XX年綠城集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn)

1、XX年綠城集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn)報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購房地產(chǎn)企業(yè)的利潤=土地溢價+銷售溢價+品牌溢價+管理溢價土地溢價：低成本拿地、土地升值、一、二級開發(fā)聯(lián)動等方式降低土地成本。銷售溢價：通過營銷策劃，不斷提高銷售價格，提高銷售收入。品牌溢價：品牌認(rèn)可度、忠誠度高，銷售價格相對較高，提高銷售收入。管理溢價：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發(fā)成本和管理費(fèi)用。利潤=收入成本 土地溢價狀態(tài)不可持續(xù)；隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸

2、規(guī)范和競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始重視內(nèi)部資源的整合 品牌溢價、銷售溢價提升有瓶頸； 管理溢價將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行。 財務(wù)管理人力資源管理風(fēng)險管理管理模塊項目拓展定位策劃設(shè)計管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)模塊采購管理成本管理房地產(chǎn)項目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面獲得最佳組合明確成本管理“三全”：全過程、全方位、全員 從房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈來看：成本管理貫穿著從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程； 從成本構(gòu)成來看是從拓展到營銷所有成本，是全方位； 從控制成本的開發(fā)公司的人員來看是全員。成本管理是全過程、全方位、全員的管理房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈模型房地產(chǎn)價值鏈分析：

3、利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程（成本管理）項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標(biāo)A C R關(guān)注指標(biāo) Q C T關(guān)注指標(biāo)Q T C：cost

4、（成本）成本管理貫穿從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程！工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中成本控制的重點 土地成本、管理成本和財務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強(qiáng)，因此成為項目成本控制中的重點。有效的項目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標(biāo)志之一。房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用組成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3% 占總成本比例總體優(yōu)化思路：強(qiáng)化前端，加強(qiáng)中端，完善后端概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項目實施階段的成本管理一般采購中端后端前端動態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無效成本）成本后評估成本信息庫項目成本管理方案版目標(biāo)成本

5、基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略采購成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測算模型限額設(shè)計重點強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任。設(shè)計優(yōu)化評審責(zé)任成本可研版目標(biāo)成本專業(yè)管理（日常管理）項目節(jié)點（時序型）完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，并具有可實施性定位版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本限額設(shè)計戰(zhàn)略采購成本對標(biāo)設(shè)計成本評審招標(biāo)管理合同管理變更簽證成本管理動態(tài)成本記錄與月報成本預(yù)警與強(qiáng)控?zé)o效成本管理成本結(jié)算管理成本檔案管理成本后評估成本信息庫責(zé)任成本管理項目合約規(guī)劃統(tǒng)一成本科目標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃原有部分完善優(yōu)化部分新增部分說明：PPDCDA項目拓展項目策劃方案設(shè)計招標(biāo)采

6、購銷售交付建安成本項目周期100%目標(biāo)成本合約規(guī)劃70%-80%20-30%成本形成曲線成本發(fā)生曲線強(qiáng)化目標(biāo)成本管理：是本次優(yōu)化的重點，通過增設(shè)方案版目標(biāo)成本，加強(qiáng)項目前期的成本預(yù)控設(shè)計階段已經(jīng)形成項目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段擴(kuò)初及施工圖設(shè)計工程施工統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測算模型成本科目增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)12從專業(yè)角度進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計，以期為開展全員成本管理提供一套可實施落地的方法和工具Y：九階段X：九專業(yè)Z：業(yè)務(wù)流程體系采購管理階段施工圖設(shè)階段項目論證階段一級：成本流程總圖/總論二級：成本管理流程三級：操作指引/標(biāo)準(zhǔn)四級：模型/模板/表格規(guī)劃方案

7、階段初步設(shè)計階段竣工驗收階段項目策劃階段工程施工階段結(jié)算階段成本管理體系實施安排成本管理體系實施安排7月1日前完成第一階段培訓(xùn)；7月1日至15日完成第二階段培訓(xùn)；7月15日后至11月15日為實施的第一階段11月15日至12月1日，部分項目回訪12月1日至15日文件再次修訂12月16-30日第二階段實施準(zhǔn)備2012年1月1日第二階段實施開始賽普后續(xù)跟蹤服務(wù)6個月，協(xié)助進(jìn)行文件的推廣實施。賽普項目組7-12月每月下旬集中幾天現(xiàn)場辦公，收集意見，反饋處理結(jié)果；報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、

8、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本科目主要優(yōu)化點及價值說明（1）成本科目設(shè)置原則適應(yīng)成本監(jiān)控的要求便于成本費(fèi)用的歸集利于成本的對比分析滿足成本核算的需要成本科目設(shè)置原則成本科目分類集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置十一項一級成本科目：土地費(fèi)用：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項費(fèi)用；前期費(fèi)用：項目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費(fèi)用；主體建安工程費(fèi)：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費(fèi)用；室外管網(wǎng)工程費(fèi)：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃?xì)夤こ藤M(fèi)用；室外環(huán)境工程費(fèi)：園林景觀工程營造費(fèi)用；公共配套設(shè)施費(fèi)用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有

9、償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費(fèi)用支出；工程間接費(fèi)：與項目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用性支出，包括項目營銷設(shè)施建造費(fèi)；工程不可預(yù)見費(fèi)：工程營造過程中不可預(yù)見的費(fèi)用；酒店開辦費(fèi)：酒店開辦相關(guān)費(fèi)用支出；開發(fā)間接費(fèi)：項目開發(fā)過程中項目人員職工薪酬、行政管理費(fèi)、前期接入費(fèi)、保險費(fèi)等；期間費(fèi)用：項目開發(fā)過程中的管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用。職責(zé)分工成本科目管理造價咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財務(wù)部匯集形成集團(tuán)統(tǒng)一成本科目并下發(fā)。項目公司原則上不得修改集團(tuán)統(tǒng)一成本科目因特殊情況需要做修訂的，項目公司將修訂情況報造價咨詢公司總部及

10、集團(tuán)財務(wù)部審批成本科目成果報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購合約規(guī)劃主要優(yōu)化點及價值說明（2）合約規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)項目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗，對工程項目工作范圍內(nèi)和項目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項目采購、成本管理和工程管理工作開展。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的工作意義目標(biāo)成本和動態(tài)成本管理建立標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃，將成本科目對應(yīng)工程項目作業(yè)內(nèi)容，相對固化，利于提高目標(biāo)成本分解的準(zhǔn)確性。工程合

11、約規(guī)劃作為動態(tài)成本管理的載體，實現(xiàn)動態(tài)成本管理的有序性。采購策劃與計劃基于標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃形成項目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購策劃、采購計劃、招標(biāo)等工作的開展。 項目現(xiàn)場管理通過項目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項漏項，并減少項目建設(shè)期間臨時調(diào)整合同范圍的風(fēng)險，減少變更、簽證和補(bǔ)充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項目現(xiàn)場管理和項目經(jīng)營風(fēng)險的控制。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定原則1常規(guī)性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。234全面性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含通用項目工程的可形成合同的各作業(yè)事項，盡可能做到不遺漏且不重復(fù)。通用性原則標(biāo)準(zhǔn)

12、工程合約規(guī)劃應(yīng)具備參照性，可指導(dǎo)各項目工程合約規(guī)劃的開展。參照性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的制定與管理造價咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關(guān)專業(yè)公司參與，按照集團(tuán)項目的常規(guī)做法，對地產(chǎn)項目工程建設(shè)工作分類成標(biāo)準(zhǔn)合同清單，并對每一合同包括的內(nèi)容進(jìn)行明確，建立合同結(jié)構(gòu)清單。造價咨詢公司將合同結(jié)構(gòu)中各合同列入集團(tuán)統(tǒng)一成本科目中，建立工程合約規(guī)劃與成本科目的對應(yīng)關(guān)系，形成工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃。工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃下發(fā)各項目參照執(zhí)行。造價咨詢公司總部應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)用情況，及時修訂標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃。完善集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃，并與成本科目和財務(wù)核算科目對接項目工程合約

13、規(guī)劃制定原則1參照原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)參照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定234適用性原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項目實際，調(diào)整工程合約規(guī)劃，使其與項目特點相適用全面性原則對于項目工程合約規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃有差異的，將差異情況進(jìn)行說明并報批差異報批原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)包含項目工程可預(yù)見的各工程相關(guān)事項項目合約規(guī)劃的流程項目工程合約規(guī)劃于方案確定后制定。項目公司工程部組織工程成本管理部、材料設(shè)備部（組）基于集團(tuán)工程合約規(guī)劃和項目實際情況開展項目工程合約規(guī)劃。項目工程合約規(guī)劃內(nèi)容分工項目公司工程成本管理部及工程部負(fù)責(zé)工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料設(shè)備部負(fù)責(zé)材料設(shè)備合同。各職能部門的負(fù)責(zé)范圍

14、見標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃。項目公司工程成本管理部匯集材料設(shè)備部（組）合約規(guī)劃成果，形成項目工程合約規(guī)劃，并注明與標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃差異。項目合同規(guī)劃編制完成后，與方案版目標(biāo)成本評審會一并評審，評審后成果報項目公司、造價咨詢公司總部審核，片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理審批。項目工程合約規(guī)劃報批通過后，項目公司各部門需依此開展相關(guān)合同及成本管理工作，造價咨詢公司總部將對項目公司執(zhí)行情況進(jìn)行不定期檢查。合約規(guī)劃編制培訓(xùn)課件報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購目標(biāo)成本分解至合同目標(biāo)成本（

15、可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）結(jié)算成本測算統(tǒng)一成本科目成本信息庫項目合約規(guī)劃動態(tài)成本管理基于合同開展動態(tài)成本管理提供測算數(shù)據(jù)參照不超3%測算基礎(chǔ)規(guī)劃指標(biāo)及建造標(biāo)準(zhǔn)測算依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)成本分解至責(zé)任主體目標(biāo)成本前置，多階段制定目標(biāo)成本，方案版作為基準(zhǔn)版，并設(shè)定管理目標(biāo)，同時為后續(xù)設(shè)計及采購成本管理提供參考集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項目實施階段的成本管理一般采購目標(biāo)成本形成過程定位策劃新項目發(fā)展施工圖設(shè)計竣工交付方案設(shè)計實施階段可研版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本動態(tài)成本結(jié)算版目標(biāo)成本目標(biāo)成本形成

16、目標(biāo)成本執(zhí)行定位版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本目標(biāo)成本主要優(yōu)化點及價值說明（3）目標(biāo)成本定義及編制時間目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）竣工成本測算方案設(shè)計后15日施工圖后60日項目交付前2日成本結(jié)算定位后一周內(nèi)原為施工圖后三個月且在銷售前一個月。定義：基于市場狀況，并結(jié)合項目的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的、經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)。各版目標(biāo)成本編制的條件及作用目標(biāo)成本管理原則1目標(biāo)導(dǎo)向原則以產(chǎn)品品質(zhì)為前提，保證項目經(jīng)營目標(biāo)，確保合理目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。234準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。事前

17、控制原則編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場信息價、資本化利息、營銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時收集、整理、存檔?？勺匪菪栽瓌t目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。目標(biāo)成本編制要求目標(biāo)成本應(yīng)采用集團(tuán)統(tǒng)一的測算表格進(jìn)行測算，其中可研階段按照目標(biāo)成本測算（可研版）編制，其他階段按照目標(biāo)成本測算表編制。定位版目標(biāo)成本可根據(jù)定位階段規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)的完備程度選擇適宜的科目測算目標(biāo)成本，方案版及施工圖版目標(biāo)成本均應(yīng)按照目標(biāo)成本測算表進(jìn)行全科目測算。目標(biāo)成本科

18、目分類應(yīng)與集團(tuán)的成本科目表統(tǒng)一。項目公司可對在集團(tuán)科目表下按照測算習(xí)慣進(jìn)行測算。目標(biāo)成本按項目開發(fā)期分期編制。目標(biāo)成本測算應(yīng)做到量價分離、分?jǐn)偤侠?、測算精細(xì)、依據(jù)充分。各階段目標(biāo)成本與上一階段目標(biāo)成本的不一致之處應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進(jìn)行分析說明?？裳邪婺繕?biāo)成本由集團(tuán)組織土地拓展時，集團(tuán)或片區(qū)運(yùn)營管理部提供土地基本信息，集團(tuán)營銷策劃公司提供營銷費(fèi)用數(shù)據(jù)，造價咨詢公司總部并根據(jù)項目定位、項目預(yù)案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測算，集團(tuán)財務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制項目目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。由片區(qū)或項目公司組織土地拓展時

19、，片區(qū)或項目公司提供土地基本信息，并安排相應(yīng)的工程成本人員測算工程成本，片區(qū)或項目公司財務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制項目目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）隨可行性研究報告報集團(tuán)審批，獲批的目標(biāo)成本測算表（可研版）作為項目定位階段的目標(biāo)成本編制的參照。定位版目標(biāo)成本項目產(chǎn)品定位及策劃階段有多產(chǎn)品策劃方案比選時，項目公司工程成本管理部應(yīng)對多方案進(jìn)行成本測算，測算成果作為方案比選一部分，供策劃定位決策。產(chǎn)品定位及策劃確定后，項目公司建筑規(guī)劃部（組）及工程部應(yīng)于3日內(nèi)完成策劃階段的項目規(guī)劃指標(biāo)表、建筑及室外管

20、網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)，提交給項目公司工程成本管理部。項目公司工程成本管理部在產(chǎn)品定位及策劃確定后，應(yīng)與相關(guān)部門就成本數(shù)據(jù)進(jìn)行充分討論，并基于產(chǎn)品定位及策劃確定的景觀造價標(biāo)準(zhǔn)、精裝修造價標(biāo)準(zhǔn)，于7日內(nèi)完成工程目標(biāo)成本測算表。項目公司財務(wù)部匯集營銷費(fèi)用、管理費(fèi)、工程間接費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后，3天內(nèi)編制目標(biāo)成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）。目標(biāo)成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）隨項目定位策劃報告一并報批。審批通過的目標(biāo)成本測算表（定位版）作為限額設(shè)計的依據(jù)。方案版目標(biāo)成本項目建筑單體方案確定后，項目公司建筑規(guī)劃部（組）、工程部、景觀部（組）、裝飾部應(yīng)于3日內(nèi)完成完整版的項目規(guī)劃指標(biāo)表、建

21、筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)、景觀工程建造標(biāo)準(zhǔn)、公共部位精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)，提交給項目公司工程成本管理部。項目公司工程成本管理部在建筑單體方案確定的15日內(nèi)，基于目標(biāo)成本測算表（定位版）、項目規(guī)劃指標(biāo)表、項目建造標(biāo)準(zhǔn)，在與相關(guān)部門充分溝通的情況下，完成工程目標(biāo)成本測算。方案階段對于工程間接費(fèi)、管理費(fèi)、營銷費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用與目標(biāo)成本測算表（定位版）有變化的，財務(wù)部匯集變化情況，編制目標(biāo)成本測算表（方案版）、投資分析表（方案版）。對于項目有戶內(nèi)精裝修的，項目公司裝飾部應(yīng)在精裝修方案圖形成3日內(nèi)完成戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表，提交給工程成本管理部。工程成本管理部在收到戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表后7日內(nèi)完成精裝修目標(biāo)成本測算，

22、修訂目標(biāo)成本測算表（方案版）并報批。報批程序與原程序相同。方案版目標(biāo)成本目標(biāo)成本測算表（方案版）、投資分析表（方案版）編制完成后，項目公司總經(jīng)理組織目標(biāo)成本評審會，對方案版目標(biāo)成本、項目合約規(guī)劃進(jìn)行評審。評審?fù)ㄟ^的成熟產(chǎn)品項目目標(biāo)成本測算表（方案版）報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，其中各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。創(chuàng)新型產(chǎn)品項目由項目公司總經(jīng)理組織評審會，片區(qū)總經(jīng)理、項目公司總經(jīng)理、集團(tuán)產(chǎn)品中心、造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部參與評審。目標(biāo)成本測算表（方案版）審批通過后，下發(fā)執(zhí)行，作為限額

23、設(shè)計及產(chǎn)品配置的依據(jù)，指導(dǎo)招標(biāo)、設(shè)計、采購工作的開展。方案設(shè)計階段開展多方案比選時，項目公司工程成本管理部應(yīng)對各方案進(jìn)行成本測算，供方案比選決策。審批與執(zhí)行施工圖目標(biāo)成本項目主體施工圖完成后60天內(nèi)，項目公司工程成本管理部基于施工圖對工程目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，項目財務(wù)部修訂非工程類目標(biāo)成本，匯總形成目標(biāo)成本測算表（施工圖），報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本測算表（施工圖）與目標(biāo)成本測算表（方案版）總額不應(yīng)超出3%。目標(biāo)成本測算表（施工圖）超出目標(biāo)成本測算表（方案版）3%時，項目

24、公司說明超額原因及后續(xù)措施，一并報集團(tuán)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。目標(biāo)成本測算表（施工圖）用于指導(dǎo)招標(biāo)、采購及工程管理工作的開展。竣工成本測算項目公司工程成本管理部于竣工交付前2日內(nèi)完成工程竣工結(jié)算成本測算。工程竣工結(jié)算成本測算以成本科目對應(yīng)的實體合同為測算單元，對動態(tài)成本、合同已發(fā)生的成本進(jìn)行整理，并測算后續(xù)將發(fā)生的成本，以相對準(zhǔn)確的反映工程的實際成本。項目公司工程成本管理部完成工程竣工結(jié)算成本測算后，將成果提交給項目公司財務(wù)部，財務(wù)部測算非工程成本數(shù)據(jù)，形成竣工結(jié)算成本測算表?？⒐そY(jié)算成本測算表的科目應(yīng)與目標(biāo)成本測算表保持一致?？⒐そY(jié)算成本測算表上報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部審

25、核，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本修訂修訂原則：不可預(yù)見或不可抗力引起的目標(biāo)成本變化?？深A(yù)見的風(fēng)險因素不在修訂范圍內(nèi)。修訂情況：因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計達(dá)1.5%及以上時，對目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，基于規(guī)劃指標(biāo)計算的目標(biāo)成本自動計算并調(diào)整。因政府政策變化 (例如：實施90/70、節(jié)能環(huán)保政策等)使目標(biāo)成本發(fā)生變化。因集團(tuán)戰(zhàn)略要求（取消或增加精裝修等）使目標(biāo)成本發(fā)生變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。公司開發(fā)計劃、方案重大調(diào)整（包括分期面積、開發(fā)周期調(diào)整、因銷售調(diào)整精裝修標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、景觀標(biāo)準(zhǔn)等）導(dǎo)

26、致工程目標(biāo)成本變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。招標(biāo)采購過程中，因項目融資的需要，增加工程成本但可降低總成本。目標(biāo)成本調(diào)整審批：目標(biāo)成本修訂須按方案版目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，修訂情況中說明需到董事長或其授權(quán)人審批的，應(yīng)報至董事長或其授權(quán)人。完善集團(tuán)目標(biāo)成本測算模型，并已設(shè)定計算公式，方便各項目使用（供21張表，可根據(jù)項目情況選擇）結(jié)合綠城產(chǎn)品特點，細(xì)化了精裝修標(biāo)準(zhǔn)要求和景觀、精裝修方案版、精裝修施工圖版測算表目標(biāo)成本編制培訓(xùn)課件項目目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評審會會前準(zhǔn)備資料會議輸出成果報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)

27、成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購目標(biāo)成本動態(tài)成本記錄預(yù)警及強(qiáng)控分解項目合約規(guī)劃合同變更指令現(xiàn)場簽證動態(tài)成本月報集團(tuán)統(tǒng)計分析無效成本管理合同簽訂2.加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控：開展動態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控管理，無效成本及動態(tài)成本分析結(jié)算成本測算合同錄入原因分析變動超額集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（4）合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更審批時，記錄合同金額，預(yù)估變更金額，計入動態(tài)成本合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入動態(tài)成本記錄動態(tài)成本概念動態(tài)成本=已發(fā)生成本+預(yù)期發(fā)生成本樂觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生樂觀估計悲觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生悲觀估計科目

28、規(guī)劃余量：科目目標(biāo)成本減去科目下合同動態(tài)成本之和合同規(guī)劃余量：合同目標(biāo)成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計為零規(guī)劃余量的作用：計算預(yù)期發(fā)生，達(dá)到樂觀與悲觀的平衡。動態(tài)成本預(yù)警動態(tài)成本預(yù)警(兩種方式）動態(tài)成本變化超過如下額度時（兩者中的任何一個），啟動預(yù)警機(jī)制。預(yù)警通知書與解除預(yù)警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預(yù)警對象自動發(fā)布動態(tài)成本預(yù)警通知書，該預(yù)警通知書包含預(yù)警通知事項及預(yù)警措施及跟蹤。合同或費(fèi)項責(zé)任主體填寫原因及措施，經(jīng)集團(tuán)成本督導(dǎo)部、項目總經(jīng)理審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批后，該預(yù)警通知書消除。預(yù)警觸發(fā)后，原合同或設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算流程仍可按照原定流程進(jìn)行。動態(tài)成本強(qiáng)控動態(tài)成本強(qiáng)控(兩種方式）動態(tài)成本變化

29、超過如下額度時，在啟動強(qiáng)控機(jī)制。強(qiáng)控報告與解除強(qiáng)控觸發(fā)后，原合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算流程暫停，同時該合同的付款將無法發(fā)起；當(dāng)總科目動態(tài)成本超額觸發(fā)強(qiáng)控后，本項目所有合同付款無法發(fā)起。強(qiáng)控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出動態(tài)成本強(qiáng)控報告，由責(zé)任部門填寫原因及措施，集團(tuán)成本督導(dǎo)部核查動態(tài)成本變化的原因，填寫原因核查情況、責(zé)任認(rèn)定情況，并提出處理意見；造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部、執(zhí)行總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。審批通過后，強(qiáng)控狀態(tài)解除。動態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控科目費(fèi)項及余量應(yīng)用 集團(tuán)推薦的預(yù)警及強(qiáng)控的合同或科目費(fèi)項見集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)警或強(qiáng)控科目表。項目公司可根據(jù)項目特點，增加預(yù)警的合同或科目，報造價咨詢公司總部審批

30、。 設(shè)定預(yù)警及強(qiáng)控的科目后，該科目的下一級科目的規(guī)劃余量在同級科目間共享使用。動態(tài)成本變化原因設(shè)計變更：主要指因為規(guī)劃方案、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等設(shè)計改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標(biāo)變化引起成本變化的原因?，F(xiàn)場簽證： 施工過程中，由承包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認(rèn)。市場價格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價格調(diào)整而引起成本變化的原因；檔次調(diào)整：由于調(diào)整開發(fā)項目的檔次而引起的成本變化。無效成本：房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進(jìn)營銷沒有作用，無

31、法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。面積變化：指由于項目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。 分?jǐn)偡绞阶兓河捎谥贫繕?biāo)成本時確定的分?jǐn)偡绞皆趯嶋H執(zhí)行中改變而造成成本變化的原因。 預(yù)估偏差：由于編制目標(biāo)成本或者成本預(yù)測時，預(yù)估不足或者過大而引起成本變化的原因。 結(jié)算調(diào)整：由于施工過程中多種因素引起動態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生偏差，在結(jié)算階段進(jìn)行修正引起的成本變化。政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。 動態(tài)成本月報和現(xiàn)金流量月報前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入集團(tuán)動態(tài)成本分析處理機(jī)制 各項目項目工程動態(tài)成本月報表上報完畢后，造價咨詢公司總部對

32、各項目上報的項目工程動態(tài)成本月報表進(jìn)行統(tǒng)計，2日內(nèi)形成集團(tuán)工程動態(tài)成本分析報表，報集團(tuán)董事長、總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。 造價咨詢公司總部基于集團(tuán)工程動態(tài)成本分析報表，對動態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。設(shè)計變更現(xiàn)場簽證市場價格檔次調(diào)整無效成本面積變化預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響集團(tuán)動態(tài)成本分析處理機(jī)制造價咨詢公司總部匯總各項目動態(tài)月報，形成集團(tuán)工程動態(tài)成本分析報表，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。設(shè)計變更現(xiàn)場簽證市場價格檔次調(diào)整無效成本面積變化預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響無效成本管理的作用培養(yǎng)、提高全員成本意識；分析項目成本，找出成本

33、構(gòu)成的有效和無效部分，形成合理成本；歸納、匯總無效成本，分析無效成本產(chǎn)生的原因，促進(jìn)各部門專業(yè)能力和計劃能力的提高；尋求減少無效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對最終降低項目成本費(fèi)用提供參考；減少無效成本，降低項目成本費(fèi)用，以最少的經(jīng)濟(jì)消耗取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。無效成本原因及分類無效成本管理-無效成本分類無效成本分析與考核項目公司工程成本管理部通過對每單結(jié)算(包括合同和簽證變更)及非合同性成本進(jìn)行分析，提煉無效成本數(shù)據(jù)，記入無效成本統(tǒng)計表；項目公司工程成本管理部每月形成無效成本月度統(tǒng)計表，向項目公司各專業(yè)部門和集團(tuán)造價咨詢公司通報無效成本動態(tài)信息；項目公司各專業(yè)部門核實無效成本月度統(tǒng)計表無效成本認(rèn)定情

34、況，若專業(yè)部門對無效成本的責(zé)任部門、發(fā)生原因及金額有異議的，應(yīng)與工程成本管理部進(jìn)行反饋溝通，工程成本管理部可基于反饋意見修訂無效成本統(tǒng)計表；集團(tuán)造價咨詢公司成本督導(dǎo)部統(tǒng)計各項目公司提交的無效成本發(fā)生情況，每月通過督導(dǎo)簡報向集團(tuán)各專業(yè)公司和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通告無效成本發(fā)生情況，提出減少無效成本的建議；責(zé)任成本考核時，項目公司按照工程成本管理部統(tǒng)計的無效成本金額及責(zé)任，將無效成本計入各部門責(zé)任成本考核；項目公司工程成本管理部總結(jié)項目無效成本經(jīng)驗，編寫無效成本案例進(jìn)入成本后評估報告。無效成本措施設(shè)計方案優(yōu)化加強(qiáng)施工圖事前審核，做好圖紙會審工作，減少設(shè)計變更確定合理的施工技術(shù)方案(降低廢品率)加強(qiáng)供應(yīng)商考察嚴(yán)

35、格執(zhí)行現(xiàn)場簽證制度加強(qiáng)培訓(xùn)，提高專業(yè)能力加強(qiáng)部門間信息溝通動態(tài)成本編制課件思考題目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？動態(tài)成本預(yù)警和強(qiáng)控的差別是什么？報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開展限額設(shè)計、成本對標(biāo)分析和設(shè)計優(yōu)化評審，以減少無效成本限額對標(biāo)三步法：1.確定限額對標(biāo)指標(biāo)；2. 下達(dá)限額對標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計單位）；3.成本對標(biāo)分析：對各項目的指標(biāo)完成情況進(jìn)行對比分析。設(shè)計階段成本優(yōu)化評審要點：1.建立設(shè)計各階段

36、成本優(yōu)化評審要點；2.結(jié)合設(shè)計階段成果評審?fù)介_展設(shè)計階段成本優(yōu)化評審。限額設(shè)計、成本對標(biāo)的定義為滿足投資或造價要求，制定設(shè)計的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計工作開展的一種設(shè)計管理方法。限額設(shè)計12經(jīng)濟(jì)性技術(shù)限額指標(biāo)3造價限額指標(biāo)將限額設(shè)計的執(zhí)行情況與參考指標(biāo)進(jìn)行對比，形成對比成果。成本對標(biāo)4為滿足投資或造價要求，制定設(shè)計的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計工作開展的一種設(shè)計管理方法。為滿足投資或造價的要求限定的成本限制值，如單方造價。目標(biāo)成本參照指標(biāo)限額設(shè)計指標(biāo)設(shè)計任務(wù)書方案或圖紙成本對標(biāo)成本部設(shè)計部設(shè)計院限額設(shè)計、成本對標(biāo)作業(yè)流程重點：限什么？對什么？成本管理體系設(shè)計階段主要優(yōu)化點及價值說明（6）限額設(shè)計

37、指標(biāo)：建議分階段建立限額指標(biāo)，由少到多，積累經(jīng)驗，逐步完善可參考建立的指標(biāo)造價限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標(biāo)指標(biāo)及參考值。1.3限額指標(biāo)參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標(biāo)示例現(xiàn)階段可聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)化項目限額設(shè)計指標(biāo)制定項目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項目限額設(shè)計指標(biāo)。各參與部門對限額設(shè)計指標(biāo)承擔(dān)共同責(zé)任。工程成本管理部制定造價限額指標(biāo)，工程部制定

38、結(jié)構(gòu)類技術(shù)限額指標(biāo)，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標(biāo)，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計階段制定不同的限額設(shè)計指標(biāo)。各部門完成限額設(shè)計指標(biāo)制定后，工程部組織相關(guān)部門就限額設(shè)計指標(biāo)進(jìn)行討論，形成一致意見，工程部在討論結(jié)論上修訂限額指標(biāo)，形成項目限額設(shè)計指標(biāo)表報批。項目公司各部門審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批。限額指標(biāo)的下達(dá)項目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標(biāo)通過設(shè)計任務(wù)書或設(shè)計合同下達(dá)給設(shè)計院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計工作的開展。設(shè)計管理部門應(yīng)在設(shè)計任務(wù)書或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設(shè)計單位開展限額設(shè)計，并約定相應(yīng)檢驗方法、獎懲條款。

39、在下達(dá)限額指標(biāo)的同時，設(shè)計管理部門可參照以往經(jīng)驗總結(jié)，就實現(xiàn)限額目標(biāo)的技術(shù)措施、設(shè)計關(guān)鍵點與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。對于成熟產(chǎn)品項目和創(chuàng)新產(chǎn)品項目，以及非成熟市場項目，限額設(shè)計指標(biāo)可予以區(qū)別對待。成本對標(biāo)針對設(shè)計成果限額指標(biāo)的實際完成值進(jìn)行對比分析，并積累參數(shù)，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考成本對標(biāo)及超標(biāo)處理項目公司工程成本管理部開展成本對標(biāo)工作，各階段方案、圖紙出來后，核查各項限額設(shè)計指標(biāo)的執(zhí)行情況，與項目限額指標(biāo)進(jìn)行比對，將成本對標(biāo)結(jié)果形成成本對標(biāo)表，上報項目公司、造價咨詢公司總部及片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。根據(jù)成本對標(biāo)表分析得出的超限額設(shè)計情況，項目公司工程部組織工程成本管理部

40、、設(shè)計管理部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財務(wù)部等給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。最終由項目公司工程部形成項目限額設(shè)計超標(biāo)處理報告，報集團(tuán)及片區(qū)總經(jīng)理審批。原則上，有設(shè)計合同條款的，按照設(shè)計合同條款執(zhí)行。項目限額設(shè)計超標(biāo)處理報告審批通過后，執(zhí)行處理方案。限額設(shè)計的執(zhí)行情況與責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的，按照責(zé)任成本作業(yè)指引執(zhí)行。限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式應(yīng)報集團(tuán)備案。超標(biāo)處理報告設(shè)計優(yōu)化評審產(chǎn)品選型路網(wǎng)規(guī)劃停車規(guī)劃配套及商業(yè)組團(tuán)配置土方工程方案臨時設(shè)施布局建筑方案選型邊坡支護(hù)外墻裝飾節(jié)能方案結(jié)構(gòu)方案供電方案供水方案消防方案地下室方案結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)形式選擇基坑支護(hù)節(jié)能設(shè)計供電

41、初步設(shè)計采暖工程消防工程空調(diào)工程電梯系統(tǒng)景觀設(shè)計精裝修設(shè)計部品、材料選擇防水體系市政道路優(yōu)化市政及小區(qū)管網(wǎng)設(shè)計室內(nèi)供水室內(nèi)采暖有線電視及寬帶智能化優(yōu)化設(shè)計門窗二次設(shè)計金屬構(gòu)件圍墻設(shè)計門窗面積欄桿欄板陽露臺與屋面景觀方案智能化方案水處理方案高壓線路改線方案2.設(shè)計階段成本優(yōu)化評審：對設(shè)計各階段影響成本的各種方案，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下開展成本優(yōu)化評審，提出優(yōu)化建議設(shè)計成本優(yōu)化的原則1嚴(yán)格流程在各階段設(shè)計過程中，各相關(guān)部門都應(yīng)持設(shè)計評審流程開展設(shè)計評審工作。234充分配合設(shè)計、成本等相關(guān)部門在產(chǎn)品決策的全過程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。方案優(yōu)化項目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計單

42、位溝通工作，著力取得設(shè)計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計合同中，將需要設(shè)計單位給予的工作配合事項和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎懲措施。必要時，項目公司可聘請外部專家或機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計成本優(yōu)化。外部資源協(xié)調(diào)在各階段設(shè)計和單項設(shè)計中，都應(yīng)持續(xù)地開展方案優(yōu)化工作，比較不同設(shè)計方案的所帶來品質(zhì)、效果、成本、效益等方面的差異，同時還要考慮物業(yè)維護(hù)成本、客戶使用成本，從中選擇最優(yōu)設(shè)計方案，兼顧長期利益和短期利益的平衡。設(shè)計成本優(yōu)化的開展產(chǎn)品定位及策劃、方案、擴(kuò)初、施工圖等設(shè)計評審前，設(shè)計主管部門應(yīng)將設(shè)計方案或圖紙?zhí)崆?天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準(zhǔn)備成本

43、優(yōu)化建議。設(shè)計評審會上，評審部門基于設(shè)計成本評審表，評審方案或圖紙是否與評審表中成本優(yōu)化原理及優(yōu)化方向相符，由工程成本管理部于設(shè)計成本評審表記錄評審情況，并注明相關(guān)問題。設(shè)計優(yōu)化建議獲得批準(zhǔn)后，相應(yīng)設(shè)計責(zé)任部門負(fù)責(zé)建議的執(zhí)行。方案或圖紙評審?fù)瓿珊?，評審組織部門將設(shè)計成本評審表作為評審會議文件存檔。各項目開展成本評審時，工程成本管理部可結(jié)合項目情況，提煉評審要點，或?qū)υO(shè)計成本評審表提出修訂意見，提交給造價咨詢公司總部。造價咨詢公司總部基于各項目反饋意見，不斷修訂完善設(shè)計成本評審表。建立各階段設(shè)計成果成本優(yōu)化評審表，融合綠城經(jīng)驗，以指導(dǎo)各項目開展設(shè)計階段成本優(yōu)化工作成本評審表優(yōu)化1在各項目開展成本

44、評審時，工程成本管理部可結(jié)合項目情況，提煉評審要點，或?qū)υO(shè)計成本評審表提出修訂意見，提交給造價咨詢公司總部。2造價咨詢公司總部基于各項目反饋意見，不斷修訂完善設(shè)計成本評審表報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購責(zé)任成本主要優(yōu)化點及價值說明（7）控制標(biāo)桿形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識及水平確定合理的目標(biāo)成本控制依據(jù)將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本責(zé)任成本管理將責(zé)任成本落實到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中控制落到實處制定責(zé)任成本反饋指標(biāo)，并量化反饋指

45、標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)任成本考核，考核與激勵掛鉤責(zé)任成本分級管理集團(tuán)與項目公司簽訂項目成本管理目標(biāo)責(zé)任書，確定項目公司成本責(zé)任及目標(biāo)。項目公司分解項目公司成本責(zé)任及目標(biāo)，與各部門簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，確定各部門成本責(zé)任及目標(biāo)。集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫的建立由運(yùn)營管理部牽頭，造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部配合制定責(zé)任成本指標(biāo)庫。造價咨詢公司總部/集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司/部門職責(zé)，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責(zé)任成本指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)的要求：責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)為可量化或可執(zhí)行的指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)要建立相應(yīng)的指標(biāo)說明和計算公式。運(yùn)營管理部與集團(tuán)各專業(yè)公司/部門討論相關(guān)責(zé)任成本指標(biāo)，達(dá)成一致后形成集團(tuán)責(zé)任成本指標(biāo)

46、庫。運(yùn)營管理部與項目公司簽訂項目成本管理目標(biāo)責(zé)任書時，根據(jù)項目進(jìn)展情況，從集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫選取責(zé)任成本指標(biāo)。項目公司責(zé)任成本管理成本管理目標(biāo)責(zé)任書審批通過后，集團(tuán)運(yùn)營部組織項目公司簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書。成本管理目標(biāo)責(zé)任書包括三個方面的內(nèi)容：作業(yè)目標(biāo)：將成本管理工作目標(biāo)提煉成作業(yè)目標(biāo)。成本目標(biāo)：項目經(jīng)審批通過的目標(biāo)成本或分解到各責(zé)任部門的責(zé)任目標(biāo)成本?？刂埔c：為完成項目責(zé)任目標(biāo)成本應(yīng)關(guān)注的要點。造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部每年度對項目公司責(zé)任成本執(zhí)行、完成進(jìn)行監(jiān)督檢查，形成檢查評價記錄。集團(tuán)運(yùn)營管理部根據(jù)造價咨詢公司總部/集團(tuán)財務(wù)部的檢查評價結(jié)果對各責(zé)任部門進(jìn)行成本責(zé)任考核。集團(tuán)運(yùn)營管

47、理部將考核結(jié)果報集團(tuán)審批，本體建設(shè)部或?qū)徲嫴拷Y(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效考核及激勵。項目公司部門責(zé)任成本管理項目公司組織項目公司工程成本管理部、財務(wù)部進(jìn)行項目責(zé)任成本分解，根據(jù)各職能部門的職責(zé)將目標(biāo)成本分解到各責(zé)任部門，編制部門成本管理目標(biāo)責(zé)任書，報執(zhí)總審批。項目公司組織各責(zé)任部門簽訂部門成本管理目標(biāo)責(zé)任書；項目公司工程成本管理部、財務(wù)部每年度對項目公司各責(zé)任部門責(zé)任成本執(zhí)行和完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，形成檢查評價記錄。項目公司根據(jù)工程成本管理部的檢查情況對各責(zé)任部門進(jìn)行考核，本體建設(shè)部、審計部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效考核及激勵。責(zé)任成本與激勵集團(tuán)對項目每年度

48、進(jìn)行一次責(zé)任成本考核。責(zé)任成本考核結(jié)果直接與年度項目獎掛鉤。集團(tuán)將于項目每年預(yù)提的項目獎中劃出一定比例，作為成本管理考核激勵。責(zé)任成本考核的結(jié)果直接與成本管理激勵金額掛鉤。建立針對項目公司及部門的責(zé)任成本考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)項目公司建筑規(guī)劃部（組）考核評分表報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本后評估主要優(yōu)化點及價值說明（8）項目成本統(tǒng)計設(shè)計變更、簽證管理工程成本管理結(jié)算成本分析開展成本后評估，對項目成本管理工作進(jìn)行總結(jié)、評價及案例分析，以利于經(jīng)驗的傳

49、承目標(biāo)成本差異率分析成本統(tǒng)計分析無效成本管理動態(tài)成本管理限額設(shè)計及成本對標(biāo)設(shè)計成本管理設(shè)計成本優(yōu)化招標(biāo)采購成本管理采購成本管理評估內(nèi)容結(jié)算成本初步統(tǒng)計分析：以結(jié)算成本測算為基礎(chǔ)，將結(jié)算成本測算與施工圖目標(biāo)成本對比，計算差額，并分析動態(tài)成本變化的原因及金額。目標(biāo)成本差異率分析：分析各階段目標(biāo)成本的差異情況，評估各階段目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性和合理性。限額設(shè)計及成本對標(biāo)評價：總結(jié)項目造價限額設(shè)計及成本對標(biāo)的完成情況。設(shè)計成本優(yōu)化：總結(jié)設(shè)計成本優(yōu)化的開展情況，描述開展情況及優(yōu)化效果，并總結(jié)經(jīng)驗，必要時提煉形成案例。招標(biāo)采購成本管理：評價招標(biāo)采購成本管理情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。設(shè)計變更、簽證管理：統(tǒng)計設(shè)計變更、現(xiàn)

50、場簽證的數(shù)量和金額，并分析其對成本的影響。無效成本管理：統(tǒng)計項目無效成本情況及其原因，制定動態(tài)成本案例，并總結(jié)類似現(xiàn)象的建議及對策。動態(tài)成本管理：分析各期動態(tài)成本月報，評價項目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)。成本信息庫建設(shè)：提煉成本數(shù)據(jù)，補(bǔ)充成本數(shù)據(jù)庫。成本管理工具和方法創(chuàng)新：總結(jié)項目過程中形成的成本管理工具、方法創(chuàng)新成果。成本管理問題：項目成本管理中發(fā)生的重大問題或成本管理事件總結(jié)。其他經(jīng)驗及教訓(xùn)：總結(jié)成本管理過程的其他經(jīng)驗及教訓(xùn)。評估時間、審批及經(jīng)驗推廣成本后評估時間要求項目成本后評估應(yīng)于項目結(jié)算成本測算確定時啟動，30天內(nèi)完成報告并提交。成本資料歸集歸集評估項目的所有相關(guān)成本基

51、礎(chǔ)資料；匯總項目完整的結(jié)算資料。項目成本后評估審批。項目公司工程成本管理部完成項目成本后評估報告后，報項目公司、造價咨詢公司總部、集團(tuán)財務(wù)部審核，集團(tuán)分管執(zhí)行總經(jīng)理審批通過。經(jīng)驗推廣造價咨詢公司總部總結(jié)提煉項目成本后評估報告中的經(jīng)驗教訓(xùn)，將創(chuàng)新的工具方法進(jìn)行評估，評估通過后全集團(tuán)推廣；成本管理經(jīng)驗及教訓(xùn)、無效成本案例提煉成為成本管理案例，進(jìn)入成本管理案例庫供學(xué)習(xí)，并于集中培訓(xùn)時進(jìn)行案例教學(xué)。項目公司工程成本管理部基于項目后評估報告，完成項目成本數(shù)據(jù)、限額指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性技術(shù)指標(biāo)的提煉，進(jìn)入成本信息庫。項目后評估模板報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)

52、劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本信息庫主要優(yōu)化點及價值說明（9）目標(biāo)成本目標(biāo)成本庫成本信息庫目標(biāo)成本測算結(jié)算成本建立成本信息庫，積累成本信息，為項目應(yīng)用提供支持材料設(shè)備信息地區(qū)規(guī)費(fèi)信息技術(shù)指標(biāo)結(jié)算成本庫經(jīng)濟(jì)指標(biāo)庫技術(shù)指標(biāo)庫材料設(shè)備庫規(guī)費(fèi)信息庫項目成本信息限額設(shè)計及成本對標(biāo)采購及合同談判成本信息庫應(yīng)用目標(biāo)成本信息庫以統(tǒng)一成本科目為基礎(chǔ)，將項目各成本科目的目標(biāo)成本、結(jié)算成本測算信息整理進(jìn)入信息庫。結(jié)算成本信息庫以統(tǒng)一成本科目、實體合同為基礎(chǔ)，將項目實際結(jié)算和理論結(jié)算成本統(tǒng)計進(jìn)入信息庫。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫基于目標(biāo)成本和結(jié)算成本，將結(jié)算成

53、本與規(guī)劃指標(biāo)掛鉤，形成成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫。技術(shù)指標(biāo)信息庫測算影響成本的部分重要技術(shù)指標(biāo)，數(shù)據(jù)保存至成本信息庫。材料設(shè)備價格庫將項目采購的材料設(shè)備的價格、品牌、型號數(shù)據(jù)歸集計入成本信息庫。規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)庫將項目所在城市或地區(qū)的規(guī)費(fèi)價格和相關(guān)信息進(jìn)行整理，形成規(guī)費(fèi)信息庫。成本信息庫的建設(shè)各階段目標(biāo)成本、結(jié)算成本測算自動保存，形成目標(biāo)成本信息庫。項目結(jié)算完成后，軟件系統(tǒng)自動生成結(jié)算成本信息，并將動態(tài)成本記錄的無效成本剔除，計算理論結(jié)算成本，形成結(jié)算成本信息庫。目標(biāo)成本信息庫、結(jié)算成本信息庫形成后，軟件自動將各科目成本數(shù)據(jù)與項目規(guī)劃、設(shè)計指標(biāo)或工程量關(guān)聯(lián)，形成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫。限額設(shè)計指標(biāo)下達(dá)后，項目公司

54、工程成本管理部將限額設(shè)計指標(biāo)整理形成項目技術(shù)指標(biāo)表（限額設(shè)計部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項目結(jié)算完成后，項目公司工程成本管理部測算實際技術(shù)指標(biāo)，形成項目技術(shù)指標(biāo)表（實際發(fā)生部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項目結(jié)算完成后, 項目公司材料設(shè)備部匯集材料設(shè)備信息，整理形成材料設(shè)備信息表，提交系統(tǒng)保存。項目結(jié)算完成后，項目公司財務(wù)部部匯集該地區(qū)規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，整理想成規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)匯總表，提交系統(tǒng)保存。成本信息庫使用于造價咨詢公司集團(tuán)總部設(shè)立成本信息庫管理員，對成本信息庫進(jìn)行日常維護(hù)及管理。由成本信息庫管理員對造價咨詢公司、造價咨詢公司、財務(wù)部、工程部及其他專業(yè)公司相關(guān)人員進(jìn)行成本信息庫查看授權(quán)，授權(quán)方式通過軟件

55、體系解決。各專業(yè)公司或部門依照授權(quán)查詢使用成本信息庫。當(dāng)有需要對授權(quán)外的成本信息進(jìn)行查閱時，聯(lián)系管理員予以解決。查詢使用成本信息庫，可通過軟件體系，進(jìn)行多項目的目標(biāo)成本信息對比查詢、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比查詢、技術(shù)指標(biāo)對比查詢、結(jié)算成本信息對比查詢、材料設(shè)備信息對比查詢，單項目全成本數(shù)據(jù)查詢，或以關(guān)鍵字搜索查詢。成本信息的建設(shè)維護(hù)作為成本管理的一項重要工作，列入各項目成本管理考核中。報告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動態(tài)成本5、設(shè)計成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購主要優(yōu)化點及價值說明（2）3.戰(zhàn)略采

56、購8步法：形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略采購體系通過系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略采購體系，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以確保產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量得到保障，促進(jìn)長期合作，并獲得價格優(yōu)勢。方法說明方法名稱評價上一年度戰(zhàn)略采購實施情況，對本年度戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃，對新建戰(zhàn)略采購進(jìn)行產(chǎn)品適用性分析和規(guī)劃制定年度計劃和月度計劃，確定責(zé)任人和時間節(jié)點對單項戰(zhàn)略采購的項目需求、歷史合作情況、行業(yè)和市場情況、產(chǎn)品情況、采購方案和采購計劃進(jìn)行策劃研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品清單和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研評估供方，形成評估結(jié)果和供方入圍清單，為合作建立提供依據(jù)通過招標(biāo)或談判建立戰(zhàn)略采購，確定采購合作方式，簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議。項目采購實施與管理，項目合同簽訂、訂貨及驗收流程建立供

57、方信息庫，建立高層溝通機(jī)制、項目履約評估機(jī)制、年度評估機(jī)制和激勵淘汰機(jī)制。采購規(guī)劃采購計劃單項采購策劃產(chǎn)品研究潛在供方調(diào)研評估合作建立采購實施供方管理非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會主義共享主義長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、開發(fā)、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系 戰(zhàn)略采購供求雙方的合作關(guān)系 戰(zhàn)略采購采購方式分類從采購集中度和合作方式看，可以分為分散采購、

58、集中采購、戰(zhàn)略采購三類 戰(zhàn)略采購采購方式對比分散采購集中采購戰(zhàn)略采購成本產(chǎn)品采購管理供應(yīng)商管理佳良好一般有風(fēng)險 建立年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃，對已實施的戰(zhàn)略采購進(jìn)行評價，采取調(diào)整措施，并規(guī)劃新建戰(zhàn)略采購內(nèi)容1.戰(zhàn)略采購規(guī)劃 戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃包含三部分：已實施戰(zhàn)略采購情況：包括已實施戰(zhàn)略采購協(xié)議名稱、戰(zhàn)略供方名稱及協(xié)議到期日期。戰(zhàn)略采購調(diào)整：年內(nèi)計劃調(diào)整的已實施的戰(zhàn)略采購，調(diào)整方向包括協(xié)議終止、供方調(diào)整、協(xié)議價格調(diào)整、供貨模式調(diào)整、協(xié)議其他條款調(diào)整等，并計劃調(diào)整時間。新建戰(zhàn)略采購：計劃年內(nèi)新建戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品，規(guī)劃啟動時間及完成時間、供貨方式、采購方式等。供貨方式可分為甲供、甲定乙供，采購方式可分為招標(biāo)、

59、直接談判。1.戰(zhàn)略采購規(guī)劃1. 年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃-產(chǎn)品適用性分析產(chǎn)品戰(zhàn)略采購適用性分析：從成本比重、規(guī)模效應(yīng)、價格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計與技術(shù)、供應(yīng)商服務(wù)、供貨半徑七個維度對貨物戰(zhàn)略采購進(jìn)行分析，補(bǔ)增采購項目。每個維度設(shè)立權(quán)重，根據(jù)公司對戰(zhàn)略采購的要求設(shè)定權(quán)重系數(shù)，如公司開展戰(zhàn)略采購主要目的為降低成本，可調(diào)高成本系數(shù)權(quán)重，如主要目的為保證產(chǎn)品質(zhì)量，則提高產(chǎn)品品質(zhì)權(quán)重等。每個維度以5分制評分，最終得到該產(chǎn)品總分及星級評價。僅為示例2. 戰(zhàn)略采購年度計劃針對新增戰(zhàn)略采購項目制定年度計劃，并滾動執(zhí)行，確保戰(zhàn)略采購有序開展3. 單項戰(zhàn)略采購策劃制定單項戰(zhàn)略采購策劃方案，實行戰(zhàn)略采購策劃先行，提升戰(zhàn)略采購成效。各單項戰(zhàn)略采購啟動前，由戰(zhàn)略采購責(zé)任人編制戰(zhàn)略采購策劃方案，對戰(zhàn)