司目前多項目多會議現(xiàn)狀）確定需要開會時才開會訂立會議紀律非常清楚地明確會議的目標準備一個會議議程參與人的會前準備在開會過程中遵守會議議程鼓勵參與把團隊建設(shè)融入會議中作會議紀要會后跟蹤項目控制項目、質(zhì)量控制風險管理05項目管理三大關(guān)鍵之三: 控制“項目控制控制的基礎(chǔ)：完備的計劃控制的目標：項目工作成果（交付物+管理結(jié)果）控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督控制：查看項目執(zhí)行情況及其工作成果，對照項目 - 計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出現(xiàn)的偏差 采取必要的糾正措施 - “計劃和工作結(jié)果”是一直要項目管理關(guān)注

26、和查看的質(zhì)量控制分析質(zhì)量問題的原因盡量消滅產(chǎn)生問題的原因隨時檢查工作的完成情況：是否完成、質(zhì)量如何控制過程中常見錯誤提醒項目基本上無項目管理僅列出幾個風險，無分析和應(yīng)對措施風險責任無分配和不清楚，措施執(zhí)行最終沒落實只在項目初期進行風險分析，在項目整個過程中無持續(xù)的監(jiān)控風險的識別和監(jiān)控沒有依據(jù)大家，只靠項目經(jīng)理一人拍腦袋風險監(jiān)控-1“在整個項目過程中監(jiān)督已識別風險和殘留風險、識別可能出現(xiàn)的新風險、執(zhí)行風險應(yīng)對計劃、評估計劃執(zhí)行的有效性風險應(yīng)對措施是否按計劃執(zhí)行風險應(yīng)對措施是否有效，是否需要制定新的措施項目假定條件是否依然成立風險的狀態(tài)是否是改變是否出現(xiàn)了風險征兆正確的項目規(guī)章和流程有否被遵從是否

27、有未識別的風險發(fā)生風險監(jiān)控-2風險控制應(yīng)選擇策略執(zhí)行應(yīng)對措施、應(yīng)急計劃和必要的糾正措施重新評審、制定計劃風險責任方應(yīng)周期性地向項目經(jīng)理或小組負責人匯報計劃執(zhí)行情況、意外情況、其他減輕風險的建議在項目進行過程中風險監(jiān)控室一個持續(xù)不斷的過程，風險在項目過程中也會發(fā)生變化項目風險作為所有項目會議的議程之一項目風險識別方法項目文檔審閱信息收集技術(shù)頭腦風暴Delphi技術(shù)訪談SWOT分析教訓學習收參考對照表根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗作出，應(yīng)經(jīng)常維護補充假定條件分析圖形化技術(shù)魚刺圖（因果圖）系統(tǒng)流程圖風險應(yīng)對策略-1規(guī)避策略改變項目計劃以消滅風險或保護項目目標免受影響。雖然不可能消滅所有的風險，但對具體風險來說是

28、可以避免的某些風險可以通過需求再確認、獲得更詳細信息、增強溝通、增派專家等方法得以避免轉(zhuǎn)移策略把風險的影響和責任轉(zhuǎn)嫁給第三方，并不消滅風險某通常為第三方付費用作為承擔風險的報酬，采用合同形式減輕策略謀求減低不利風險發(fā)生的可能性和/或影響程度風險應(yīng)對策略-2接受策略謀面對風險不對項目計劃作任何改變會干脆無計可施積極的接受：制定應(yīng)急計劃并在風險發(fā)生時執(zhí)行，風險征兆應(yīng)被監(jiān)視。應(yīng)急計劃可以大大減少處麻煩的費用消極的接受：“默默地承受”對于高風險的事件可制定“退卻計劃”：風險準備金、備用方案、改變工作范圍最常用的措施是風險儲存（預留）：費用、資源、時間。風險儲備的多少取決于風險的概率、影響和可接受的風險

29、損失項目收尾概述工作驗收06項目收尾通過產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目信息以正式結(jié)束項目階段或項目對每個項目或項目的階段，不管是完成了或中斷中止，都應(yīng)該進行一個項目收尾項目收尾任務(wù)包括： 記錄項目結(jié)果取得客戶或投資人的驗收分析、記錄項目經(jīng)驗教訓項目績效評估項目善后事宜工作范圍驗收出現(xiàn)在每一個生命周期階段的結(jié)束點，同時也是整個項目收尾的重要工作之一拿工作成果和項目需求、供方的工作范圍說明書、合同、項目計劃進行對照檢查驗證過程中同樣也應(yīng)進行計劃、組織和控制驗證檢驗應(yīng)對照驗收標準逐項進行，不應(yīng)只看一個總的結(jié)果驗證應(yīng)由書面的結(jié)果目前公司項目考核及審核概述公司項目進度及成果考核的項目范圍定義分值項目提出方式（M）

30、：5分凡屬于此類別方式的項目，均默認為產(chǎn)業(yè)辦跟進項目汽車產(chǎn)業(yè)群高層領(lǐng)導會議上提出并決定由汽車產(chǎn)業(yè)辦跟進的項目汽車產(chǎn)業(yè)群會議中事業(yè)部認可、總裁簽字的開發(fā)項目 3分項目由某個產(chǎn)品部門單獨提出 1分項目由某個職能部門單獨提出分值相關(guān)范圍(R)：產(chǎn)品部門+職能部門5分6個（含）以上3分4個5個1分3個（含）以下分值項目周期（T）：5分12個月以上3分6（含）12個月（含）1分6個月以下分值項目投資費用(C)：5分1000萬（含）以上3分2001000萬1分200萬（含）以下公司項目進度及成果考核的項目范圍定義項目定義項目范圍總得分S ( Score )MRTCA類項目S135分，以及M=5分的項目B類

31、項目81分S135分C類項目1分S81分由“項目范圍定義”判定后，若屬于A、B類項目，將列入考核范圍，汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦根據(jù)以下考核細則進行考核。A類項目：將由汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦聯(lián)合主導跟進，與各事業(yè)部之間的溝通協(xié)調(diào)，同時各事業(yè)部項目管理科提供相關(guān)資料，負責本事業(yè)部項目相關(guān)部分具體的跟進。B類項目：將由各事業(yè)部項目管理科主導跟進，但需在汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦備案相關(guān)資料，提供相關(guān)的項目資料，汽車產(chǎn)業(yè)辦、總工辦參與階段性評審，負責組織項目階段性時間節(jié)點的項目匯報。公司項目進度及成果考核的主要內(nèi)容項目考核：滿分(100分) = 項目進度(30分) + 項目例會(20分) + 成果評審(30分)+ 資料

32、備案（10分）+ 設(shè)計變更（10分）?？己酥芷跒槊考径瓤己艘淮危椖靠己藢嵭袦p分制，各項分數(shù)減完即止，不做負數(shù)處理。項目進度考核根據(jù)本季度內(nèi)項目如期完成情況，依據(jù)考核細則進行評分；項目例會考核根據(jù)各事業(yè)部內(nèi)部例會應(yīng)定期舉行情況，要求每月至少兩次，時間由各事業(yè)部根據(jù)需要自行安排；項目成果考核根據(jù)各階段樣件裝車狀態(tài)，給予評分；項目資料備份考核根據(jù)當季度資料保存完整且及時更新情況，給予評分；項目設(shè)計變更考核根據(jù)每季度各事業(yè)部設(shè)計、更改確認進行考核，如有違反相關(guān)細則，按細則進行扣分。公司項目進度考核的節(jié)點項目劃分：計劃時間段：說明：項目立項T1時間點以項目開發(fā)任務(wù)書簽字確認日期為準設(shè)計凍結(jié)時間T2以數(shù)

33、模確認書為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）開模數(shù)據(jù)凍結(jié)時間T3以開模確認書為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）模具制作完成時間（夾具調(diào)試完成時間）T4以首次試模時間為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）S0送樣時間T5以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）S1送樣時間T6以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）S2送樣時間T7以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）S3送樣時間T8以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發(fā)計劃為基準）OTS報告完成時間T9以最后一個S階段結(jié)束時間為準PPAP報告完成時間T10以最后一個P階段結(jié)束時間為準公告樣車制作完成時間公司項目成果考核樣件狀態(tài)評定具體評分及考核細則，詳見關(guān)于汽車產(chǎn)業(yè)群開發(fā)項目進度管理及品質(zhì)管理細則的規(guī)定?？己隧棁乐囟鹊燃壋叽缧阅芊浅乐爻叽绮环瑹o法裝配喪失功能；存在結(jié)構(gòu)缺陷或嚴