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文檔簡(jiǎn)介

1、我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。想要成功,你還必須要知道該如何做出明智的抉擇,以及擁有更寬廣的思考力。 比爾蓋茨 決策是管理的核心。管理就是決策,管理的各層次,無(wú)論是高層、還是中層或下層,都要進(jìn)行決策。 赫伯特西蒙該由誰(shuí)騎這頭驢? 一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著驢,孫子跟在后面,沒(méi)走多遠(yuǎn),就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢,讓孫子騎。走了1公里,他們遇到了一位老和尚,老和尚見(jiàn)年輕人騎著驢,而讓老者走路,罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢,看著爺爺。兩人決定誰(shuí)都不騎,走了3公里,累得氣喘吁吁,遇見(jiàn)一個(gè)學(xué)者,學(xué)者笑他們有驢不騎,自討

2、苦吃。于是,爺孫一起騎到驢上。兩人一起騎著驢走了不久,碰到了一位外國(guó)人,這個(gè)外國(guó)人指責(zé)他們虐待牲口!內(nèi)容Content1什么是決策12決策的類(lèi)型23決策的程序34決策的影響因素45決策的方法5決策美國(guó)著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為:“決策不是一項(xiàng)很輕松的游戲活動(dòng),即使你缺乏自信,也可以休閑身心;而決策之所以令人三思而后行,因?yàn)樗P(guān)系到一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的命運(yùn)。當(dāng)成敗全取決于某項(xiàng)決策時(shí),企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔(dān)當(dāng)此任。因此,自信是主管拿定決策的精神支撐力。”強(qiáng)調(diào)決策的重要性及做好決策的條件可行性選擇性滿(mǎn)意性動(dòng)態(tài)性過(guò)程性目標(biāo)性4.3.1 什么是決策4.3 決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大

3、企業(yè)中85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的!1989年,他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里,將巨人公司做到了位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)管理透視:史玉柱的決策中國(guó)30年的改革開(kāi)放浪潮中 史玉柱無(wú)疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一!1995年,史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年,史玉柱開(kāi)始運(yùn)作“腦白金”,后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年,史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年,史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元,凈利潤(rùn)11.363億元,并在紐約證券交易所上市,融資近73億!管理透視:

4、史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng):一是“巨人大廈”的狂熱上馬。 從1992年的18層,到1993年的54層、63層,再到1994的64層,最終定為70層。樓層長(zhǎng)上去了,隨之而來(lái)的便是預(yù)算由2億要增加到12億,工期延長(zhǎng)到6年。由于在大廈施工過(guò)程中,碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹,又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國(guó)內(nèi)債主們上門(mén)討債,企業(yè)內(nèi)部資金萎縮,法院凍結(jié)資產(chǎn),新聞聚焦報(bào)道,一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境!二是生物工程的管理不善。生物工程對(duì)史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域,只因在19941996年間異軍突起,紅火一時(shí),便成了巨人集團(tuán)的

5、第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營(yíng)生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司,出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問(wèn)題,財(cái)務(wù)混亂,導(dǎo)致全面虧損,債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬(wàn)元。史玉柱當(dāng)初對(duì)這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是:在興建大廈的過(guò)程中,當(dāng)賣(mài)樓花的錢(qián)用完后,就從生物工程方面抽調(diào)資金,此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷?結(jié)果因抽資過(guò)度,傷害了生物工程造血功能的元?dú)猓K于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮,使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中,決策失敗無(wú)疑是問(wèn)題之本!4.3.2 決策的類(lèi)型4.3 決策分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策重復(fù)程度

6、和復(fù)雜性程序性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項(xiàng)決策、序貫決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策主體個(gè)人決策、共識(shí)決策信息的完備程度確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策個(gè)人決策共識(shí)決策決策者為什么不追求最優(yōu)化原則,而只滿(mǎn)足于滿(mǎn)意呢?最優(yōu) 化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對(duì)環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)決策者能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時(shí)間和其他資源的限制(1)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就行;(2)能充分利用機(jī)會(huì)和條件,不要浪費(fèi);(3)盡量減低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。決策應(yīng)遵循的原則滿(mǎn)意原則決策在組織內(nèi)部是分級(jí)進(jìn)行的含義為什么分級(jí)決策?(1)一個(gè)組織的決策問(wèn)題很多,不可能全部由高層管理者承擔(dān); (2)分層

7、次決策是分權(quán)管理的核心;(3)是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。決策應(yīng)遵循的原則層次原則決策要求準(zhǔn)確需要有人敢于冒險(xiǎn),能夠當(dāng)機(jī)立斷,不延誤時(shí)機(jī)。+決策應(yīng)遵循的原則集體與個(gè)人相結(jié)合的原則決策后執(zhí)行結(jié)果如何,在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖集體與個(gè)人相結(jié)合需要執(zhí)行者參與決策決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國(guó)學(xué)者弗魯姆在“管理決策新探”中提出了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)決策的時(shí)效性在多大程度上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在多大程度上被下屬接受并付諸實(shí)施決策所花費(fèi)的時(shí)間決策的經(jīng)濟(jì)性決策所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理4.3.3 決策的程序4.3 決策1.提出問(wèn)

8、題2.確定目標(biāo)3.科學(xué)預(yù)測(cè)4.擬定方案5.方案評(píng)價(jià)6.選定方案7.檢驗(yàn)決策8.實(shí)施決策注意問(wèn)題:決策目標(biāo)要明確具體目標(biāo)要切合實(shí)際多目標(biāo)應(yīng)有主次之分預(yù)測(cè)內(nèi)容:決策對(duì)象的現(xiàn)狀決策對(duì)象的發(fā)展規(guī)律決策對(duì)象外部條件的發(fā)展變化三大步驟:條件分析措施分析行動(dòng)選擇方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)問(wèn)題:不強(qiáng)求最優(yōu),滿(mǎn)意即可綜合各方案,不斷創(chuàng)新綜合察各指標(biāo),防止片面化準(zhǔn)確權(quán)衡利弊,正確選擇執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施控制反饋,進(jìn)行追蹤檢查。追蹤檢查應(yīng)該從三個(gè)方面入手: 制定規(guī)章制度 用規(guī)章制度衡量執(zhí)行情況 隨時(shí)糾正偏差不能憑個(gè)人主觀好惡,應(yīng)采用科學(xué)態(tài)度和依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)4.3.4 決策的影響因素4.3 決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)組織文化時(shí)間過(guò)去的

9、決策環(huán)境4.3.5 決策的方法4.3 決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)家會(huì)議德?tīng)柗品娮訒?huì)議法原則:不許批評(píng) 多多益善 異想天開(kāi) 允許補(bǔ)充參與人數(shù):10-15時(shí)間:20-60分鐘主持人:激勵(lì)發(fā)言 記錄(看到)領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加人員:專(zhuān)家或有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線(xiàn)人員暢所欲言的寬松環(huán)境問(wèn)題書(shū)面化送交專(zhuān)家專(zhuān)家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專(zhuān)家專(zhuān)家第二輪建議總結(jié)相互獨(dú)立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富4.3.5 決策的方法4.3 決策定量決策法線(xiàn)性規(guī)劃法在一組線(xiàn)性約束條件下,求解線(xiàn)性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解價(jià)值分析法確定投入的多少以及投入的方式,以求最小的成本獲得最大的回報(bào)排隊(duì)論為解決隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)中因擁擠而產(chǎn)生的

10、數(shù)學(xué)方法,以求得既減輕擁擠又花費(fèi)最小人力、費(fèi)用的最優(yōu)結(jié)果模糊數(shù)學(xué)研究現(xiàn)實(shí)世界中許多界限不分明甚至很模糊的問(wèn)題庫(kù)存論解決因各種原因而造成生產(chǎn)與需要不同步、不同量現(xiàn)象,確定合理存貯量、存貯時(shí)間等問(wèn)題的科學(xué)決策樹(shù)形法用樹(shù)狀圖形分析與選擇方案的方法,保留期望值最大的方案為決策方案確定型決策量本利分析法又稱(chēng)為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法,通過(guò)研究產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)三個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行決策的一種方法?;炯僭O(shè) (1)只研究單一產(chǎn)品; (2)產(chǎn)品銷(xiāo)售量等于產(chǎn)量; (3)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分; (4)產(chǎn)品的售價(jià)不變。基本公式銷(xiāo)售收入(R)=銷(xiāo)售量(Q)*銷(xiāo)售價(jià)格(P)成本(C)=固

11、定成本(F)+變動(dòng)成本(Q* V)V指產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-成本利潤(rùn)=R-C=Q*P-(F+Q*V)當(dāng)利潤(rùn)為0時(shí),(Q*P-Q*V)- F = 0有 Q=F/(P-V)也就是說(shuō),當(dāng)Q=F/(P-V)時(shí),利潤(rùn)為0,不盈不虧,剛好保本。因此,生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為:Q o=F/(P-V)圖形分析收入(R)成本(C)產(chǎn)量(Q)RCFQ o虧損區(qū)盈利區(qū)(1)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo ,則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo,則企業(yè)處在虧損區(qū)(2)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率= (Q-Qo)/Q *100%安全率(%) 30以上 2530 1525 1015 10安全狀況 安全 較安全 不太

12、好 要警惕 危險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況對(duì)應(yīng)表應(yīng) 用(3)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=(F+Z)/(P-V) Z:目標(biāo)利潤(rùn)(4)尋找提高利潤(rùn)的措施應(yīng) 用 1、大中取大法(或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法) 基于決策者對(duì)未來(lái)前景持樂(lè)觀態(tài)度,無(wú)論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為: (1)找出每個(gè)方案的最大損益值 (2)找出最大損益值中的最大值 (3)決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂(lè)觀決策法所選擇的方案。 單位:萬(wàn)元 狀態(tài)值 銷(xiāo)路好 銷(xiāo)路一般 銷(xiāo)路差 最大損益甲方案 60 40 -10 60乙方案 40 30 5 40丙方案 25 20 15 25不確定型決策2、小中取大法(或悲觀決策法、極小極大損

13、益值法) (1)找出每個(gè)方案的最小損益值 (2)找出最小損益值中的最大值 (3)決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。 單位:萬(wàn)元狀態(tài) 銷(xiāo)路好 銷(xiāo)路一般 銷(xiāo)路差 最小損益值甲方案 60 40 -10 -10乙方案 40 30 5 5丙方案 25 20 15 153、折衷原則 (1)確定樂(lè)觀系數(shù)為 ,悲觀系數(shù) ,使+=1 (2)找出每個(gè)方案的最大損益值及最小損益值 (3)計(jì)算每個(gè)方案的期望值 =最大損益值*+最小損益值* (4)決策。最大期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。 令=0.3 =0.7 單位:萬(wàn)元狀態(tài) 好 一般 差 最大損益值 最小損益值 期望值甲方案 60 40 -10 6

14、0 -10 11乙方案 40 30 5 40 5 15.5丙方案 25 20 15 25 15 18方案 損益值 后悔值狀態(tài) 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案銷(xiāo)路好 60 40 25 0 20 15 35銷(xiāo)路一般 40 30 20 0 10 20銷(xiāo)路差 -10 5 15 25 10 0 最小后悔值 25 40 354、最小后悔值法(或大中取小法)(1)計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值;(2)找出每個(gè)方案的最大后悔值;(3)從最大后悔值中找出最小值;(4)決策例如:某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,有兩種方案供選擇:建大廠或建小廠,使用期限均為10年,大廠投資500萬(wàn)元,小廠投資120萬(wàn)元

15、。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表: 單位:萬(wàn)元 狀態(tài) 銷(xiāo)路好 銷(xiāo)路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大廠 250 -20 建小廠 50 10風(fēng)險(xiǎn)性決策 根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率,計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值,然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為:某方案的期望值=(該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該 狀態(tài)出現(xiàn)的概率)之和減去支出解:根據(jù)期望值法,得 E建大廠= (250*0.7)+(-20*0.3) *10- 500 = 1690 - 500 = 1190(萬(wàn)元) E建小廠 = (50*0.7) + (10*0.3) *10 - 120 =380 - 120

16、=260(萬(wàn)元) 因?yàn)镋建大廠大于E建小廠,所以選擇建大廠 期望值法決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示,有幾次決策,就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示,從決策點(diǎn)引出的分枝,并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連,每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示,處于方案枝的末端,每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài),由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝,每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算,并在概率枝上標(biāo)出。決策樹(shù)的思想一個(gè)女孩的母親要給這個(gè)女孩介紹男朋友:女兒:多大年紀(jì)了?母親:26。女兒:長(zhǎng)的帥不帥?母親:挺帥的。女兒:收入高不?母親:不算很高,中等情況。女兒:是公務(wù)員不?母親:是,在稅務(wù)局上班呢。女

17、兒:那好,我去見(jiàn)見(jiàn)。 (2)應(yīng)用決策樹(shù)決策的步驟 第一步:繪制決策樹(shù) 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好 50 2 差 10 第二步:計(jì)算每一個(gè)方案的期望值(有由右向左進(jìn)行) E1=250*0.7+(-20)*0.3*10=1690(萬(wàn)元) E2=(50*0.7+10*0.3)*10=380(萬(wàn)元) E大=E1-500=1190(萬(wàn)元) E小=E2-120=260(萬(wàn)元) 第三步:剪枝(由右向左,剪去劣勢(shì)方案分枝,保存優(yōu)勢(shì)方案分枝),方案優(yōu)選過(guò)程。 因?yàn)镋大大于E小,所以根據(jù)決策樹(shù)法,決策方案為建大廠。 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好

18、 50 2 差1016903801190課堂作業(yè)題某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品,現(xiàn)有三個(gè)方案供選擇:方案一:建大廠投資300萬(wàn)元,若銷(xiāo)路好,每年獲利100萬(wàn)元,若銷(xiāo)路差,每年虧損20萬(wàn)元,期限10年。方案二:建小廠投資120萬(wàn)元,若銷(xiāo)路好,每年獲利40萬(wàn)元,若銷(xiāo)路差,每年獲利30萬(wàn)元,期限10年。方案三:先建小廠投資120萬(wàn)元,若銷(xiāo)路好,三年后追加投資200萬(wàn)元,預(yù)計(jì)每年獲利95萬(wàn)元,期限7年。根據(jù)有關(guān)資料,可以預(yù)計(jì)銷(xiāo)路好的概率為0.7,銷(xiāo)路差的概率為0.3。案例分析開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng) 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元,1993年達(dá)到3400萬(wàn)元,1994年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí),袁先生都會(huì)感到躊躇滿(mǎn)志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間,袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人,分析目前和今后的銷(xiāo)售形勢(shì)。在會(huì)議上,有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出,農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力,但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變,公司應(yīng)針對(duì)新的需求,增加新的產(chǎn)品種類(lèi),來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。 身為機(jī)械工程師的袁先生,對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此,他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后,心里便很快算了一下,新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資,然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn),這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品

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