17、診斷流程、工具

1、17、診斷流程、工具1、對問題和咨詢目的的重新審定和檢查；2、問題本身的性質(zhì)和特征；3、產(chǎn)生問題的原因；4、其他的重要的聯(lián)系；5、客戶解決問題的潛力；6、確定項目的目標(biāo)。診斷報告基本結(jié)構(gòu)：問題的界定與分析項目目標(biāo)附件調(diào)研資料清單訪談名單 九略戰(zhàn)略咨詢工具 西方戰(zhàn)略管理工具（洋工具）診斷工具之一：經(jīng)營表象管理內(nèi)因瓶頸分析通過財務(wù)統(tǒng)計數(shù)字、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)字，評估企業(yè)的總體經(jīng)營狀況表征。通過內(nèi)部深入調(diào)研，了解分析隱藏在經(jīng)營表象后面的管理因素內(nèi)因。通過對內(nèi)因的進一步歸納總結(jié)、分析、提煉，得出制約企業(yè)發(fā)展最根本的問題所在瓶頸。財務(wù)報表分析審計報表分析業(yè)務(wù)統(tǒng)計分析業(yè)務(wù)管理問題：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、業(yè)

2、務(wù)考核職能管理問題：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、物業(yè)管理、綜合管理財務(wù)管理問題：財務(wù)制度、預(yù)算管理、存貨管理、資本運營投資管理問題：項目多、速度快、地域廣、規(guī)模小、行業(yè)雜業(yè)務(wù)組合投資決策成本控制業(yè)務(wù)流程組織調(diào)整項目目標(biāo)圣侖項目診斷：挑戰(zhàn)機遇需求供給整體市場細分市場替代品直接競爭者潛在競爭者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生命周期企業(yè)政府社會供應(yīng)商競爭結(jié)構(gòu)競爭驅(qū)動力行業(yè)分析剪刀模型來源：中通項目行業(yè)分析報告模型起源及范例李志平戰(zhàn)略管理講稿宏觀分析“PEST蛛網(wǎng)分析模型” PEST宏觀環(huán)境政府財政與貨幣政策變化政府的管制與解除稅法的變化政府預(yù)算規(guī)模反壟斷法本行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)社會對各公司技術(shù)水平的主觀排序關(guān)鍵技術(shù)的變革及變

3、革者關(guān)鍵技術(shù)未來可能發(fā)生的變化本行業(yè)專利狀況利 率經(jīng)濟增長率通貨膨脹率可支配收入水平國際經(jīng)濟狀況生活方式環(huán)?？刂频貐^(qū)性趣味和偏好變化對政府的態(tài)度社會責(zé)任過去未來現(xiàn)在來源：李志平戰(zhàn)略管理講稿如何進行宏觀環(huán)境分析？列出影響本行業(yè)的宏觀因素賦予每個因素以權(quán)重按照企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反映程度為各關(guān)鍵因素進行評分將所有因素分相加得到宏觀分析結(jié)果以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)其數(shù)值由01因素總數(shù)在1020之間用每個因素的權(quán)重乘以它的評分得到每個因素的加權(quán)分數(shù)范圍為14分模型起源及范例中通發(fā)展戰(zhàn)略“內(nèi)部資源分析報告”內(nèi)部資源“資產(chǎn)負債分析模型” 內(nèi)部資源組織資產(chǎn)狀 況人力資源狀 況無形資產(chǎn)狀 況有形資產(chǎn)狀 況獨特的技術(shù)狀況

4、財務(wù)實力及市場地位文化狀況主要管理者情 況關(guān)鍵性競爭環(huán)節(jié)狀況競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢）1、處于客車行業(yè)的第二集團，且與第一集團的企業(yè)有全方位的差距。2、99銷售增長率（1%）低于市場增長率（20%）。3、市場份額下降（92年第二位降至 99年第十位）。1、有一定的市場基礎(chǔ)。2、在中型車市場占有9%的份額。中通競爭力資產(chǎn)負債表市場地位中通競爭力資產(chǎn)負債表財務(wù)實力1、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率高于主要競爭對手。2、主營業(yè)務(wù)利潤率低于主要競爭對手。3、資金周轉(zhuǎn)較慢，利用率較低。4、尚未建立有效的財務(wù)預(yù)算控制體系。競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢）1、公司借助上市，形成了良好的融資渠道。2、股

5、市表現(xiàn)良好，資產(chǎn)收益率 穩(wěn)定，具有股本擴張能力。3、流動資金比較充裕。4、銀行資信良好，信用等級高5、資產(chǎn)負債率較為合理。中通競爭力資產(chǎn)負債表有形資產(chǎn)競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢）1、有比較完整的生產(chǎn)體系（1） 4000輛的產(chǎn)能（2）生產(chǎn) 設(shè)備工藝初具現(xiàn)代化水平（3）產(chǎn)品線初具生產(chǎn)高、中、普 不同檔次，大、中、小不同車型，長途、旅游、公交不同類別的能力2、土地資源充足（ 1）本部350畝（2）聊城開發(fā)區(qū)500畝（3）青島基地180畝1、公司廠址區(qū)位價值不及主要競爭對手。2、產(chǎn)能利用率只有66%。3、生產(chǎn)能力在流程分布中不平衡如涂裝設(shè)施不足形成的生產(chǎn)瓶頸。中通競爭力資產(chǎn)負債表無形資產(chǎn)競

6、爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢）1、公司的總體形象和聲譽受到社會的良好評價。2、實在、牢固的產(chǎn)品特點為客戶所認同。3、員工對公司具有較高的忠誠度4、具有較深的交通行業(yè)背景。1、沒有形成品牌優(yōu)勢，市場知名 度明顯低于主要競爭對手。2、未擁有獨具商業(yè)價值的專有技術(shù)。3、未創(chuàng)出在行業(yè)中具有重要價值的專利。中通競爭力資產(chǎn)負債表技術(shù)能力1、尚未建立起完整的技術(shù)創(chuàng)新機制2、新產(chǎn)品的開發(fā)周期明顯長于主要 競爭對手。3、技術(shù)人員缺乏與國內(nèi)外重要的汽車行業(yè)研究機構(gòu)及院校必要的合作與交流，未能獲得最新技術(shù)的有力支持4、技術(shù)人員與客戶及供應(yīng)商的聯(lián)系和合作明顯地少于主要競爭對 手。競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（

7、資源劣勢）1、初步形成了研發(fā)系統(tǒng)，建立了省級客車技術(shù)研究中心。2、已具備了開發(fā)新產(chǎn)品的基本技能。3、博發(fā)項目的引進，將促進技術(shù)的革新與提升。中通競爭力資產(chǎn)負債表營銷能力競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢）1、營銷意識尚未完全確立。2、尚未構(gòu)建起高效的營銷網(wǎng)絡(luò)和合理的營銷布局。3、尚未有獨具競爭力的營銷策略和獨特的廣告與促銷訣竅。4、與主要競爭對手相比，尚不具有提供上乘客戶服務(wù)的技能。1、營銷觀念已開始形成。2、新的營銷系統(tǒng)已開始重構(gòu)。中通競爭力資產(chǎn)負債表人力資源競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢） 1、缺乏科學(xué)客觀的人才觀念，缺乏完善健全的人力資源系統(tǒng)和機制 2、人才儲備欠缺。受機制約

8、束，對內(nèi)未能很好地發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，對外未能很好地吸引人才、招募人才。 3、尚未建立合理的用人機制，能者上差者下、以崗定人、競爭向上的氛圍和措施有待進一步確立。 4、 全員培訓(xùn)工作缺乏完整規(guī)劃和系統(tǒng)性、針對性、合理性，有時流于形式，尚需完善和加強。 1、已經(jīng)意識到人力資源的重要性并已著手開始解決。2、在用人方面已開始打破固有的界限，開始改革。3、員工培訓(xùn)已開始運作，并做了不少探索和嘗試。4、有一大批長年從事客車制造和銷售的熟練員工，踏實敬業(yè)。中通競爭力資產(chǎn)負債表組織結(jié)構(gòu) 1、現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和運行機制尚不能完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。 2、管理層次和職能不明晰，政令不暢，已形成的決策在執(zhí)行中總

9、打折扣，督辦和反饋不力。 3、機構(gòu)條塊分割，本位思想嚴重各部門間缺乏很好地協(xié)作和溝通，影響效率和團結(jié)。 競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢） 1、形成了一定的管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。2、基層的管理工作較為扎實。3、已充分認識到現(xiàn)代組織機構(gòu)及運行的重要性。中通競爭力資產(chǎn)負債表企業(yè)文化 競爭資產(chǎn)（資源優(yōu)勢）競爭負債（資源劣勢） 1、尚未形成中通自己完整的獨特的企業(yè)文化。2、對企業(yè)文化的認識、歸納、總結(jié)、升華都比較欠缺，對內(nèi)的融會貫通和對外的宏揚宣傳都很不夠。3、中通的核心價值觀、使命、目標(biāo)、理念、行為規(guī)范都有待進一步確立。4、對企業(yè)中落后陳舊的觀念行為缺乏必要地揚棄，對先進的觀念意識缺乏積極地吸取

10、。1、企業(yè)有三十多年的歷史，各方面都有較為深厚的積淀。2、公司地處山東，受齊魯文化和質(zhì)樸實在風(fēng)俗的影響較深，在業(yè)界享有聲譽。3、員工對企業(yè)熱愛忠誠，歸屬感較強。 西方戰(zhàn)略管理工具（洋工具）關(guān)于戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略分析工具：宏觀環(huán)境分析模型（PEST）波特的五種競爭力量模型企業(yè)外部環(huán)境因素綜合評價矩陣（EFE矩陣）行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢評價矩陣（CPM）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析圖（波特）波特的SCP模型（產(chǎn)業(yè)分析）微觀經(jīng)濟學(xué)的一些模型：如：庫諾特的產(chǎn)量競爭模型、 伯川德的價格競爭模型外部分析波特的價值鏈分析法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素綜合評價矩陣（IFE矩陣）投資組合的分析方法：BCG矩陣圖行業(yè)吸引力矩陣：GE矩陣（CW霍

11、佛）產(chǎn)品市場演變矩陣麥肯錫的7S模型內(nèi)部分析？關(guān)于戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略制定與選擇工具：SWOT矩陣圖：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略資源論的戰(zhàn)略選擇矩陣圖：該模型在評價企業(yè)優(yōu)勢后，不是根據(jù) 外部機會和威脅，而是通過資源分配與使用來制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚類模型（小湯普森、斯特里克蘭）：根據(jù)BCG矩陣修改而成， 在市場增長率和企業(yè)競爭地位的不同組合情況下，供企 業(yè)選擇各種戰(zhàn)略的一種模型。IMEDE HPV/LDC 矩陣：是在波特三個一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由IMD商學(xué)院發(fā)展起來的；該矩陣使用了兩個戰(zhàn)略作為矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略（即“高感知價值”High Perceived Value-HPV），成本領(lǐng)先（即“低交付成本”Low Delivered Cost-LDC）.大多數(shù)公司都試圖在任一方面達到一定程度。也有一種選擇從“低交付成本”轉(zhuǎn)向“高感知價值”，同