a6肯錫供應(yīng)鏈管理流程與績效》中文

1、開發(fā)一個(gè)綜合的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系流程，建議McKinseyOctober 2003精選ppt這份資料概述了一些能用來評估供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)供應(yīng)鏈CoE的目標(biāo)就是確定一個(gè)測試供應(yīng)鏈框架能力的基準(zhǔn)： 在項(xiàng)目中，與常用的衡量指標(biāo)作對比用一致的形式獲取更多的基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 倫敦商店的任務(wù)開發(fā)出一套能夠用來測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系篩選出能夠應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)的最重要的評估指標(biāo)探討如何將這些最重要的指標(biāo)與供應(yīng)鏈上各個(gè)階段的操作指標(biāo)結(jié)合起來.建議供應(yīng)鏈CoE如何繼續(xù)關(guān)注這個(gè)主題精選ppt在這個(gè)項(xiàng)目中，我們使用了許多資料中信息內(nèi)部和外部資料：高水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈績效評估體系商店研究(March 1997) ，從專家和以往的項(xiàng)目

2、中獲取信息 供應(yīng)鏈標(biāo)桿及最佳實(shí)踐(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995).供應(yīng)鏈標(biāo)桿評估(March 1997).供應(yīng)鏈評估與標(biāo)桿分析(client X September 1997).與供應(yīng)鏈CoE討論：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff (Cap McKinsey).精選ppt可能的數(shù)據(jù)資源 CIPS (UK):Purchasing (& Supply Chain).采購與供應(yīng)鏈APICS (US):Supply Chain.供應(yīng)鏈CAPS (US):Purchasing & Su

3、pply Chain (US & Legal):Research Benchmark Industry Listings (http:/www.capsresearch/htm).NAPM (US):Purchasing.采購Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.標(biāo)桿研究專家顧問US University Research:New global initiative (investigating entryopportunitiesBob Ackerman). 全球新動向(發(fā)現(xiàn)進(jìn)入的機(jī)會 鮑勃阿克曼)。 精選ppt績效評估是一個(gè)重要

4、而復(fù)雜的項(xiàng)目這份資料只是正確導(dǎo)向的第一步許多公司都在尋找所需的評估指標(biāo)但是開發(fā)出一套“正確”的評估指標(biāo)體系是一個(gè)挑戰(zhàn)如果你不能評估，你就不能管理，你就不能改進(jìn)建立適當(dāng)評估體系，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn) 沒有通用的模型可用保證績效評估的業(yè)務(wù)問題：行業(yè)與行業(yè)之間的業(yè)務(wù)差別同一行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)差別因時(shí)而變的業(yè)務(wù)沒有一個(gè)“正確”的答案關(guān)注責(zé)任溝通將戰(zhàn)略與行動結(jié)合 需要時(shí)，明確責(zé)任，采取行動通過交互式溝通和教育，發(fā)展面向目標(biāo)測的評估精選ppt我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的基礎(chǔ). . .供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)商采購信息流預(yù)測與采購計(jì)劃客戶服務(wù)庫存管理采購物流生產(chǎn)維護(hù)市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶這種框架與C

5、oE POV一致，并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診斷框架類似。精選ppt我們分析供應(yīng)鏈時(shí)，有三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)必須能夠提供“公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目標(biāo)”的信息。 戰(zhàn)略目標(biāo)：質(zhì)量時(shí)間成本根據(jù)客戶的需求進(jìn)行采購在允許的時(shí)間內(nèi)合理的成本采購信息流預(yù)測與采購計(jì)劃庫存管理采購物流生產(chǎn)維護(hù)市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)供應(yīng)鏈架構(gòu)NB: 附屬功能NPDI支持的功能調(diào)整公司的具體目標(biāo) (BSC，平衡計(jì)分卡)精選ppt我們采用頭腦風(fēng)暴會來分析質(zhì)量、時(shí)間和成本改進(jìn)的主要驅(qū)動力完整的圖片存放在附件中我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們針對“供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯”召開頭腦風(fēng)暴會： 什么是質(zhì)量、時(shí)間

6、和成本績效改進(jìn)的驅(qū)動力？ 價(jià)格服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品分銷到達(dá)延遲 分銷延遲庫存成本產(chǎn)品成本生產(chǎn)成本分銷成本客服成本質(zhì)量時(shí)間成本精選ppt使得他們的客戶在更具體的方面引起注意 尊重所有的資料來源：理解他們的關(guān)系“因果圖” ：重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)：盲區(qū)直覺 觀點(diǎn) 討論 調(diào)查 功能評估 KPIs 外部最佳實(shí)踐 品 質(zhì)品質(zhì)目標(biāo) 1KPI KPI KPI KPI目標(biāo) 2KPI 和xxx組合評估“服務(wù)指標(biāo)：時(shí)間和成本” 評估推拉精選ppt使得他們的客戶在更具體的方面引起注意 （繼續(xù)）重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)整合解決當(dāng)前客戶的評估、系統(tǒng)、

7、業(yè)務(wù)和文化問題的方法： . . . 指導(dǎo)客戶隨著時(shí)間而變遷確保收集資料和采取行動的過程中責(zé)任明確精選ppt建議采用的供應(yīng)鏈KPIs(關(guān)鍵績效指標(biāo)）KPIs是用來幫助組織找到供應(yīng)鏈績效問題的所在，并且引導(dǎo)組織去分析問題產(chǎn)生的原因。準(zhǔn)確(銷售用%) 客戶滿意度客戶滿意的比率總的周轉(zhuǎn)時(shí)間客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時(shí)間產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時(shí)率銷售成本在整個(gè)供應(yīng)鏈成本的比率每件產(chǎn)品的銷售成本占總產(chǎn)品總成本的比率銷售物流成本占總成本的比率按客戶訂單（數(shù)量和質(zhì)量）交貨的產(chǎn)品比率客戶對服務(wù)滿意的比率訂單商品入庫比例生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品缺陷率供應(yīng)商根據(jù)訂單（數(shù)量和質(zhì)量）供貨的比例從下達(dá)訂單到接收貨物的時(shí)間從生產(chǎn)訂單下達(dá)到產(chǎn)

8、品入庫的時(shí)間停工時(shí)間在總生產(chǎn)時(shí)間中占的比率供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時(shí)率采購成本占總成本的比率生產(chǎn)成本占總成本的比率庫存成本占總成本的比率庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃采購采購物流生產(chǎn)維護(hù)庫存管理市場銷售客戶服務(wù)銷售物流質(zhì)量時(shí)間成本總采購價(jià)值90%的活躍供應(yīng)商的比例需要核實(shí)的市場銷售KPIs注意內(nèi)部關(guān)系精選ppt在供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段都有各自的指標(biāo)來評估其運(yùn)作效率這些指標(biāo)用來識別“為什么”會產(chǎn)生這樣的問題預(yù)測采購采購物流生產(chǎn)維護(hù)質(zhì)量時(shí)間成本實(shí)際值 VS 預(yù)測值計(jì)劃中無需修改就能使用的數(shù)據(jù)的%對某一材料供貨90的供應(yīng)商數(shù)量占所有活躍供應(yīng)商的正確下達(dá)訂單的可供選擇的供應(yīng)商的數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新的供應(yīng)商數(shù)量每

9、個(gè)采購員所掌握的供應(yīng)商數(shù) (采購專員)經(jīng)銷商采購訂單的數(shù)量集中采購數(shù)在總采購數(shù)中占的%供應(yīng)商根據(jù)訂單數(shù)量和質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨貨物的輔助運(yùn)輸人員的數(shù)量超載的數(shù)量不用必過入庫質(zhì)量檢驗(yàn)確認(rèn)的、直接采購的材料的從倉庫到生產(chǎn)線，不用必過入庫質(zhì)量檢驗(yàn)確認(rèn)的直接采購的材料的按訂單交貨、而無需計(jì)劃外的溝通或者特別處理的生產(chǎn)過程中產(chǎn)品缺陷所占的產(chǎn)品的損壞率每次生產(chǎn)周期的變更次數(shù)貨物需要重新包裝的%實(shí)際 vs. 生產(chǎn)能力從訂單下達(dá)到貨物接收的時(shí)間從下達(dá)生產(chǎn)訂單到產(chǎn)品完工入庫的時(shí)間 到期日之前處理應(yīng)付款的%130 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 3160 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 6190 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 90 天之后處理應(yīng)付款的%

10、通過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個(gè)協(xié)議的時(shí)間平均時(shí)間供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)送貨的每天送貨一次的供應(yīng)商的比例一個(gè)月以上送貨一次的供應(yīng)商的比例每月送貨一次的供應(yīng)商的比例每周送貨兩次的供應(yīng)商的比例計(jì)劃變更的回應(yīng)時(shí)間不可預(yù)測的問題的回應(yīng)時(shí)間拒收貨物的回應(yīng)時(shí)間平均的生產(chǎn)提前期當(dāng)前的生產(chǎn)提前期最小的生產(chǎn)提前期停機(jī)時(shí)間占總生產(chǎn)時(shí)間的由于零部件損壞而停機(jī) (或者是配件庫存不足)計(jì)劃外的停機(jī)時(shí)間預(yù)測成本在總成本的%采購成本占銷售成本的采購成本在總成本中的訂單采購的成本 （范圍）經(jīng)銷商交易的成本 (范圍)快速補(bǔ)充材料的成本每個(gè)供應(yīng)商的采購費(fèi)用每個(gè)采購員的采購費(fèi)用 (采購專員)采購成本占銷售成本的采購成本占總成本的生

11、產(chǎn)成本占銷售成本的每個(gè)銷售單位的成本每個(gè)生產(chǎn)單位的成本維修成本占銷售成本的每個(gè)生產(chǎn)單位的成本Source: H. CookNos of strategies, 或者更新以服務(wù)為基礎(chǔ)的聯(lián)系精選ppt在供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段都有各自的指標(biāo)來評估其運(yùn)作效率（接上頁）庫存管理市場與銷售客戶服務(wù)銷售物流整個(gè)供應(yīng)鏈質(zhì)量時(shí)間成本訂單產(chǎn)品已經(jīng)入庫的產(chǎn)品因?yàn)槿毕萋识舸嬖趥}庫的庫存記錄的準(zhǔn)確率庫存 vs. 服務(wù)水平庫存數(shù)量占總采購單位的不可用庫存 vs. 可用庫存正確接收銷售訂單的從客戶處獲得的額外銷售的數(shù)量更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率第一次電話聯(lián)系的時(shí)候就確認(rèn)產(chǎn)品/服務(wù)的訂單的客戶對服務(wù)表示滿意的所以訂單中被投

12、訴的每個(gè)訂單裝運(yùn)過程中聯(lián)系客戶服務(wù)部門的電話數(shù)由于交貨時(shí)間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)品質(zhì)量和裝運(yùn)錯誤的而投訴的所有訂單中客戶投訴的每個(gè)訂單中客戶聯(lián)系的次數(shù)請求（包括投訴）的回答沒有令客戶滿意的客戶訂單信息反饋的電話被放棄、通過記錄或延遲回答的客戶通過客戶服務(wù)聯(lián)系的客戶服務(wù)責(zé)任者（部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，責(zé)任人）處理客戶投訴的發(fā)票內(nèi)容錯誤的完全交貨而沒有錯誤的訂單的貨物到達(dá)客戶手中時(shí)有貨物損壞的訂單的能直接處理而不必轉(zhuǎn)到其他人或部門的投訴的有爭議的發(fā)票的% （平均）按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的設(shè)備利用程度 (%)設(shè)備利用率卸貨設(shè)備利用率裝載從訂單下達(dá)到開始交貨的時(shí)間客戶滿意率客戶滿意的在線信用記錄信息的

13、可信度 在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價(jià)信息可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線的產(chǎn)品ID信息的可信度在線裝運(yùn)點(diǎn)信息的可信度將體力勞動的比率作為消極勞動的訂單被拒絕的平均時(shí)間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時(shí)間商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (A類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (B類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù) (C類商品)安全庫存的天數(shù) (A類商品)安全庫存的天數(shù) (B類商品)安全庫存的天數(shù) (C類商品)雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)手中庫存的計(jì)劃天數(shù)到期日之前就處理完應(yīng)收款的應(yīng)收款產(chǎn)生后130 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后3160 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的 應(yīng)收款產(chǎn)生后

14、6190天內(nèi)處理應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后90天之后處理應(yīng)收款完的交貨時(shí)間產(chǎn)品提前交貨的每個(gè)工作人員交貨的時(shí)間訂單準(zhǔn)時(shí)交貨的 (根據(jù)客戶的訂單要求)平均延遲1個(gè)月交貨的平均次數(shù)比計(jì)劃交貨時(shí)間推遲的平均天數(shù)總周期客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨的客戶等待的平均提前期從接到訂單到貨物裝運(yùn)的平均時(shí)間評估信息所花費(fèi)的平均時(shí)間現(xiàn)金貨物現(xiàn)金的周期客戶等待的最長時(shí)間新鏟平道路時(shí)間產(chǎn)品隨時(shí)間更新的速度客戶等待的最短時(shí)間從收到訂單到客戶收到裝運(yùn)單的時(shí)間花費(fèi)在修改錯誤訂單上的時(shí)間需求回應(yīng)的平均時(shí)間庫存成本占銷售成本的庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存成本在商品采購成本的價(jià)值增加數(shù)庫存中A類商品的比率平均庫存水平庫存中A類商

15、品的比率庫存中B類商品的比率庫存中C類商品的比率庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率 (貨物資產(chǎn))最大庫存水平最小庫存水平市場開發(fā)成本占銷售成本的交貨成本占銷售成本的每次交貨的成本每條交貨路線的成本倉庫設(shè)施的成本倉庫場所的成本公司自有運(yùn)輸設(shè)備的每個(gè)訂單的成本每條路線的成本總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的每個(gè)產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的基本采購的利潤增加的采購的利潤預(yù)先定價(jià)獲得的利潤最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的 (最大的20%)每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的每個(gè)客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個(gè)訂單的總成本每個(gè)生產(chǎn)單位的總成本服務(wù)成本占銷售成本的資料來源: H. Cook精選ppt我們建議采用多層評估方法，從多維度來

16、分析供應(yīng)鏈績效. . . 挖掘“因果樹”，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程績效.主要：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI輔助指標(biāo)其他操作方面指標(biāo)評估類型樣本最高水平的應(yīng)用誰用？預(yù)測的準(zhǔn)確性 (銷售百分比)集成的供應(yīng)鏈通用的標(biāo)桿顧問高層管理人員供應(yīng)鏈上各階段的管理者通過EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的百分比供應(yīng)鏈各個(gè)階段問題診斷顧問供應(yīng)鏈上各階段的管理者一種貨物在庫存中占的百分比供應(yīng)鏈各個(gè)階段問題診斷供應(yīng)鏈上各階段的管理目標(biāo)找出供應(yīng)鏈上“問題”的所在明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生問題的原因提供供應(yīng)鏈在該階段上更深層的信息精選ppt例如,客戶服務(wù)的質(zhì)量可以在三個(gè)不同層次來做清晰的評估質(zhì)量主要 KPIs建議的輔助指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)對服務(wù)滿意的客戶的比率訂單

17、抱怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率每個(gè)訂單裝運(yùn)過程中打給客戶服務(wù)部門的電話次數(shù)抱怨的原因：訂單錄入，包裝、裝運(yùn)錯誤記錄的電話中，放棄的比率？回復(fù)的比率？抱怨得到處理的比率: 客戶服務(wù)？部門主管？, . . .KPIs 將被當(dāng)作will be measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. . .對客戶不滿的反饋方面訂單被拒絕的平均數(shù)精選ppt主要的KPIs建議的輔助指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)銷售物流績效 . . .此頁重點(diǎn)關(guān)注根據(jù)客戶訂單中的數(shù)

18、量和質(zhì)量來交貨產(chǎn)品的% (這些指標(biāo)經(jīng)常被客戶服務(wù)指標(biāo)所驅(qū)動)設(shè)備利用率(%)設(shè)備利用率(卸貨/裝載)交貨時(shí)間準(zhǔn)時(shí)按客戶的訂單交貨的% 交貨人員的交貨時(shí)間提前按訂單交貨的% 按訂單交貨平均延遲1個(gè)月的% 與計(jì)劃相比，延遲裝運(yùn)的平均天數(shù)交貨成本在總銷售成本的% 每次交貨路線的公里數(shù)倉庫/存放地的數(shù)量利用公司自有的運(yùn)輸設(shè)備的%. . .每次交貨的成本每張訂單的成本每條路線的成本質(zhì)量時(shí)間成本精選ppt主要KPIs建議的輔助指標(biāo)其他操作方面的指標(biāo)質(zhì)量時(shí)間成本維修方面,通常將供應(yīng)鏈績效考核與時(shí)間和成本掛鉤維修質(zhì)量通常根據(jù)維修成本或者生產(chǎn)時(shí)間（停機(jī)時(shí)間）來評估 。我們建議采用兩個(gè)主要測量指標(biāo)，以便能積極主動

19、監(jiān)督維修績效. . .服務(wù)聯(lián)系的次數(shù)維修工人的培訓(xùn)天數(shù)停機(jī)時(shí)間占總生產(chǎn)時(shí)間的%維修成本在銷售成本的% 每單位產(chǎn)量的成本停機(jī)是由于零部件損壞（或者是庫存不足)計(jì)劃之外的停機(jī)時(shí)間精選ppt記住 . . .存在有許許多多的指標(biāo)，要因需而選.為了避免被數(shù)據(jù)拖累，所以在評估供應(yīng)鏈績效的過程中應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的方法.以下三段為我們提供了一些方法:23 主要 KPIs 可以幫助我們分辨出供應(yīng)鏈上的哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題.主要的輔助指標(biāo)能夠幫助我們回答“為什么”會有存在這樣的問題.操作指標(biāo)能夠幫助我們更詳細(xì)的分析供應(yīng)鏈上某一個(gè)階段的問題.找不到一套現(xiàn)成的、對某一行業(yè)或者具體某一公司的“合適”的指標(biāo)體系一套“合適”

20、的指標(biāo)體系如同業(yè)務(wù)一樣是動態(tài)的， 它會隨著行業(yè)的類別、問題的類別和時(shí)間推移而不斷發(fā)生變化. . .精選ppt供應(yīng)鏈CoE下一步要做的事同意本次項(xiàng)目之后你將要做的事情同意目標(biāo)、范圍和責(zé)任.例如. 討論是否每個(gè)GMT都需要自己的供應(yīng)鏈指標(biāo) .進(jìn)一步確認(rèn)供應(yīng)鏈評估的基準(zhǔn)框架.看一個(gè)采購的示例.支持和擁護(hù) (S. Beck/Disc. Heads). . .全面推廣.持續(xù)改進(jìn)流程.精選ppt附件KPI 定義.因果樹:質(zhì)量時(shí)間成本精選ppt采購方面的數(shù)據(jù): KPIs & 標(biāo)桿a: CAPS Research: Chemical Purchasing Benchmark 1997; H. Cook sho

21、p research.行業(yè)部門標(biāo)桿/最佳實(shí)踐(Validate source)制造業(yè)平均水平(Validate source)化學(xué)行業(yè)最佳實(shí)踐(Validate source)全球化學(xué)用品采購0.06%3.0%0.30%評估指標(biāo)質(zhì)量時(shí)間成本汽車行業(yè)(全球)a制藥行業(yè). (全球l)a工程/建筑 (全球)a 訂單下達(dá)的正確率可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新過程的供應(yīng)商的數(shù)量每個(gè)采購專員掌握的活躍的經(jīng)銷商數(shù)量經(jīng)銷商產(chǎn)品訂單數(shù)量供應(yīng)所有采購價(jià)值的90的供應(yīng)商占全部供應(yīng)商的% of purchases handled by purchasing department由采購部門采購的Purchasi

22、ng head count as % of total head count% purchases handled by purchasing function% spend on long-term basis (2yrs)% firms using consortium buying每個(gè)采購人員的培訓(xùn)應(yīng)付款在到期日之前處理完的% 應(yīng)付款在130 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在3160 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在6190天內(nèi)處理完的%應(yīng)付款在90天以上才處理完的% 通過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個(gè)協(xié)議的平均時(shí)間供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)送貨的% 從訂單下達(dá)到貨物接收的時(shí)間Cost as % of sal

23、es該成本占總成本的%訂單采購成本（范圍）經(jīng)銷商交易的成本 （范圍）加速修復(fù)材料的成本每個(gè)供應(yīng)商的采購費(fèi)用每次采購的采購費(fèi)用采購部門費(fèi)用 ( per $ sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42%6%1%1%61%26.515/100 !0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18% xxx)821.4%82%50%22261%97% 2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 co

24、s $3.5bn459/100 精選ppt服務(wù)產(chǎn)品分銷錯誤信息比競爭對手價(jià)格高一點(diǎn)比競爭對手更高的邊際收益錯誤的設(shè)定客戶期望錯誤訂單信息不能滿足客戶需求生產(chǎn)錯誤的貨物生產(chǎn)之后的產(chǎn)品損壞價(jià)格產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品質(zhì)量交貨錯誤的貨物質(zhì)量精選ppt原材料不足預(yù)測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤到達(dá)延誤分銷延誤到達(dá)延誤信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤產(chǎn)品錯誤錯誤信息信息發(fā)送給了錯誤的人信息發(fā)送延遲產(chǎn)品無庫存錯誤的產(chǎn)品人力資源錯誤技術(shù)錯誤不可控制因素信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤人力資源錯誤不再生產(chǎn)產(chǎn)量不足信息系統(tǒng)錯誤基數(shù)失誤人力資源失誤產(chǎn)能不足總體能力小其他生產(chǎn)要素不足原材料沒有交貨錯誤的原材料交貨原材料配送延誤供應(yīng)商忘記了我們沒有