員工勝任力測評培訓課件

1、Copyright 2016 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經許可，不得外傳員工勝任力測評2017年8月第 1 頁目錄n勝任力模型概述n勝任力模型構建思路n勝任力模型的應用第 2 頁勝任力概念及特性p“勝任力”是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我認知、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征n動機決定外顯行為的內在穩(wěn)定的想法或念頭n特質某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）n自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是

2、某一領域的權威）n知識某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）n技能掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）n社會角色個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）p勝任力有三個重要特性： n與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未來工作績效n與任務情景相聯系，具有動態(tài)性n能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者第 3 頁勝任力特征情景條件行為特征個體特征情景條件個體特征它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為 知識和能力是相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而職業(yè)素質中，包括

3、了自我概念、特質、動機/需要等，這些東西則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下水下的內隱特征是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克利蘭認為，水上冰山部分（知識和能力）是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優(yōu)異者與表現平平者準確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關鍵因素第 4 頁勝任力特征情景條件行為特征個體特征情景條件行為特征人會做什么?？梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦χR、能力、態(tài)度、動機等的具體運用。在相似的情景下這種行為特征可能反復出現。與勝任力關聯的行為特征即指在相似情景下能實現績優(yōu)的關鍵行為。 如積極溝通，主動幫助他人等情景條件勝任力是在

4、一定的工作情景中體現出來。研究發(fā)現，在不同職位屬性、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人職位屬性組織三者相匹配的框架中第 5 頁勝任力模型概念p勝任力模型是將勝任力特征按內容、角色或是職位屬性有機地組合在一起，勝任力特征的每項內容都會有相關的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現員工是否具備這些特征以及在多大程度上具備這些特征p與勝任力模型相配套的是勝任力詞典，它是對勝任力模型的詳細解讀，是實施勝任力評估的最重要的依據第 6 頁完整的能力素質模型應包含全員核心勝任能力、序列通用勝任能力、崗位專業(yè)勝任能力三個層次核心勝任能力全員都必須具備的

5、能力，是公司價值觀和公司文化的反映通用勝任能力在多個角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行為表現有所不同專業(yè)勝任能力在某個特定角色或工作中所需的特殊的技能=+人才門檻資質崗位基本要求難以后天培養(yǎng)崗位勝任資質培養(yǎng)成本較高用于識別績優(yōu)特殊崗位資質可以針對提升最好能夠具備核心勝任能力通用勝任能力專業(yè)勝任能力第 7 頁全員核心勝任力的特征全員核心勝任力是指能夠有力地支持和強化企業(yè)的價值觀、使命和愿景的行為標準，是反映企業(yè)文化對全員行為要求的能力素質，它適用于企業(yè)所有部門和層級的員工1、 全員必須具備的勝任行為，不存在部門、層級的差異2、 反映企業(yè)文化的要求，但不同于員工行為規(guī)范（例如不

6、遲到、早退等）3、反映企業(yè)發(fā)展的整體要求，是員工價值創(chuàng)造的門檻資質，反映了員工行為的適應性第 8 頁序列通用勝任能力的特征1、 相似或工作任務相近崗位共同需要的勝任能力2、 反映員工所在的崗位群或不同類別的部門所需要的專業(yè)知識、技巧及能力3、 反映多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同 序列通用勝任能力指依據員工所在的崗位群或不同類別的部門所需要的專業(yè)知識、技巧及能力,是多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同第 9 頁崗位專業(yè)勝任力的特征崗位專業(yè)勝任力是指目標崗位支撐企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力所承擔獨特的職責，進而取得績效的個性化能力；也就是說，崗位勝任能力是履

7、行該崗位職責應具備的獨有的勝任能力，與核心勝任能力、通用勝任能力共同構成了勝任力模型1、 目標崗位獨有的勝任行為，與同一系列的職能崗位有相同的方面，但也表現出指標或指標勝任水平的差異2、 反映目標崗位核心的關鍵職責所要求的勝任行為，包括履行該職責目前面臨的問題以及未來可能的挑戰(zhàn)所需要的勝任能力3、 崗位專業(yè)勝任能力與全員核心勝任能力、序列通用勝任能力共同構成了崗位績效獲取的條件第 10 頁目錄n勝任力模型概述n勝任力模型構建思路n勝任力模型的應用第 11 頁 凸現戰(zhàn)略落地所需的勝任行為1. 戰(zhàn)略落地勝任力模型構建總則 體現企業(yè)文化對員工行為的要求2. 文化要求 充分考慮戰(zhàn)略變化對勝任力模型的適

8、應性要求3. 靈活適應 強調模型構建過程是目標崗位對勝任行為達成共識的過程4. 達成共識 強調模型構建方法及程序的科學性、模型結構的清晰性5. 邏輯嚴謹第 12 頁勝任力模型構建思路導圖基于文化/戰(zhàn)略/問題的演繹數據采集專家驗證技術專家研討技術關鍵行為分類聚合關鍵問題識別基于關鍵行為事件的訪談崗位勝任力模型數據分析驗證分析崗位勝任力模型初稿數據整理實證分析技術概念生成技術關鍵行為要素抽取關鍵事件抽取21第 13 頁勝任力模型建立之前明確和領會公司使命、愿景和戰(zhàn)略，明確企業(yè)成功關鍵因素和核心能力n理解企業(yè)愿景。企業(yè)愿景要回答的是企業(yè)將是什么或成為什么的問題，對企業(yè)愿景的確認是建立能力模型的基礎，

9、也是能力模型需要達到的長遠目標n理解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定義了企業(yè)的發(fā)展方向和中長遠目標，為能力模型的建立提供了指導，能力模型的建立目的就是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現n明確企業(yè)成功關鍵因素。即達成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在那里領域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產品研發(fā)、高效的管理運作等，這些對企業(yè)需要什么樣的具體能力來實現等n明確核心能力。依據成功關鍵領域通過多種方法和渠道明確員工需要的核心能力是什么，是培養(yǎng)他人、服務意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團隊精神等公司使命，愿景和戰(zhàn)略公司的核心能力 團隊/員工的勝任能力 勝任能力模型第 14 頁勝任力模型建立的典型步驟確定績效有效標準硬指標（銷售額、利潤等）軟指

10、標（上級、同行、下級、顧客的評價等）選擇效標樣本優(yōu)秀業(yè)績組普通業(yè)績組收集資料實地觀察行為事件訪談專家系統數據庫建立勝任力模型假設產生主題分析概念形成驗證勝任力模型行為事件訪談評價中心應用勝任力模型人員甄選績效評估培訓與開發(fā)薪酬管理職業(yè)發(fā)展計劃第 15 頁全員核心勝任力構建模型戰(zhàn)略、策略分析領導人導向分析企業(yè)文化分析行業(yè)共性分析公司特點分析行業(yè)特點分析標桿對比分析標桿企業(yè)借鑒勝任力A1勝任力An勝任力B1勝任力Bn勝任力C1勝任力Cn行業(yè)共性要求企業(yè)個性要求標桿企業(yè)要求備選勝任力庫A備選勝任力庫B備選勝任力庫C全員核心勝任力庫調查問卷分析優(yōu)選評議全員核心勝任力匯總優(yōu)選調整全員核心勝任力是全體員工

11、都要具備的素質，是組織對員工的最基本要求，通常是從行業(yè)特征分析、企業(yè)內部特征分析、外部標桿分析，其中以企業(yè)內部特征分析最為重要，包括分析組織戰(zhàn)略對員工的要求、企業(yè)文化對員工的要求、領導人導向對員工的要求等第 16 頁序列通用勝任能力是依據員工所在的崗位群或不同類別的部門所需要的專業(yè)知識、技巧及能力，是多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同序列通用勝任力構建模型確定各序列的備選通用勝任力綜合勝任力庫工作職責推理Allpku勝任力詞典Allpku同行業(yè)經驗案例專家評議確定各序列的通用勝任力對勝任力庫進行補充訪談(BEI)問卷(BEQ)專家建議步驟一步驟二步驟三通過以往案例和資料

12、結合對崗位說明書的理解，構建適合公司的基本勝任力庫通過BEI和BEQ技術提煉各序列綜合勝任力，并通過專家研討進行補充、修正，形成序列備選勝任力第 17 頁崗位專業(yè)勝任力是指目標崗位支撐企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力所承擔獨特的職責，進而取得績效的個性化能力，是履行該崗位職責應具備的獨有的勝任能力崗位專業(yè)勝任力構建模型初步確定各崗位的專業(yè)勝任力庫勝任力訪談崗位說明書職責分析部門專業(yè)結構地圖與專家進行充分交流與探討1.對崗位應具備的專業(yè)勝任力項進行篩選、補充、調整2.組織專家對專業(yè)勝任力進行定義和分級描述部門領導確認最終的專業(yè)勝任力模型確定第 18 頁目錄n勝任力模型概述n勝任力模型構建思路n勝任力模型的應用

13、勝任力詞典勝任力評估勝任力應用范圍第 19 頁勝任力詞典概述p勝任力辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級描述記錄，這些勝任特征對勝任力模型起到原料供應與測量尺度的作用p勝任力辭典的結構由要素名稱、定義、勝任力評價等級和評價等級行為示范幾部分組成：n勝任力要素名稱： 對該勝任力要素的命名，一般在四字以內簡練概括表達n勝任力要素定義： 描述說明該要素的主要內容n勝任力評價等級： 包括等級描述和典型行為每個要素的等級描述根據強度、影響程度等進行描述，以體現本勝任力要素中本評價等級的內涵，由低到高、由易到難分為零級到三、四級不等；典型行為是在不同等級要求下，敘述工作中的典型行為與真實感受p勝任

14、力評價等級的區(qū)分原則：n深度或復雜性：由簡單到復雜n廣度或全面性：由局部到全面n力度或影響力：由輕微到強烈第 20 頁勝任力詞典示例第 21 頁目錄n勝任力模型概述n勝任力模型構建思路n勝任力模型的應用n核心崗位任職資格體系勝任力詞典勝任力評估勝任力應用范圍第 22 頁勝任力的評估方法p評價中心技術，包括:n心理測驗運用人才素質測評系統進行個性、情商、工作行為風格等方面的人-機對話測驗；以此評估個性和行為風格，預測職業(yè)生涯發(fā)展方向n綜合知識考試采用紙筆答卷的方式，從業(yè)務、管理等方面進行測驗，以此評估知識技能，為公司培訓和個人自我學習與培訓明確方向n結構化面試評估專家通過面談的方式收集相關的行為

15、信息，重點評估誠信度、市場分析能力、系統思考能力、激情等n無領導小組討論6-8位被測人員組成一個小組，共同討論、解決一項任務或方案，評估專家則通過錄像監(jiān)控觀察的方式對每位被測人員進行了觀察評估，重點評估創(chuàng)新能力、溝通協調能力等n文件筐測驗通過讓被測人員處理針對崗位而設計的文件的方式，重點評估市場分析能力、執(zhí)行控制能力和組織協調能力等n無領導小組任務運用戶外體驗式評估的方式重點評估創(chuàng)新能力、團隊合作等 p360度評估360度評估是指由員工自己、上級、下屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人勝任力，通過這種評估，被評估者不僅可以從自己、上級、下屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些

16、不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢第 23 頁各種評估方法側重考察的勝任特質內驅力判斷力推動力凝聚力維度特質心理測驗文件筐角色扮演活動小組活動結構化面試責任感進取心協作性把握大局理性決策學習創(chuàng)新創(chuàng)造服務價值系統組織促成結果引導激勵建設團隊指導培養(yǎng)注： 的數量表示該種評價方法適用于評價該特質的程度，最多3顆示例第 24 頁結構化面試方法在人員招聘甄選中的應用示例（以人力資源部經理崗位為例）-1面試是一種經過組織者精心設計，在特定場景下，以面試官對應試者的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者的知識、能力、經驗等有關素質的一種考試活動。一般而言，面試官

17、對應試者的能力評價主要依據面試過程中對應試者的主觀感受，但面試官可通過事前建立該崗位的勝任力模型，并通過具體事例編制情境性面試題目來考察面試者的某一方面或某幾方面能力。如要考察人力資源經理的勝任力模型中的溝通能力，可參照以下題目： 事件：在工資發(fā)放的過程中，公司的薪酬專員比之前多扣員工錢了，原因是養(yǎng)老保險基數有所調整。正常情況下，公司為了便于操作，每年的1-3月份是按照上一年度的工資基數算養(yǎng)老保險的，第4個月才按照新的工資水平計算，但如果新的工資水平與上一年度不同，前3個月的養(yǎng)老保險多退少補。在這次的工資發(fā)放過程中，養(yǎng)老保險基數上調了，實際每個月要多交50塊錢，因為第4個月還要補前3個月的，這

18、樣一共就要比之前多扣200塊錢。本次工資發(fā)放后，大約有20名員工來問為什么多扣了錢，此薪酬專員對前10名員工均耐心給予解釋，但對后10名員工解釋時就有些不耐煩了。問題：您如何評價這件事情？如果您是本公司人資部經理，您會如何指導這名薪酬專員的工作？您覺得這件事情會對人資部的工作造成什么影響？出題思路：情境性問題，主要考察溝通能力，應試者應明確溝通在人力資源工作中的重要性，能以恰當的溝通方式解決具體問題，并能意識到不同的溝通方式會給對方帶來不同的心理感受，能依據豐富的工作經驗對人力資源工作的相關工作流程做出準確的安排。示例第 25 頁結構化面試方法在人員招聘甄選中的應用示例（以人力資源部經理崗位為

19、例）-2評分參考標準：結構化面試評分標準級別得分評分標準零級0認為此事件沒有任何問題，該薪酬專員做的很好，應得到表揚。一級2認為此事件會造成公司員工對人資部工作產生不滿情緒，但薪酬專員后續(xù)的不耐煩是可以理解的。二級4認為此事件會造成公司員工對人資部工作產生不滿情緒，此薪酬專員應對每名員工做耐心說明，并應在后續(xù)通過某種方式（如發(fā)送集體郵件等）對全體員工對此事件進行解釋說明。三級8認為此事件會造成公司員工對人資部工作產生不滿情緒，此薪酬專員應在發(fā)放工資前就應該通過某種方式（如發(fā)送集體郵件等）對全體員工對此事件進行解釋說明，指導該薪酬專員站在員工的角度考慮問題。四級10認為此事件會造成公司員工對人資

20、部工作產生不滿情緒，此薪酬專員應在發(fā)放工資前就應該通過某種方式（如發(fā)送集體郵件等）對全體員工對此事件進行解釋說明，指導該薪酬專員站在員工的角度考慮問題，并在人資部強調溝通的重要性，之后及時鼓勵和表揚人資部內因良好溝通導致良好績效的人員事跡。事后反思此事件過程，考慮搭建公司員工與人資部交流互動的平臺，如可嘗試建立人資部QQ號碼。通過結構化面試的得分，即可得出應聘人員的溝通能力、判別能力等勝任力的等級。示例第 26 頁無領導小組討論方法在人員招聘甄選中的應用示例（以人力資源部經理崗位為例）-1 無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對應試者進行集體面試。它通過一定

21、數目的應試者組成一組(57人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定應試者應坐的位置，讓應試者自行安排組織，評價者來觀測應試者的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價應試者之間的差別。 針對人力資源部經理的勝任力模型，特編制無領導小組討論題目如下： 要求： 1、請您首先用5分鐘的時間，閱讀以下材料，并將答案及理由寫在答題紙上，在此期間，請不要相互討論。 2、在主考官說“討論開始”之后進行自由討論，討論時間限制在3

22、0分鐘以內。在討論開始時每個人首先要用1分鐘時間闡述自己的觀點。注意：每人每次發(fā)言時間不要超過2分鐘，但對發(fā)言次數不作限制。 在討論期間，你們的任務是：整個小組形成一個決議，即對問題達成一致共識。 3、討論結束后，小組選派一名代表向主考官報告討論情況和結果，為時2分鐘。 4、小組代表發(fā)言結束后，請您將討論前寫的答案和理由交給主考官。 材料：材料： 你是X公司B部門的一位中層管理者，公司現在調你到A部門去任部門主任。你知道A部門在大家的眼里一直是個爛攤子，公司是讓你去扭轉乾坤的。調任之后的一個星期內，你初步了解了A部門的具體情況，總結如下： A部門可以說處于無管理狀態(tài)。幾乎所有員工都無視公司規(guī)章

23、制度，上下班遲到早退已經習以為常，午間休息時間大家都習慣外出就餐，下午工作時間后推半小時左右已約定俗成。部門辦公人員都有自己的辦公室，平時工作期間均大門緊閉，沒有為員工服務的意識，作為領導也不方便監(jiān)督工作。部門物品文件堆放雜亂，衛(wèi)生一塌糊涂，尤其是廁所，幾乎讓人無法使用。 A部門的員工情況也很復雜：一部分是比你年齡還大資質還深的老員工，其中個別幾個還是之前當過科長的；還有一部分是從C部門調配過來的，他們形成一個小團體保護自己，平時有意見就跟領導反映，如果領導不理會或者沒有按照他們的想法解決，他們就用自己的辦法抵抗；剩下的其他人長期在A部門任職，已經習慣了工作懶散的狀態(tài)，對你也心存戒心。 針對這

24、種情況，有兩種解決方案待選，一是以工作為取向，施行強制性管理，二是以人為取向，施行人性化管理。你會選擇哪種方案呢？ 示例第 27 頁無領導小組討論方法在人員招聘甄選中的應用示例（以人力資源部經理崗位為例）-2通過無領導小組討論的得分，即可得出應聘人員的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力、自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等勝任力的等級。評分參考標準：評價維度評價標準及對應得分求職者A得分參 與 討 論的 積 極 性和主動性100發(fā)起小組討論；在討論的全過程都主動表現75在大部分時候主動提出自己的想法；對他人的想法進行評論50250言 語 表 達能力100以可被理解的方式傳達觀點和

25、信息；使用正確的語言傳遞消息和報告信息；對聽到的內容進行核實，確保他人所說能被準確地聽?。划斝畔]有被理解的時候主動提問；只提供相關的信息7550250傾聽/注意力100積極地理解、解釋和闡明小組傳達的觀點，并且用自己的話來表達對它的理解。個人用適當的目光接觸做出回答，探身過去，保持可接受的姿態(tài)，帶頭接受，并用他她的身體語言鼓勵參與者75理解信息并用適當的目光接觸做出反應，探身過去，保持好的姿態(tài)，帶頭接受并參與討論50250示例第 28 頁心理測驗方法在人員招聘甄選中的應用示例（以人力資源部經理崗位為例） 對某一崗位的多種綜合素質同時進行測試可選擇心理素質測試，測試結果可以輔助評價應試者的綜合

26、素質能力。此處可選擇EPPS（愛德華個人偏好測驗），因其測驗結果能較快地了解到人的一般性格特點與需要特點，能對從事不同職業(yè)的人加以區(qū)分，還可以對特定工作中的人員做出可能成功與失敗的估價。 愛德華個人偏好測驗是由15個需要量表和一個穩(wěn)定性量表組成，整個測驗共有225道題組成，每道題含有一對敘述，采用強迫選擇形式，被試必須選擇兩者之一，其中有 15個題目重復兩次。答題時，被試必須對每道題都做出選擇。完成整個量表評定約需40-50分鐘。 愛德華個人偏好測驗試題舉例： 1.當我的朋友有麻煩時，我喜歡幫助他們。 對我所承擔的一切事情，我都盡我最大的努力去做。 2.我喜歡探求偉人對我所感興趣的各種問題有什么看法。 我喜歡完成具有重大意義的事情。 3.我喜歡我寫的所有東西都很精確、清楚、有條有理。 我喜歡在某些職工、專業(yè)或專門項目上自己是個公認的權威。 4.我喜歡能隨我的意志來去自如。 我喜歡能夠自