海爾集團案例分析——國際物流ppt課件

1、海爾集團背景注：白色家電指可以替代人們家務勞動的電器產品，主要包括洗衣機、部分廚房電器和改善生活環(huán)境提高物質生活程度如空調、電冰箱等。早期這些家電大多是白色的外觀，因此得名。四大白色家電制造商：Whirlpool(惠爾浦) GE通用 SIEMENS(西門子) Haier(海爾)海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立外鄉(xiāng)化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超越5萬人，已開展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。1984年，張瑞敏臨危授命，接任當時曾經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏一直以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應時代潮流的超前戰(zhàn)略

2、決策引航海爾，繼續(xù)開展。2021年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元。據消費市場權威調查機構歐睿國際Euromonitor統(tǒng)計，海爾已延續(xù)四年蟬聯全球白色家電第一品牌；并進入美國波士頓管理咨詢公司BCG評選的2021年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)前十名，排名消費及零售類企業(yè)第一。營銷渠道總體上：區(qū)域性全國性世界性開展初期：依托商場銷售到店中店建立本人的品牌專賣店樹立起海爾品牌的知名度和信譽度在一級城市建立海爾工貿公司銷售分公司 擔任當地一切海爾產品的銷售任務，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理在二、四級市場按“一縣一點設專賣店優(yōu)點：取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的本錢，有利于對零售終端銷售的控

3、制和管理。營銷渠道 海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的效力和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。 零售商不具有分銷權益，留給他們的利潤空間非常有限，零售毛利率普通僅有3%40%，不過海爾的產品銷量人、價錢穩(wěn)定，零售商最終利潤仍可保證。營銷渠道百貨商場家電部(傳統(tǒng)、品牌效應、無假貨、質量有保證)零售商迅速將產品導入市場品牌專賣店針對于對本人品牌有好感或有依賴性的目的顧客群體而建立國外連鎖超市如沃爾瑪、家樂福，日用品零售，海爾零售量比較低國內家電連鎖國美、蘇寧銷售優(yōu)勢與優(yōu)勢優(yōu)勢1海爾家電品牌影響力大，幾乎在各大家電連鎖店、傳統(tǒng)大商場、超市、電器專營店都占據著最好的展現位置，品牌受

4、眾度高。2海爾擁有遍及全國的專賣店，并且還有有力的海爾的電子商務購物，對任何地域的用戶購買家電的物流配送都能做到快速便利。3海爾的分銷渠道是典型的寬渠道分銷，很少有大型零售商，因此不會隨便的被某個渠道商左右。海爾全系列家電以及其品牌的影響力，在與渠道商的談判中與其他家電品牌相比有著比較強的話語權。4海爾集團在全國每個省都設有全資子公司，對渠道的管理比較扁平化，對渠道終端的零售控制力比較強。5海爾經過20多年的專業(yè)化開展，根本構成了有企業(yè)特征的營銷體系，對渠道的管理比較專業(yè)化，渠道管理制度比較齊全銷售優(yōu)勢與優(yōu)勢優(yōu)勢1海爾采用的是寬渠道運作方式，假設在一個地域出現2家以上的經銷商，就會為了爭奪用戶

5、和銷售量，破壞價錢體系或變相降價，進而將利潤降低，經銷積極性也會降低，甚至會出現放棄經銷海爾家電，而主推其他品牌的家電，海爾市場份額將會漸漸喪失。2海爾的經銷商，尤其是傳統(tǒng)家電賣場和專賣店對海爾產品嚴重的竄貨問題非常有意見，對于竄貨景象處置的不力曾經正在很嚴重的侵蝕著海爾這張貌似強大的銷售網絡。注：竄貨：是經商網絡中的公司分支機構或中間商受利益驅動，把所經銷的產品跨區(qū)域銷售，呵斥市場傾軋、價錢混亂，嚴重影響廠商聲譽的惡性營銷景象。調查表走向國際化1、規(guī)模經濟：1997年，海爾集團有四大門類產檔次居全國同行業(yè)的前3名：電冰箱市場份額30.28%，冰柜為42.10%，空調為24.11%，洗衣機為2

6、7.68%。由此來看，海爾曾經占據中國白色家電市場的領先位置，具有規(guī)模經濟優(yōu)勢，可以進軍國際市場。2、技術領先：1992年海爾獲得ISO9001質量體系認證，成為中國家電行業(yè)第一個經過此項認證的企業(yè)，在技術上具有其他家電企業(yè)不具備的優(yōu)勢，為實現國際化打下根底。3、品牌效應：質量就是企業(yè)的生命，海爾堅持高規(guī)范的質量管理，得到了消費者的認同，成為“高質量的代名詞。4、國內競爭日漸猛烈，雖然海爾處于領先位置，但想要進一步擴展市場份額難度很大，所以轉向國際市場，走出中國，創(chuàng)建世界品牌。 海爾走向國際化是一種開展的必然 海爾集團從1998年開場正式進軍國際市場，開場了國際化戰(zhàn)略的歷程，到2004年完成了

7、其國際化戰(zhàn)略，勝利的在歐洲，北美，日本站住了市場?？谔枺汉柕膰H化 國際化的海爾海爾實施兩個戰(zhàn)略轉型：企業(yè)轉型，從“賣產品轉變?yōu)椤百u效力；商業(yè)方式轉型，從傳統(tǒng)商業(yè)方式轉型為人單合一雙贏方式。海爾進入國際市場的戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一1海爾在創(chuàng)建國際知名品牌過程中, 摒棄了傳統(tǒng)出口的誤區(qū), 著力在國際市場上打造“海爾中國造的籠統(tǒng), 用發(fā)明著名品牌提升創(chuàng)匯目的。2在進入國際市場初期, 海爾采取了“先難后易的出口戰(zhàn)略海爾先進入歐美等在國際舞臺上份量極重的興隆國家和地域德國, 獲得品牌位置后, 再進入開展中國家。3提出了“名牌沒有國界的觀念先后在1

8、02 個國家搶先注冊了海爾商標、先后拿下了美國UL , 德國VDE 等8 個國家和地域的質量認證、海爾冰箱、冷柜、空調器相繼經過IS09001 國際認證多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚1、根據企業(yè)才干控制多元化的節(jié)拍，量力而行、步步為營地開展，其中心根底是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售效力才干。2、 根據行業(yè)相關程度進入新行業(yè)。3、針對不同情況采取不同的進入方式。內部開展、外部并購、以合資協(xié)作為主的戰(zhàn)略聯盟4、進入某行業(yè)后，經過擴展產銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名以“海爾文化激活休克魚思緒先后兼并了國內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化運營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更寬廣的開展空間。注：所謂“

9、休克魚是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于運營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略 外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國的市場需求, 產品的設計、制造、營銷都做到當地化。 在海外設立了10 個信息站、6 個設計分部和2個工業(yè)園(位于美國和巴基斯坦) , 專門開發(fā)、消費適宜當地人消費特點的家電產品, 建立海外營銷公司, 推銷海爾的產品, 按照“先有市場, 再建工廠的原那么, 在13 個國家建立了海外工廠, 海爾在海外的雇員沒有一個是中國人, 都是當地人。外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略1、可以利用當地的消費資料和勞動力, 從而降低消費本錢, 提高產品競爭才干。2、由于海

10、外企業(yè)的雇員是當地人, 可以充分發(fā)揚他們的優(yōu)勢。3、在海外設廠, 可以有效躲避國際貿易中的非關稅壁壘。4、外鄉(xiāng)化可以處理國外對中國企業(yè)的反傾銷問題。戰(zhàn)略聯盟 戰(zhàn)略聯盟是指由兩個或多個企業(yè)為了實現一定的戰(zhàn)略目的, 在一定時期內在資源、才干和中心才干等方面進展的協(xié)作。它是競爭中的協(xié)作, 協(xié)作中的競爭, 故又被稱為競合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯盟1.縱向結合。 比如和世界最大的電機企業(yè)艾默生建立的結合, 海爾就是同它有上游供貨方結合起來, 一同滿足最終消費者的需求, 如今艾默生不光給海爾供應電機, 而且參與了海爾產品的前端設計。戰(zhàn)略聯盟2、橫向結合 即和本人的競爭對手結合在一同, 互換市場資源, 優(yōu)勢互補, 最后

11、到達雙贏的目的。 以海爾和三洋的協(xié)作為例, 一篇題為“海爾攜手三洋, 產品全面進軍日本的報道說: “目前海爾在國內有42 家直屬銷售公司, 同時海爾還擁有在國內銷售產品的各種閱歷, 這對希望在中國推銷其產品的三洋電機來說是一筆不可多得的財富。而對海爾來說, 與三洋合資成立銷售公司,那么是在日本推銷海爾產品的一條捷經。目前, 海爾產品順利將本人的品牌打入日本市場, 海爾冰箱、洗衣機在日本著名家電連鎖店上市。詳細改革與創(chuàng)新 張瑞敏曾說：國內企業(yè)走出國門的優(yōu)勢究竟在哪呢？“ 我們的優(yōu)勢，就是我們的根底不如人家，包括我們在技術上，資金上的。我們如今最大的優(yōu)勢就是我們的速度，第二我們有一種為了滿足用戶的

12、需求創(chuàng)新的這種精神。滿足客戶需求的產品才是真正的好產品，海爾與歐美老牌家電商相比的優(yōu)勢就是專注于用戶的需求而產生的創(chuàng)新精神和開發(fā)速度。海爾還調整和改造管理方式和組織構造詳細改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-發(fā)明“第三利潤源泉 海爾作為一個在160多個國家的建立了營銷網點的大公司，怎樣防止臃腫和愚鈍呢？2001年，海爾對本身進展了一場困難的改造，他們說本人 革了倉庫的命。他們在國際化的戰(zhàn)略中，把物流看作海爾的“第三利潤源泉 。這種物流的變化會帶來整個工廠運作和消費方式的變化-全是根據訂單來采購，根據訂單來消費，把倉庫改呵斥一個立體配送中心。詳細改革與創(chuàng)新B、組織構造創(chuàng)新 構造扁平化過去海爾是一種金字塔

13、式的組織構造，員工應對的是層層的上級。如今改呵斥了一種扁平化的組織構造。這種扁平化的管理，使得每個部門每個員工直接對市場擔任。組織構造的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內部每一個員工的積極性調動起來，或者說為員工發(fā)明一個創(chuàng)新的空間，這個組織構造的改動不是為了改動而改動，而是為了最快的速度順應市場的要求。詳細改革與創(chuàng)新C、拉近和市場需求的間隔 流程再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經過事業(yè)部、企劃處、到消費分廠，分廠做一個方案，再發(fā)到車間。流程再造之后，沒有了這些中轉站，工人和市場需求的間隔一下子被拉近了。 從這個流程再造看海爾的國際化是一個動態(tài)的過程而不僅僅是一個短期的目的。過去

14、海爾的口號是海爾的國際化，那么如今的口號是國際化的海爾。這個詞順序的變化意味著-海爾的各項任務各項規(guī)范，包括質量規(guī)范、財務規(guī)范都要到達國際要求、國際規(guī)范。然后最終目的是構成國際化的海爾，也就是外鄉(xiāng)化的海爾，要融入到當地市場當中去，構成三位一體的方式，就是在當地設計、當地消費、當地銷售。成為一個真正的世界品牌。詳細改革與創(chuàng)新市場鏈 市場鏈實際，最早由青島海爾集團提出。市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調理機制引入企業(yè)內部，在集團的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制(即 縱向的依托自上而下的方案安排和行政指令，橫向依托會議調度和上級命令協(xié)調；下級只服從

15、上級，只對上級擔任)轉變成平等的買賣關系、效力關系和契約關系， 經過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，構成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調理運轉的業(yè)務鏈就是市場鏈。 海爾市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為根底，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運轉，實施“三個零目的的業(yè)務流程再造。 海爾的市場鏈管理方法在運用到國際市場中，能有效的經過訂單信息流，物流，資金流將全球供應鏈資源和全球客戶資源相結合。將銷售和產品制造緊緊結合在一同，構成國際市場鏈。經過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資鼓勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定

16、單，構筑中心競爭力，不斷發(fā)明需求、發(fā)明市場。詳細改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對組織的顛覆。把原來金字塔型的組織顛覆成一個扁平化的組織。海爾有8萬人，如今變成2000多個自主運營體。原來很多中層指點沒有了。最近一期說“海爾在消滅中層。其實不是消滅中層，而是把管理構造給變了，變成2000多個自主運營體，這2000多個自主運營體變成剛剛說的平臺化。平臺有三部分人組成：一部分是企業(yè)原來各個部門的人，在平臺上大家是相互協(xié)同的關系，而不是原來研發(fā)、銷售、消費各干各的。第二部分是分供方，過去企業(yè)和分供方之間是博弈關系，如今變成協(xié)作關系。假設分供方可以協(xié)助發(fā)明更高的價值，就可以得到更高的價值。第三部分是用戶，

17、原來用戶是購買者，如今也可以稱為“設計者，我們從研發(fā)階段就開場有用戶參與。這就把組織變成了一個“利益共同體，原來的層級沒有了，都把它扁平了。詳細改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第二，對員工的顛覆。我們學習西方的管理，西方管理中一個員工只接受一個直接指點，甚至有人說構成了一個人指點就行。但是如今這種管理不行，員工原來是聽指點的，但互聯網時代員工要聽用戶的。員工聽用戶的，就要找到用戶是誰。德魯克曾經對企業(yè)提出三問：他的客戶是誰？他為客戶發(fā)明的價值是什么？他為客戶發(fā)明價值的同時他的成果是什么？很多企業(yè)回答不出來。如今不但企業(yè)要回答，每個員工都要回答，難度非常大。沃頓商學院的教授在八年前跟海爾董事長張瑞敏說過：

18、張先生他們的說法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海爾就是全世界最好的企業(yè)之一，但是我可以通知他，他根本做不成。由于他要這么做的話，把8萬人全顛覆了，就全亂套了。正由于這一點，他不斷在關注海爾的方式創(chuàng)新，到今天為止他把這一方式寫成了案例。這一方式是對我們傳統(tǒng)觀念的顛覆，是非常大的挑戰(zhàn)。海爾如今還在推進過程中，曾經探求了幾年的時間，到今天為止還在不斷地反復。這就是一個試錯的過程?！皟?yōu)質優(yōu)價的定價戰(zhàn)略 海爾集團在走向國際市場創(chuàng)中國本人的名牌時，不斷堅持優(yōu)質優(yōu)價的定價戰(zhàn)略。張瑞敏以為，在歐美國家的消費者心中，包括中國在內的開展中國家出口的產品，價廉是一個重要特點，開展中國家的企業(yè)往往經過廉價傾銷翻開興隆國家的市場。他以為，這種做法不能夠在國際市場上樹立本人的名牌產品籠統(tǒng)。正確的做法必需是反其道而為之，從本人產品在興隆國家登陸的第一天，就要實行不相上下的定價戰(zhàn)略，用優(yōu)質產品的價錢與國外名牌同類產品價錢去斗爭。西方國家不認中國產品，無形中也發(fā)明了時機。