供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略

1、供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略摘要：供應鏈管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢上發(fā)揮著越來越重要的作用。本文闡述的就是競爭優(yōu)勢的的各方來源,以及如何利用供應鏈管理獲得競爭優(yōu)勢，最后將以結合寶供與IBM建立供應鏈聯(lián)盟進行個案分析。名詞解釋：1.供應鏈戰(zhàn)略：包括原材料的獲取與運輸，產(chǎn)品是著火服務提供，以及產(chǎn)品配送與售后服務。它包括：供應戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略。公司競爭戰(zhàn)略：由公司的產(chǎn)品或服務可以滿足顧客的需求的類型。序言：縱觀人類歷史，供應鏈管理在戰(zhàn)爭中已多次成功運用，且戰(zhàn)爭的勝負也往往取決于物流實力及其水平的高低。盡管將帥們很早以前就意識到物流的關鍵作用，但是，企業(yè)界最近才逐漸認識到供應鏈管理在獲取競爭優(yōu)勢上的重要的

2、影響。一競爭優(yōu)勢有效的物流管理能夠提供競爭優(yōu)勢的主要源泉，即通過供應鏈管理可以贏得顧客的青睞而處于比競爭對手有利的地位。在市場中成功的基礎有很多，比較簡單的是由公司(Company)、顧客(Cus-tomer)和競爭者(Competition)“3C”組成的三角模型。競爭優(yōu)勢首先來源于以顧客的眼光發(fā)現(xiàn)自己與競爭對手在組織能力上的不同；其次是以較低的營運成本獲取更大的利潤。每一個關注市場局勢的管理者都在思考如何尋求一種持久性、防御性的競爭優(yōu)勢。“好灑不怕巷子深”的觀念成為過去，今天的成功并不代表明天。讓我們從任一競爭始末去思考成功的基礎。大多數(shù)情況下，商業(yè)的成功來自成本優(yōu)勢或價值優(yōu)勢，理想的是二

3、者兼?zhèn)洹＿@就象在工業(yè)領域里，利潤最大化競爭者趨向于成為最低成本生產(chǎn)商或者提供與眾不同的產(chǎn)品的供應商。例如，想在汽車領域有所成就，要么學Nissan的成本優(yōu)勢，要么學BMW的價值優(yōu)勢。很簡單，成功的公司具有生產(chǎn)率優(yōu)勢或價值優(yōu)勢或二者的統(tǒng)一。生產(chǎn)率優(yōu)勢提供了較低的成本，價值優(yōu)勢使得產(chǎn)品或售出物有超出競爭對手的附加的不同價值。下面簡要地對這兩個戰(zhàn)略方向予以闡述。(一)生產(chǎn)率優(yōu)勢在許多工業(yè)部門，往往都存在一個典型的競爭者，其作為低成本生產(chǎn)商，在該部門的銷量最大。當擁有成本優(yōu)勢時便應證了“大就是美”。其中部分原因是由于規(guī)模經(jīng)濟使得成本分攤到大量產(chǎn)品中，但更多的原因是受到“經(jīng)驗曲線”的影響。經(jīng)驗曲線是根植

4、于早期“學習曲線”概念上的現(xiàn)象。研究人員發(fā)現(xiàn)隨著工人對所從事工作經(jīng)驗的增加，他們的生產(chǎn)率也隨之提高。后來，發(fā)展為不僅生產(chǎn)成本，而且所有成本隨著產(chǎn)量的增加而有規(guī)律地下降。更確切地說，經(jīng)驗曲線描述了實際單位成本和累積產(chǎn)量之間的關系。人們通常認為成本下降適用于“價值增值”，即除了購買原材料之外的其它成本。一般認為降低成本的主要途徑是通過較高的銷量取得的，沒有人會懷疑相關市場份額與相關成本間的密切聯(lián)系。然而必須承認，供應鏈管理可以提供眾多增加效率和生產(chǎn)率的方法，由此為降低單位成本起著重要作用。如何實現(xiàn)這個作用將是本書的一個關鍵議題。（二）價值優(yōu)勢長期以來，“顧客購買的是利益而不是產(chǎn)品”被奉為一條營銷準

5、則，即產(chǎn)品不是為購買而購買，而是購買產(chǎn)品所傳達的某種承諾。這些利益也許是無形的。比如，它們與產(chǎn)品的特征毫無關聯(lián)，只是諸如形象或聲譽之類的東西，在這方面應有別于競爭對手。除非我們提供的產(chǎn)品或服務能在某些方面與競爭對手區(qū)別開，否則很有可能市場僅視其為普通的“商品”被廉價出售。因此，尋求產(chǎn)品或服務附加值的重要性在于使其從競爭中脫穎而出。要贏得這種價值差別通常需要細分市場。當一個公司對市場認真分析后總會發(fā)現(xiàn)市場存在不同的“價值區(qū)段”，也就是在整個市場中不同的顧客群對不同的利益有著不同的重視。這就給公司在不同的區(qū)段創(chuàng)造有差別的特色帶來實質(zhì)性的機會。以汽車為例，象FordSierra型汽車不僅定位于歐洲中

6、檔車的位置，而且此型號還有系列產(chǎn)品對應著劃分的不同區(qū)段。我們看到，在小引擎、雙門型和四輪驅(qū)動、高性能型之間存在廣泛的選擇以滿足不同“利益區(qū)段”的需要。通過差別化來增加價值是在市場上獲取防御性優(yōu)勢的一種有利手段。服務是另一種有力的增加價值的手段。我們逐漸發(fā)現(xiàn)市場服務更加敏感，這對供應鏈管理提出了特殊的挑戰(zhàn)。在許多市場存在“品牌”作用下降的趨勢，“商品”的市場地位也隨之降低。很簡單，它意味著完全依賴品牌或企業(yè)形象競爭變得越發(fā)困難。另外，在產(chǎn)品類型上，日益增長的技術趨向表明在產(chǎn)品差別基礎上有效的競爭不再可能。所以除了技術外，需要利用其它手段尋求差別。許多公司已認識到這一點，并關注于服務，以此作為贏得

7、競爭優(yōu)勢的手段。實際上，成功的公司總是力求獲取建立在生產(chǎn)率優(yōu)勢和價值優(yōu)勢基礎上的地位。二.通過供應鏈贏得競爭優(yōu)勢近年來，競爭戰(zhàn)略轉變?yōu)橐灶櫩偷难酃猓貙で竽転轭櫩吞峁└鄡r值的戰(zhàn)略。同時，人們也提出了“價值鏈”的概念，并把企業(yè)作為一個整體看待。每個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨和輔助其產(chǎn)品過程中進行的各種分離活動的集合。這些活動中的各部分都對企業(yè)的相關成本處境有所貢獻，并且奠定了差別化的基礎。為了認識成本行為與現(xiàn)有的和潛在的差別化的資源，價值鏈將一個企業(yè)分解成戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更有效或更出色地進行這些重要的戰(zhàn)略活動贏得競爭優(yōu)勢。價值鏈活動，可分為兩大類一一基本活

8、動（內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、經(jīng)銷與服務）和輔助活動（基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)與采購）。輔助活動的功能是把貫穿于企業(yè)內(nèi)部各種基本活動結合來。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)以價值鏈組織進行這些分離的活動。要想超越對手贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須通過進行比競爭對手更有效的活動或者用創(chuàng)造更大的買方價值的獨特方式進行活動，來向顧客推銷價值?？梢宰C明，供應鏈管理在幫助組織獲取成本的生產(chǎn)率優(yōu)勢上有潛力。首先存在大量通過物流提高生產(chǎn)率的重要手段。其次，通過獨特的顧客服務在市場上贏得競爭優(yōu)勢的前景不容忽視?？傊?，未來市場的領導者將是那些尋求并獲取雙重優(yōu)勢的組織，他們在成本與服務上均贏得領先地位。三個案分析：建立供應

9、鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，贏得競爭優(yōu)勢以下將結合寶供與IBM合作的案例進行分析。寶供物流企業(yè)集團有限公司市場部經(jīng)理謝家濤曾經(jīng)說過，“以后如果有人問我，我們的產(chǎn)品是什么，我會說我們的產(chǎn)品是企業(yè)的競爭力?！睂毠┬紝⑴cIBM合作，為企業(yè)提供供應鏈一體化解決方案，這意味著寶供由第三方物流企業(yè)向供應鏈服務商進行戰(zhàn)略轉型。這表明寶供不再滿足于只是充當企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者。1.環(huán)境分析：儲運利潤攤薄寶供攜手IBM瞄準新的利潤源作為國內(nèi)較為成功的第三方物流企業(yè)，寶供在短期內(nèi)似乎并無利潤之憂。從承包一個鐵路貨運轉運站到成為業(yè)內(nèi)的翹楚。但不可忽視的是，物流行業(yè)的整體利潤正

10、日趨攤薄卻是不爭的事實。隨著傳統(tǒng)行業(yè)的競爭日趨激烈，這些企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而紛紛在壓縮成本方面下功夫，而儲運成本在很多時候成了他們下手的首要目標?！艾F(xiàn)在企業(yè)對物流服務的要求提高了，但所愿意付出的價格卻一直在往下降?！敝x家濤說。他給記者舉了個例子，在兩三年前，一輛載重為5噸的7.2米貨車從廣州到上海的價格是五到六千元，高的時候甚至達七八千元，而現(xiàn)在的價格則只有3000元左右，刨除燃油、車輛損耗和沿途的路橋收費等各項成本，跑一趟下來還賺不了百來塊錢。另一方面，由于許多企業(yè)缺乏對從上游的原材料供應商、自身內(nèi)部的生產(chǎn)流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整體規(guī)劃，致使因在物流的某一

11、環(huán)節(jié)壓縮成本而導致整體成本上升的事情時有發(fā)生，許多企業(yè)正在為供應鏈問題付出高昂的代價。有人分析，就像今年出現(xiàn)巨虧的康佳，其虧損的主要原因在于巨量庫存，這主要是因為其銷售渠道和銷售策略出現(xiàn)了問題，更進一步說，就是因為他們的供應鏈出現(xiàn)了問題。該人士向記者表示，國內(nèi)家電類的企業(yè)因供應鏈不暢而造成的成本損失一般要占到其年營業(yè)額的10%左右。問題之所在恰恰是市場之所在。該人士給出了這樣的一組數(shù)據(jù)來說明問題：假設全國有1000家家電企業(yè)，這些企業(yè)的年平均營業(yè)額為2.5億元，那么這些企業(yè)每年因供應鏈不暢而造成的成本損失就將高達250億元，而按照國際慣例，進行供應鏈整合第一年的收費大概在這個數(shù)字的10%左右，

12、也就是25億元，這還只是家電行業(yè)，整個市場空間有多大，也就可想而知了。而這里面還沒有計算實施供應鏈方案而帶來的儲運業(yè)務收入的增加。此外，隨著專業(yè)分工的細化，越來越多的企業(yè)開始將主要精力專注于自己的核心競爭力，除了主要技術的研發(fā)和產(chǎn)品主要部件的生產(chǎn)之外，越來越多的業(yè)務正在被外包出去，他們愿意花在上游的原料采購及下游的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的精力也在變少。在這種情況下，他們也就更加希望與他們合作的物流公司能以專業(yè)公司的身份對他們的整個物流體系提出一個一攬子解決問題的方案，而不需要他們?nèi)檫@些問題操心。這些都在推動著物流企業(yè)向供應鏈方向靠攏。2.措施。一是對運作資源進行整合，最近寶供正投入巨額資金在廣州、上海

13、、蘇州、合肥等地建設大型的物流基地；二是加強信息技術，目前寶供正在開發(fā)倉庫管理系統(tǒng)，并將在明年實施ERP系統(tǒng)；三是提高人員素質(zhì)，邀請專家加盟，充實物流規(guī)劃方面的人員，并實施其用于加深員工對供應鏈認識的人員培訓計劃“北極星計劃”。在外部，寶供也在力圖為這種轉型創(chuàng)造條件，一方面，寶供將由其主辦的第六屆物流技術與管理研討會的主題定為“供應鏈變革問題與解決方案”；另一方面，寶供還與IBM聯(lián)系合作，以期利用IBM在信息技術方面的優(yōu)勢共同切入供應鏈服務這一市場。寶供與IBM的合作，正所謂一個上天，一個下地。對IBM來說，通過與我們的合作使得他們的技術和工具落到了實處；而對我們來說，與IBM合作使我們的服務

14、得到了提升。IBM與寶供的合作是一種互補的關系，IBM提供工具而寶供實施服務，共同來解決供應鏈的問題。今后寶供的主要業(yè)務，一是與需要服務的企業(yè)一起制定一個合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。寶供的這步轉型應該說已經(jīng)涉及到了他們核心價值的轉移，他們以后的利潤著眼點和現(xiàn)在將會有很大的區(qū)別。寶供以物流專業(yè)公司的身份參與到企業(yè)物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產(chǎn)、采購等單個環(huán)節(jié)的物流業(yè)務作綜合性的規(guī)劃，以自身的專業(yè)經(jīng)驗為企業(yè)提供更為優(yōu)化的物流方案，這不僅能為企業(yè)壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業(yè)傳統(tǒng)的運輸費、倉儲費等收入的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新

15、的主要利潤來源。通俗一點說，就是寶供以前主要靠儲運業(yè)務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。寶供轉型主要依靠三個方面：一是寶供豐富的專業(yè)經(jīng)驗，二是寶供在業(yè)內(nèi)較高的運作水平，三是寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規(guī)劃和執(zhí)行能力。寶供不僅要以自身的專業(yè)經(jīng)驗與企業(yè)共制訂一個合理的方案，更要具體執(zhí)行這個方案來確保達到提出的目標，因而，對于服務的企業(yè)而言，寶供提供的方案將顯得更有可信度和可操作性。挑戰(zhàn)：首要的一個困難來自信息的透明化。目前國內(nèi)的第三方物流企業(yè)主要的服務對象都是三資企業(yè)。劉武也對記者坦陳，寶供自身80%的客戶也都是這一類的企業(yè)，國內(nèi)目前應用第三方物流的傳統(tǒng)企業(yè)只占2%到3%。對于國內(nèi)的許多企業(yè)而言，他們不愿意應用第三方物流并不是沒有意識到其中的好處，而是因為應用第三方物流則意味著原先許多不規(guī)范的黑箱操作要在與第三方物流信息共享時做到透明化。而供應鏈的整合尤其是對上游供應商材料采購的物流整合則直接牽涉到企業(yè)自身的生產(chǎn)計劃等核心信息，要使這部分信息做到透明化，更是難上加難。更大的