人力資源培訓講義

1、1 1 第一部分第一部分人力資源管理的現(xiàn)狀與發(fā)展人力資源管理的現(xiàn)狀與發(fā)展2 2人力資源在組織中的作用人力資源在組織中的作用3 3人力資源管理與企業(yè)價值鏈人力資源管理與企業(yè)價值鏈毛毛利利主要的活動主要的活動進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務支持活動支持活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎設施售后服務邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈4 4人力資源成為企業(yè)考慮首要問題人力資源成為企業(yè)考慮首要問題7070年代中年代中9090年代中年代中人力資源人力資源20002000年以來年以來信息技術(shù)信息技術(shù)公司能力資金資金業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位

2、置變化公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化技術(shù)開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代5 5v調(diào)查主題：調(diào)查主題：20002000年哪些管理要素對企年哪些管理要素對企 業(yè)的業(yè)的CEOCEO最重要最重要? ? v 調(diào)查對象：調(diào)查對象：2020個國家個國家 15001500名高級經(jīng)理人名高級經(jīng)理人 其中其中870870名名CEOCEO6 6調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果 個人行為個人行為 管理技能管理技能1.1.極強的想象能力極強的想象能力 98% 1.98% 1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略 78%78%2.2.薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤 91% 2.91% 2.人力資源管理

3、人力資源管理 53%53%3.3.經(jīng)常與員工溝通經(jīng)常與員工溝通 89% 3.89% 3.市場營銷與銷售市場營銷與銷售 48%48%4.4.管理人員的規(guī)劃管理人員的規(guī)劃 85% 4.85% 4.財務管理財務管理 24%24%5.5.重視道德重視道德 85% 5.85% 5.談判技巧談判技巧 24% 24% 6.6.經(jīng)常與客戶溝通經(jīng)常與客戶溝通 78% 6.78% 6.國際經(jīng)濟與政治國際經(jīng)濟與政治 19%19%7.7.辭退不稱職員工辭退不稱職員工 71% 7.71% 7.科學與技術(shù)科學與技術(shù) 15%15%8.8.獎勵忠誠的員工獎勵忠誠的員工 44% 8.44% 8.利用傳播媒介利用傳播媒介 13%

4、13%9.9.保持重要的決策保持重要的決策 21% 9.21% 9.生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 9%9%10.10.重視傳統(tǒng)重視傳統(tǒng) 13% 10.13% 10.計算機技術(shù)計算機技術(shù) 7%7%7 7人力資源觀念的演變?nèi)肆Y源觀念的演變8 8人力資源管理的概念形成人力資源管理的概念形成起源于著名管理學家彼得.德魯克1954年出版的管理的實踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。9 9人力資源管理的發(fā)展階段（一）人力資源管理的發(fā)展階段（一）第一階段：事務處理中心第一階段：事務處理中心辦手續(xù)的部門。辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。容易被忽

5、略的人事部。1010人力資源管理的發(fā)展階段（二）人力資源管理的發(fā)展階段（二）第二階段：績效管理中心第二階段：績效管理中心重視績效管理。重視績效管理。管理與服務并重。管理與服務并重。需要時才覺得重要的人事部。需要時才覺得重要的人事部。1111人力資源管理的發(fā)展階段（三）人力資源管理的發(fā)展階段（三）第三階段：企業(yè)的業(yè)務伙伴第三階段：企業(yè)的業(yè)務伙伴文化管理的推動者。文化管理的推動者。員工的支持者。員工的支持者。有一定決策作用的人力資源部。有一定決策作用的人力資源部。1212HRM的演化的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新：從優(yōu)化到創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者員工的支持者企業(yè)變革推動者企業(yè)變革推動者事

6、務處理專家事務處理專家HRMHRM：卓越績效中心：卓越績效中心HRMHRM：事務處理中心：事務處理中心HRMHRM：公司業(yè)務伙伴：公司業(yè)務伙伴事務處理事務處理招聘與上崗招聘與上崗培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)總體報酬總體報酬績效評價績效評價創(chuàng)新創(chuàng)新優(yōu)化優(yōu)化1313人力為成本人力為成本員工是手段員工是手段被動反應被動反應執(zhí)行層執(zhí)行層 以事為核心以事為核心事務性事務性人力為資源人力為資源員工是目的員工是目的主動開發(fā)主動開發(fā)決策層決策層 人為中心，人事相宜人為中心，人事相宜策略性策略性PM與與HRM的差異的差異1414HRMHRM的目標的目標1515人力資源體系人力資源體系1616人力資源核心體系人力資源核心

7、體系1717公司愿景與戰(zhàn)略目標公司愿景與戰(zhàn)略目標企業(yè)文化企業(yè)文化職位分析與評價系統(tǒng)職位分析與評價系統(tǒng)中興通訊的人力資源中興通訊的人力資源“大廈大廈”職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展與與干干部部管管理理薪薪酬酬福福利利管管理理規(guī)規(guī)劃劃與與效效率率分分析析招招聘聘與與測測評評調(diào)調(diào)配配與與員員工工關(guān)關(guān)系系培培訓訓與與開開發(fā)發(fā)績績效效管管理理與與激激勵勵信息傳遞（溝通）信息傳遞（溝通）研發(fā)與市場研發(fā)與市場1818高級副總裁人事中心主任HR部培訓部總務部事業(yè)部培訓主管事業(yè)部HR經(jīng)理中興通訊中興通訊HRHR管理機構(gòu)管理機構(gòu)1919戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)文化考核中興通訊報個人績效考核薪酬福利干部管理招聘調(diào)

8、配職位設計工作分析文化平臺建設組織績效考核人力資源規(guī)劃組織機構(gòu)設計戰(zhàn)略層規(guī)劃層作業(yè)層2020人力資源管理發(fā)展趨勢人力資源管理發(fā)展趨勢2121人力資源管理的未來趨勢人力資源管理的未來趨勢l全球化 l職業(yè)變更成為生活的一部分 l人力資源外包l持續(xù)學習l信息技術(shù)的廣泛應用2222人力資源外包人力資源外包OUTSOURCINGOUTSOURCING2323為什么要進行人力資源外包為什么要進行人力資源外包? 降低成本。 減少經(jīng)常性開支。 增加管理的靈活性。 避免注意力分散。 整合高水平的專家資源。 節(jié)省時間。 避免技術(shù)或技能上的荒廢。 利用現(xiàn)成專家資源提供服務質(zhì)量。 避免因為使用不完善的技術(shù)而導致風險。

9、 有利于打造戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立內(nèi)部核心競爭力。2424通常外包的通常外包的HR實務實務n EAP/counselingn 退休金計劃 n 培訓n 薪酬支付ln 兼并n 招聘n 薪酬計劃與設計n 福利計劃n 人力資源信息服務n 健康與安全n 其他Source: Mobley, Nancy. What you need to know now about outsourcing HR functions. Hr Focus. 77(10). 2000 Oct.7,102525選擇選擇HR承包商的考慮因素承包商的考慮因素l文化融合l堅實的客戶基礎l個人正直l避免全盤解決方案l重在結(jié)果2626人力資源

10、管理者的角色與定位人力資源管理者的角色與定位2727人力資源部門的職能人力資源部門的職能 人力資源管理作為職能部門人員被 授權(quán)協(xié)助和建議協(xié)助和建議的方式支持直線管的方式支持直線管 理人員去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標理人員去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標2828人力資源管理人力資源管理 角色的轉(zhuǎn)變角色的轉(zhuǎn)變70s行政辦事員行政辦事員(文件速遞員？文件速遞員？)80s監(jiān)察員監(jiān)察員(警察警察?)90s顧問顧問 (協(xié)調(diào)員？協(xié)調(diào)員？)2000s制定戰(zhàn)略人員制定戰(zhàn)略人員(業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴)2929為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢；高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案；把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系觀察趨勢，推動變革；在變革基礎上開發(fā)新的

11、人員戰(zhàn)略；交流溝通新德方向與遠景目標監(jiān)控管理；技術(shù)性人力資源能力；一致性與效率挑戰(zhàn)管理；代表員工；雇員滿意變革推動者變革推動者戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴事務處理專家事務處理專家員工支持者員工支持者人力資源管理者的角色定位人力資源管理者的角色定位3030人力資源管理新角色定義人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合事務處理專

12、家事務處理專家運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性理的有效性員工支持者員工支持者與員工溝通，及時了解員工的需求，與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工提高員工滿意度，增強員工忠誠感忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐等

13、）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程推動組織變革進程3131人力資源管理職能的變化人力資源管理職能的變化1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 變革推動者員工支持者事務處理專家戰(zhàn)略伙伴 現(xiàn)有的職能現(xiàn)有的職能 理想的職能理想的職能3232部門經(jīng)理與人力資源部門的分工部門經(jīng)理與人力資源部門的分工n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄n

14、 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職

15、能3333部門經(jīng)理與人力資源部門的分工部門經(jīng)理與人力資源部門的分工n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n 進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 準備培訓材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，

16、了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能3434n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n 持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣n 發(fā)生事故時，迅速、準確

17、地提供報告n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議n 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系員工保險與安全職能部門經(jīng)理與人力資源部門的分工部門經(jīng)理與人力資源部門的

18、分工3535 企業(yè)人力資源管理的責任承擔：企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。的責任。3636第二部分第二部分勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)COMPETENCYCOMPETENCY3737問題的提出問題的提出 選對人重要還是培養(yǎng)人重要？ 企業(yè)需要什么樣的人？3838何為素質(zhì)？何為素質(zhì)？3939素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型知識、技能態(tài)度個性、人格內(nèi)驅(qū)力、社會動機4040素質(zhì)的層級素質(zhì)的層級：指一個人將事情做好所掌握的東西。：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。：指一個人留給大家

19、的形象。：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。4141勝任素質(zhì)的提出：勝任素質(zhì)的提出： -神話逝去后的產(chǎn)物神話逝去后的產(chǎn)物4242人類的人類的“聰明聰明”崇拜傳統(tǒng)崇拜傳統(tǒng)真聰明真聰明真笨真笨我成功了！我成功了！我失敗了！我失敗了！4343“聰明聰明”的科學光環(huán)的科學光環(huán) 二十世紀心理科學對智商的研究和應用為“聰明”崇拜提供了“科學”依據(jù) 能夠以科學的手段確定一個人的聰明程度：智商測量工具和應用 神童的發(fā)掘與發(fā)展 以智商為招聘依據(jù) 令人失望的結(jié)果 高

20、智商不等于出色業(yè)績 不可抗拒的現(xiàn)實 組織要效率，個人要業(yè)績，怎么辦？ 神話破滅，回歸現(xiàn)實4444勝任素質(zhì)方法的核心特征勝任素質(zhì)方法的核心特征組織效率,個人業(yè)績家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)歷歷態(tài)態(tài)度度價價值值取取向向個個人人需需求求身身高高體體重重不設任何主觀前提不設任何主觀前提, ,完全完全以客觀結(jié)果為取舍標準以客觀結(jié)果為取舍標準4545勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)CompetencyCompetency方法提出方法提出 最早 (50年代初) 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務院嘗試應用 麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標志著勝任素質(zhì)運動

21、的開端 勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用4646勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)CompetencyCompetency方法方法 勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程方法，操作流程4747勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)的定義能區(qū)分在特定的工作崗位、組織環(huán)境、和文化氛圍中能區(qū)分在特定的工作崗位、組織環(huán)境、和文化氛圍中個人工作結(jié)果的任何可以客觀衡量的個人特征。個人工作結(jié)果的任何可以客觀衡量的個人特征。特定的崗位、特定的崗位、組織、和文化組織、和文化所要求所要求可以用客觀方可以用客觀方法衡量法衡量與客觀業(yè)績直與客觀業(yè)績直接

22、掛鉤接掛鉤4848勝任素質(zhì)方法三要素勝任素質(zhì)方法三要素 勝任素質(zhì)模型：界定優(yōu)秀工作業(yè)績所需要的個人工作行為特征和個人條件 評鑒工具：在勝任素質(zhì)模型的基礎上，建立系列化的評鑒工具，衡量個人和組織的勝任素質(zhì)水平 應用系統(tǒng)：在勝任素質(zhì)模型的基礎上，根據(jù)評鑒的結(jié)果，有針對性的采用勝任素質(zhì)應用項目4949勝任素質(zhì)方法核心特征勝任素質(zhì)方法核心特征 勝任素質(zhì)方法區(qū)別與其它管理流派的根本點在勝任素質(zhì)方法區(qū)別與其它管理流派的根本點在與對客觀事實毫無保留的尊重。它不排斥任何與對客觀事實毫無保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是堅持以客觀結(jié)果作為其它的方法和流派。但是堅持以客觀結(jié)果作為唯一的取舍標準唯一的取

23、舍標準 不設任何判斷優(yōu)秀人才的假設標準 客觀數(shù)據(jù)為取舍依據(jù) 結(jié)果導向 行為導向5050勝任素質(zhì)廣泛運用勝任素質(zhì)廣泛運用 5151勝任素質(zhì)和組織業(yè)績勝任素質(zhì)和組織業(yè)績120%在一項研究中發(fā)現(xiàn)，銷售隊伍的勝任素質(zhì)水平提高一個標準差，業(yè)績提高120%5252目標決定勝任素質(zhì)的具體內(nèi)容目標決定勝任素質(zhì)的具體內(nèi)容對勝任素質(zhì)對勝任素質(zhì)具體內(nèi)容的界定具體內(nèi)容的界定 ，與所追求的目標直接相，與所追求的目標直接相關(guān)關(guān)。 勝任素質(zhì)內(nèi)涵勝任素質(zhì)內(nèi)涵判斷標準只能是最終的結(jié)果。判斷標準只能是最終的結(jié)果。項羽（烏江邊別姬自刎）：項羽（烏江邊別姬自刎）：萬夫不當之勇（匹夫之勇）名門之后不能容人容不得委屈施惠與己婦人之仁性情

24、中人本色英雄劉邦（漢朝開國皇帝）：劉邦（漢朝開國皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）無賴出身大肚容人該縮頭時縮頭施惠與人王者之殘忍實用主義者流氓英雄5353勝任素質(zhì)方法的行為導向勝任素質(zhì)方法的行為導向 勝任素質(zhì)方法以最終結(jié)果為判斷標準，但是以實現(xiàn)目標的行為過程為作用對象 勝任素質(zhì)方法行為導向的基本觀點 事情是靠人做出來的 人必須通過行為來完成任務 有了好的行為，才會有好的結(jié)果5454業(yè)績是做出來的業(yè)績是做出來的不是想出來的不是想出來的$5555判斷體操運動員的水平判斷體操運動員的水平世界冠軍空中旋轉(zhuǎn)1080度前空翻接團身前空翻兩周單臂大回環(huán)脫杠接單臂抓杠全國冠軍空中旋轉(zhuǎn)720度前空翻接團身前空翻一

25、周雙臂大回環(huán)脫杠接雙臂抓杠業(yè)余愛好者空中旋轉(zhuǎn)180度前空翻再接前空翻雙臂大回環(huán)5656勝任素質(zhì)識別的基本流程勝任素質(zhì)識別的基本流程理想狀況理想狀況出色的出色的勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)優(yōu)異結(jié)果優(yōu)異結(jié)果高質(zhì)量完成高質(zhì)量完成關(guān)鍵任務關(guān)鍵任務出色行為出色行為一般的一般的勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)一般性結(jié)果一般性結(jié)果一般性完成一般性完成關(guān)鍵任務關(guān)鍵任務一般性行為一般性行為5757勝任素質(zhì)的來源勝任素質(zhì)的來源勝任素質(zhì)植根于客戶組織中優(yōu)秀管理人員的行為勝任素質(zhì)植根于客戶組織中優(yōu)秀管理人員的行為特征，與客戶組織發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)目標緊密結(jié)合特征，與客戶組織發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)目標緊密結(jié)合當前一般性當前一般性績效人員績效人員基點性基點性區(qū)

26、分性區(qū)分性增強性增強性最優(yōu)秀的人也需要提高5858勝任素質(zhì)識別流程要素勝任素質(zhì)識別流程要素發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織目標組織目標文化價值文化價值工作崗位工作崗位工作業(yè)績工作業(yè)績崗位功能崗位功能工作任務工作任務勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)工作行為工作行為176543285959招聘績效管理培訓開發(fā)繼任計劃等6060組織該職位的不同任職者進行討論與被選職位的任職者就所從事工作的關(guān)鍵行為進行訪談對收到的信息進行歸類與闡釋）初步形成素質(zhì)模型框架由專業(yè)人員組成分析小組對每項素質(zhì)進行分析與排序建立素質(zhì)模型與任職者及其上級討論招聘績效管理培訓開發(fā)繼任計劃等按工作任務或職責分類按工作發(fā)生的先后順序分類運用到6161薪酬激勵薪酬

27、激勵對干部根據(jù)能力的水平進行區(qū)分性酬勞和獎勵招聘錄用招聘錄用判斷合格的外部候選人的標準人材儲備人材儲備做為儲備隊伍的一員,需要滿足哪些條件勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型企業(yè)保持競爭力企業(yè)保持競爭力所需要達到的干所需要達到的干部資源部資源質(zhì)量標準質(zhì)量標準培訓發(fā)展培訓發(fā)展對干部進行培養(yǎng)發(fā)展的具體方向和內(nèi)容考核評價考核評價對干部的哪些方面進行分析判斷選拔調(diào)用選拔調(diào)用根據(jù)工作要求識別滿足條件的干部勝任素質(zhì)在勝任素質(zhì)在HRMHRM中應用中應用6262第三部分第三部分企業(yè)量化管理實施企業(yè)量化管理實施6363主要內(nèi)容 一. 量化管理是什么？ 二. 量化管理綜述 三. 綜合記分卡簡介 四. 利用綜合記分卡實施量化管

28、理 五. KPI等相關(guān)知識 六. KPI指標應用（案例） 七. 中興公司量化管理實施介紹6464一、量化管理是什么？一、量化管理是什么？6565量化管理是什么量化管理是什么 通過建立一套平衡的、涵蓋企業(yè)各個關(guān)鍵成果領(lǐng)域（包括財務、市場、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長、供應商等）的績效量化指標體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略與行動緊密結(jié)合起來，對企業(yè)經(jīng)營管理全過程進行監(jiān)測、評估激勵和不斷地反饋改進，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。 （施樂、報表）6666量化管理定義的解釋量化管理定義的解釋 （1）與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)； （2）關(guān)鍵的績效指標體系； （3）指標的全面性和平衡性； （4）持續(xù)反饋、改進的管理體系。6767二

29、、量化管理綜述二、量化管理綜述6868【1、使目標與運作相結(jié)合】 量化管理有助于形成企業(yè)協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為前提，設定目標及驅(qū)動因素、評估手段等,及時為高層領(lǐng)導提供準確的反饋，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標與運作緊密聯(lián)系。【管理量化的誤區(qū)】 目標迷失與路線錯誤 重視硬指標、忽視軟指標或量化指標過多 衡量指標的選擇(二八定律、KPI、關(guān)鍵績效范圍）【2、使控制更加有效】 量化管理有助于企業(yè)建立適應戰(zhàn)略，闡明游戲規(guī)則；改變重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的行為。量化管理給企業(yè)帶來什么量化管理給企業(yè)帶來什么6969量化管理與績效的關(guān)系量化管理與績效的關(guān)系量化管理的企業(yè)（%）非量化管理的企業(yè)（%）過去三年是行業(yè)領(lǐng)導者7444同行業(yè)

30、財務績效前三名8352三年投資收益率8045企業(yè)變革比較成功9755樣本：58個量化管理公司和64個非量化管理公司7070量化管理展示的文化差異量化管理展示的文化差異量化管理的企業(yè)（%）非量化管理的企業(yè)（%）企業(yè)高層戰(zhàn)略目標一致9337管理層有良好的配合與合作8538績效量化和戰(zhàn)略量化相結(jié)合7416組織內(nèi)的信息開放共享7130就戰(zhàn)略進行有效溝通608雇員愿意承擔風險5222個人績效與部門量化相結(jié)合52117171 圖圖1-1 良好績效的內(nèi)容及運作良好績效的內(nèi)容及運作長期戰(zhàn)略目標促進因素長期戰(zhàn)略目標促進因素財財務務目目標標完成未完成完成未完成象限1目標完成戰(zhàn)略促進因素完成象限2目標完成戰(zhàn)略促進因

31、素未完成象限3目標未完成戰(zhàn)略促進因素完成象限4目標未完成戰(zhàn)略促進因素未完成7272建立量化管理型組織的制約因素建立量化管理型組織的制約因素 經(jīng)濟環(huán)境的變化以及競爭的劇烈，要求企業(yè)別無選擇地轉(zhuǎn)化為知識型組織。量化管理為改變舊的管理實踐和系統(tǒng)提供了思路和方法，但在實踐中應克服如下因素的制約： 1.目標模糊，定義不明確（硬指標要精確的量化，軟指標要變成明確的結(jié)果表述并用可量化的評估手段進行衡量。） 2.亂用量化指標（最有效的量化管理系統(tǒng)是硬指標和調(diào)查統(tǒng)計性指標或其他感覺性指標的混合。） 3.心理抵制（不愿改變現(xiàn)狀） 4.領(lǐng)導層意見不一致、缺乏決心 5.文化障礙（有害的文化理念）7373應該怎么辦應該

32、怎么辦 量化的困惑：量化的困惑：對財務指標感覺容易，對軟指標有疑惑。（時限性、數(shù)字化、描述性） 量化涉及方面：戰(zhàn)略的制定管理過程的指標設立及監(jiān)控結(jié)果的考評（績效考核） 綜合記分卡綜合記分卡提供了將上述幾方面相結(jié)合對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、過程監(jiān)控、績效管理的量化手段和方法。是目前國際上廣泛認同和使用的量化工具。7474三、綜合記分卡簡介三、綜合記分卡簡介 - 常用于部門績效考核常用于部門績效考核 7575財務指標考核財務指標考核 優(yōu)點：綜合性、可比性、易提取、可接受 局限性：只反映過去的經(jīng)營成果 只反映結(jié)果不反映過程 只反映過去不反映當前和未來 只反映量化指標不反映非量化指標7676 綜合記分卡在保

33、留了傳統(tǒng)的財務衡量方法的基綜合記分卡在保留了傳統(tǒng)的財務衡量方法的基礎上，增加了衡量礎上，增加了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法的方法，通過，通過對四個常常沖突的衡量標準對四個常常沖突的衡量標準即即財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長營過程、學習與成長和經(jīng)營戰(zhàn)略的銜接，實現(xiàn)短期和經(jīng)營戰(zhàn)略的銜接，實現(xiàn)短期利益和長期利益的均衡。利益和長期利益的均衡。v強調(diào)非財務指標和長遠性指標強調(diào)非財務指標和長遠性指標v強調(diào)績效目標與戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的聯(lián)系強調(diào)績效目標與戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的聯(lián)系綜合積分卡綜合積分卡7777綜合記分卡綜合記分卡7878綜合記分卡理念綜合記分卡理念 將戰(zhàn)略變成行動。

34、1.將結(jié)果與原因聯(lián)系，以因果關(guān)系為紐帶實現(xiàn)戰(zhàn)略。財務目標最終目的；顧客關(guān)鍵；內(nèi)部經(jīng)營過程基礎；學習與成長核心2.識別和監(jiān)控各個層級上的關(guān)鍵衡量標準，整合戰(zhàn)略與運作層面的活動，企業(yè)可將綜合記分卡運用于戰(zhàn)略管理的全過程，從而管理企業(yè)戰(zhàn)略。7979綜合記分卡理念綜合記分卡理念3.綜合記分卡強調(diào)對未來的投資(價值創(chuàng)造過程的長波)，著眼于實現(xiàn)長遠的目標，不僅關(guān)注結(jié)果，更看重過程和未來。4.綜合記分卡繼續(xù)注重財務結(jié)果，其他的幾種衡量方法都必須通向財務目標（財務是起點也是終點）。5.可以不限于四方面，只要對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必要的因素，都可納入綜合記分卡。（如供應商）6.和現(xiàn)行管理方法的銜接，企業(yè)可把現(xiàn)有的

35、根據(jù)目標進行管理的程序與綜合記分卡掛鉤，即可實現(xiàn)綜合記分卡中的戰(zhàn)略目標和評估手段。8080綜合積分卡的指標體系綜合積分卡的指標體系 財務：凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/資本保值增值率 顧客：顧客滿意率/合同準時率/優(yōu)質(zhì)項目率/投訴降低率 內(nèi)部經(jīng)營過程：技術(shù)/生產(chǎn)效率/設備利用率 學習與創(chuàng)新：員工滿意度/員工保持率/創(chuàng)新數(shù)目/合理化建議數(shù)目8181提高股東收提高股東收益益提高利潤提高利潤率率銷售收入增銷售收入增長長銷售創(chuàng)新性產(chǎn)銷售創(chuàng)新性產(chǎn)品品戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績目標業(yè)績目標F1每股收益(EPS)保持在同行業(yè)的前25%F2 銷售收入保持穩(wěn)定的增長速度F3新產(chǎn)品通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持保

36、持領(lǐng)先F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一F1每股收益率達到 1.7元F2 銷售收入增長達到15%F3 未來24個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達到總銷售收入的35%以上F4 利潤率達到13%財務指標舉例財務指標舉例8282戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績目標業(yè)績目標C1建立良好的品牌形象展示公司在產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新方面的形象C2 按時供貨在向客戶按時供貨方面提高公司的聲譽C3 提供客戶化服務為客戶提供高度個性的服務C1.1 在關(guān)鍵產(chǎn)品的市場競爭中增加5%的投入C1.2 有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果至少達到4.4分和4.6分C2.1 在目標市場的客戶保有率達到98%C2.2及時完工率和發(fā)貨率

37、達到99%C3對于客戶服務的滿意度調(diào)查結(jié)果達到4.2分建立良好建立良好的品牌形的品牌形象象提供客戶化服提供客戶化服務務按時供貨按時供貨客戶指標舉例客戶指標舉例8383I1低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水平I2推出新產(chǎn)品以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品低成本結(jié)低成本結(jié)構(gòu)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應商合作降低單位成本至345元5%的預算差異發(fā)放新產(chǎn)發(fā)放新產(chǎn)品品I1.1單位成本降低到345元(包括倉儲費用、材料成本、人工成本、質(zhì)量成本、和辦公費用等等)I1.2部門預算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1進入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量達到5個I2.2將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到18個月I2

38、.3將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應商數(shù)量提高到3家戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績目標業(yè)績目標內(nèi)部流程指標舉例內(nèi)部流程指標舉例8484戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績目標業(yè)績目標培養(yǎng)復合型人才培養(yǎng)復合型人才推廣信息技術(shù)推廣信息技術(shù)建立以客戶建立以客戶為中心的文化為中心的文化G1.1 能夠使用LAN的員工比例達到95%G1.2 通過網(wǎng)絡和信息技術(shù)為客戶服務人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息G2 所有員工都能夠通過為期三天的培訓以推行“以客戶為中心”的理念G3 戰(zhàn)略技能員工掌握率達到20%G1信息技術(shù) 持續(xù)不斷地通過信息技術(shù)的應用獲得競爭優(yōu)勢G2建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在員工中建立一種超越客戶期望的工作熱情，無論是在

39、公司內(nèi)部還是在公司外部G3在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力學習與發(fā)展指標舉例學習與發(fā)展指標舉例8585財務指標財務指標客戶指標客戶指標內(nèi)部流程指標內(nèi)部流程指標創(chuàng)新與發(fā)展指標創(chuàng)新與發(fā)展指標建立良好的品牌形象更多的收益培訓一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤率提高銷售收入提高按時交貨率提供個性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強預算管理發(fā)展供應商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品指標間的相互關(guān)系指標間的相互關(guān)系8686戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估手冊核心成果（滯后）業(yè)績手段（提前）財務財務F1-滿足股東的期望F2-提高經(jīng)營業(yè)績F3-實現(xiàn)利潤增長F4-降低股東的風險 股票收益綜合比

40、例業(yè)務構(gòu)成重大損失 客戶客戶C1-改善代理機構(gòu)的表現(xiàn) C2-讓目標投保人滿意 獲得新客戶/保住老客戶（與計劃相比）獲得新客戶/保住老客戶（按領(lǐng)域劃分） 代理機構(gòu)的表現(xiàn)（與計劃相比）投保人滿意程度調(diào)查內(nèi)部內(nèi)部11-開發(fā)目標市場12-承保要有利可圖13-把索賠同業(yè)務掛鉤 14-提高生產(chǎn)效率 業(yè)務構(gòu)成（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴重程度支出的比例 業(yè)務發(fā)展（與計劃相比）承保質(zhì)量審計索賠質(zhì)量審計 人口統(tǒng)計運動開支管理運動學習學習L1-提高員工的能力L2-獲得戰(zhàn)略性信息 員工生產(chǎn)效率 員工的發(fā)展（與計劃相比）戰(zhàn)略意義的I/T可用性比例（與計劃相比）某保險公司綜合記分卡某保險公司綜合記分卡8

41、787v綜合計分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，它突出了長期被忽視的潛在企業(yè)價值和企業(yè)能力。v綜合計分卡的平衡理念是相對的，而不是絕對的。v綜合計分卡四個方面在不同的企業(yè)發(fā)展階段也會有不同的側(cè)重點。v對于處于高科技產(chǎn)品制造業(yè)的中興公司來說，財務指標應當受到高度重視應用綜合計分卡的要點應用綜合計分卡的要點8888四、利用綜合記分卡四、利用綜合記分卡 實施量化管理實施量化管理8989用綜合記分卡實施用綜合記分卡實施量化管理的步驟量化管理的步驟 （一）制定戰(zhàn)略：明確必須量化的績效領(lǐng)域(結(jié)果和驅(qū)動因素) （二）設計量化指標：決定如何準確的量化 （三）量化指標分解：企業(yè)整體戰(zhàn)略的量化措施必須分解到部門、最終到每

42、一位員工 （四）引進新文化：企業(yè)的各系統(tǒng)、過程和結(jié)構(gòu)必須為量化體系創(chuàng)造土壤9090（一）制訂公司戰(zhàn)略（一）制訂公司戰(zhàn)略 量化管理的前提是必須有清晰、穩(wěn)定的戰(zhàn)略。 為此，必須做到： 1.確保高層領(lǐng)導高層領(lǐng)導的參與 2.制定明確的戰(zhàn)略目標 3.確保公司高層對發(fā)展戰(zhàn)略的認同(否則就難以確定什么是真正重要的和什么是需要量化的) 其中戰(zhàn)略目標（結(jié)果）結(jié)果）是進行決策和制定戰(zhàn)略的前提條件,應描述企業(yè)走向成功的因素驅(qū)動因素。 9191（一）制訂公司戰(zhàn)略（一）制訂公司戰(zhàn)略 應保證目標體系的平衡性促進因素與結(jié)果之間的平衡短期目標與長期目標之間的平衡“軟”的與“硬”的績效領(lǐng)域之間的平衡不同利益方面的平衡（投資者、

43、顧客、雇員和供應商） 本階段提出應量化什么。本階段提出應量化什么。9292（二）設計量化指標（二）設計量化指標 明確了“是什么”，才能知道應該“怎么做”，才有可能獲得成功。 目標：從技術(shù)上正確識別量化指標，使整個組織對于量化什么和如何量化達成一致的認識。 內(nèi)容：1.讓中層干部認同戰(zhàn)略并在組織中組織和傳播量化系統(tǒng)（貼近客戶的中層與低層對于如何成功地運作經(jīng)營的看法很關(guān)鍵，人們對親手參與建設的事情會更加認可） 2.識別有效的、可靠的量化評估措施（標準） 3.設定績效目標（企業(yè)目前的績效標準和行業(yè)最好的標準） 本階段解決如何量化。9393（三）分解量化指標（三）分解量化指標 組織內(nèi)對戰(zhàn)略的無知是極大的

44、危險，理解戰(zhàn)略、并把工作與戰(zhàn)略相聯(lián)系的那些人才是最有效的員工。 本階段主要內(nèi)容 1.確定分解結(jié)構(gòu)（分解結(jié)構(gòu)應服從戰(zhàn)略、有時戰(zhàn)略要量化到核心流程而不是職能層） 2.戰(zhàn)略溝通（高層領(lǐng)導親自講解、員工隨時提問） 3.各量化子系統(tǒng)銜接（部門的量化指標應與公司的關(guān)鍵績效目標緊密聯(lián)系，硬指標有加和關(guān)系） 4.量化與行為相聯(lián)系（改變行為）9494（四）引入新文化（四）引入新文化 進行經(jīng)常性的量化,就能進行經(jīng)常性的管理. 主要內(nèi)容： 1.將戰(zhàn)略績效量化融于管理過程（量化優(yōu)先權(quán)定期考評量化戰(zhàn)略反饋） 2.理順人力資源系統(tǒng)（建立與量化系統(tǒng)相聯(lián)系的績效管理、獎勵機制等） 3.與信息系統(tǒng)結(jié)合（通過網(wǎng)絡監(jiān)控、提高數(shù)據(jù)傳

45、遞和處理效率） 4.修正“經(jīng)營理論”（戰(zhàn)略改變檢驗并調(diào)整經(jīng)營模型調(diào)整量化目標實現(xiàn)新戰(zhàn)略）9595三三. . 實施量化管理需關(guān)注的問題實施量化管理需關(guān)注的問題（一）（一）制定公司戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的四大問題：1.想法和戰(zhàn)略無法操作；2.公司經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門和員工的目標之間缺乏聯(lián)系；3.經(jīng)營戰(zhàn)略同長期或短期的人力物力分配沒有聯(lián)系；4.反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。v全員參與公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標與部門和個人目標掛鉤、戰(zhàn)略與獎勵機制獎金掛鉤，但操作時要謹慎）v與年度人力物力分配和預算相聯(lián)系（不能將戰(zhàn)略計劃和業(yè)務預算作為兩個獨立的程序分割開來。戰(zhàn)略計劃必須同年度業(yè)務預算聯(lián)系在一起，使行動與計劃一

46、致。）9696（二）評估手段的確定（二）評估手段的確定( (戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為評估手段戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為評估手段) ) 衡量體系衡量體系( (因果關(guān)系因果關(guān)系; ;衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素, ,通過對提前通過對提前指標的評估指標的評估, ,達到對滯后指標的補充和完善達到對滯后指標的補充和完善) ) 1.財務方面 2.客戶方面 3.企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程(為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制訂目標和評估手段是與傳統(tǒng)的業(yè)績評估制度之間最顯著的區(qū)別之一。從關(guān)注部門的作用關(guān)注經(jīng)營過程和流程 ) 4.企業(yè)的學習和成長過程(綜合記分卡強調(diào)對未來進行投資, 目的是使企業(yè)實現(xiàn)長期規(guī)劃。) 5.伙伴/供應商實施量化管理

47、需關(guān)注的問題實施量化管理需關(guān)注的問題9797客戶財務指標財務市場份額客戶滿意度競爭力從客戶處獲得的利潤率信用狀況服務雇員能力服務產(chǎn)品質(zhì)量品牌內(nèi)部經(jīng)營過程激發(fā)積極性/授權(quán)與聯(lián)合學習與成長供應商/合作伙伴信息系統(tǒng)的能力9898客戶滿意度售后服務生產(chǎn)采購銷售研發(fā)售前服務服務的驅(qū)動因素研究創(chuàng)新過程生產(chǎn)經(jīng)營過程售后服務過程組織機構(gòu)/職責團隊運作領(lǐng)導戰(zhàn)略業(yè)務流程 9999戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估手冊核心成果（滯后）業(yè)績手段（提前）財務財務F1-滿足股東的期望F2-提高經(jīng)營業(yè)績F3-實現(xiàn)利潤增長F4-降低股東的風險 股票收益綜合比例業(yè)務構(gòu)成重大損失 客戶客戶C1-改善代理機構(gòu)的表現(xiàn) C2-讓目標投保人滿意 獲得新客

48、戶/保住老客戶（與計劃相比）獲得新客戶/保住老客戶（按領(lǐng)域劃分） 代理機構(gòu)的表現(xiàn)（與計劃相比）投保人滿意程度調(diào)查內(nèi)部內(nèi)部11-開發(fā)目標市場12-承保要有利可圖13-把索賠同業(yè)務掛鉤 14-提高生產(chǎn)效率 業(yè)務構(gòu)成（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴重程度支出的比例 業(yè)務發(fā)展（與計劃相比）承保質(zhì)量審計索賠質(zhì)量審計人口統(tǒng)計運動開支管理運動學習學習L1-提高員工的能力L2-獲得戰(zhàn)略性信息 員工生產(chǎn)效率 員工的發(fā)展（與計劃相比）戰(zhàn)略意義的I/T可用性比例（與計劃相比）某保險公司綜合記分卡某保險公司綜合記分卡100100總公司的戰(zhàn)略日程指導原則總公司的記分卡下屬業(yè)務部門A（高增長）下屬業(yè)務部門B（

49、成熟）財務方面強勁增長 保持總利潤率 每個下屬業(yè)務部門應根據(jù)市場形勢追求強勁增長XXXX 銷售額增長率（與去年相比） XXXX 新商店的銷售額 XXXX 每個商店的銷售增長率 XXXX客戶方面客戶忠誠度全方位服務 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX內(nèi)部方面創(chuàng)名牌 領(lǐng)導潮流產(chǎn)品質(zhì)量購物經(jīng)歷 每個下屬業(yè)務部門應創(chuàng)一個名牌 XXXXXXXXXXXX 實現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的下屬業(yè)務部門比例（%）XXXXXXXXXXXX 重要產(chǎn)品的收入（%） XXXXXXXXXXXX 市場份額 XXXXXXXXXXXX學習方面戰(zhàn)略技能個人成長 XXXXXXXX XXXXXXXX XX

50、XXXXXX XXXXXXXX某公司綜合記分卡（商業(yè)）某公司綜合記分卡（商業(yè)）101101實施量化管理需關(guān)注的問題(三)評估手段與戰(zhàn)略銜接應遵循以下三項原則： 1. 建立因果關(guān)系 綜合記分卡通過一系列的因果關(guān)系展示公司的戰(zhàn)略，評估系統(tǒng)明確地表達因果關(guān)系并進行管理。 2. 業(yè)績的驅(qū)動力量 反映出業(yè)績是如何實現(xiàn)的，能盡早反映出公司的戰(zhàn)略是否獲得成功。3. 同財務數(shù)字掛鉤 綜合記分卡的各項措施必須同財務目標和工作計劃聯(lián)系在一起，工作表現(xiàn)不是最終目標。4. 是持續(xù)改進過程(改進關(guān)鍵程序、重新設計與改革）102102 (四)量化管理失敗的主要原因 1. 綜合記分卡不能由中級管理層來制訂，要反映出高級主管

51、層的戰(zhàn)略設想，且運用于公司的高層管理。 2. 不能簡單模仿，一定要制訂出適合自己的綜合記分卡，絕沒有捷徑可言。 3. 不能簡單地在傳統(tǒng)評估手段上增加幾個非財務的評估手段，綜合記分卡是一個體系，它要能為未來提供指導。 4. 不要追求極端和完美，花去太多的時間和精力，恰當?shù)淖龇ㄊ沁厡嵤┻呁晟?。實施量化管理需關(guān)注的問題實施量化管理需關(guān)注的問題103103五、五、KPIKPI等相關(guān)知識等相關(guān)知識104104 基本概念：因果分析、價值鏈、KPI 因果分析(魚骨圖)是將組織機構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項因素緊密聯(lián)系起來。即考慮到創(chuàng)造長期收益的各項影響因素，而這些因素，在會計或預算編制過程中，可能未被計算在內(nèi)。

52、105105因果分析（魚骨圖）因果分析（魚骨圖）關(guān)鍵因素業(yè)績標準A關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績標準B106106沒有獎金低于現(xiàn)行率不夠激勵員工維修不好故障太多工廠太老庫存太少供應商靠不住不充分太慢未很好評估特別太多人力規(guī)劃不當?shù)托滦枰屑寄艿囊?guī)劃員日程安排不妥規(guī)劃不好缺乏資料生產(chǎn)未達標工廠不能充分滿足要求缺乏足夠技工目標錯誤物資短缺操作員培訓生產(chǎn)規(guī)劃不佳不良圖 9-9107107價值鏈價值鏈 價值鏈：是企業(yè)所從事的各種活動，如設計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為 輸

53、出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。108108價值鏈價值鏈 企業(yè)基礎設施（財務、計劃等） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購原材料采購生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運銷售售后服務邊際利潤支持活動基本活動109109客戶研發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)訂單計劃制造營銷銷售分銷采購外協(xié)供應商/合作伙伴預測產(chǎn)品/解決方案售后服務/技術(shù)支持/用戶培訓公司價值鏈110110KPI KPI（關(guān)鍵績效指標） -KPI是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 -是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎。 -KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構(gòu)成

54、，與較難量化的工作目標共同構(gòu)成“綜合記分卡”的內(nèi)容。111111設置設置KPI應遵循的原則應遵循的原則 （1）將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接 （2）與內(nèi)外部客戶的價值相連接 （3）具有長遠的意義(除非公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化) （4）少而精，可控制、測量(對部門) （5）基于戰(zhàn)略與流程而非功能(不是部門的功能的提煉) （6）必須有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持 （7）其結(jié)果須與個人薪酬掛鉤112112KPIKPI的衡量標準的衡量標準 明智的（明智的（SMARTSMART） 具體的具體的 (Specific)(Specific) 可衡量可衡量(Measurable)(Measurable)

55、 可達到的可達到的(Attainable)(Attainable) 相關(guān)的相關(guān)的(Relevant )(Relevant ) 以時間為基礎的以時間為基礎的(Time-based)(Time-based)113113設立個人績效目標設立個人績效目標1.個人的績效目標（該該職位應負責任中的重點）2.對上級績效目標的貢獻(從總目標自上而下分解確定重點)3.對相關(guān)部門績效的貢獻(從橫向流程確定重點)例:財務人員主要考核其服務 具體講：含態(tài)度、質(zhì)量（差錯率）效率和團隊精神）114114確定公司確定公司KPIKPI的基本方法的基本方法115115創(chuàng)造世界數(shù)一數(shù)二的業(yè)務贏利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品主導地位員工

56、發(fā)展員工的態(tài)度公共責任短期目標服從長期目標（一）根據(jù)公司使命與愿景確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域（一）根據(jù)公司使命與愿景確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRAKRA），并定義），并定義 關(guān)鍵成果領(lǐng)關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定公司戰(zhàn)略性域，確定公司戰(zhàn)略性KPIKPI。116116大力開拓市場某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務流程降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡運營與維護保證流程人力資源管理流程總的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略成功要素-戰(zhàn)略性支持流程戰(zhàn)略性流程確定 流程確定了公司怎么作，是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，那些使公司獲得競爭優(yōu)勢達成組織目標的流程就是公司戰(zhàn)略流程。一般地說，公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程。（二）確定戰(zhàn)略性

57、流程，設計流程級指標（二）確定戰(zhàn)略性流程，設計流程級指標117117流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時戰(zhàn)略性流程的KPI設定首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標要求，作為總流程目標。通常使用在組織目標約束下滿足流程的客戶要求的功能辦法來確定總的流程目標。具體順序為（1）客戶要求明確；（2）流程功能展開；（3）根據(jù)組織戰(zhàn)略目標，選擇流程

58、功能，集成后確定流程功能目標。 一般講，根據(jù)流程客戶要求和組織目標，采用頭腦風暴法確定流程總目標。118118出現(xiàn)問題的客戶同客戶解決聯(lián)系正確定義問題提出解決方案獲取資源實現(xiàn)經(jīng)濟有效的解決辦法輔導客戶試用該辦法問題解決 那末，該公司基本業(yè)務流程的目標就是發(fā)現(xiàn)客戶、發(fā)現(xiàn)需求、提出解決方案、經(jīng)濟有效解決信息問題。其次，使用“起點終點”圖法，開發(fā)顧客驅(qū)動和組織驅(qū)動的端到線的流程目標；根據(jù)流程的客戶和組織要求確定流程要解決的問題，作為起點，依次尋找對策（注意，只是具體對策的期望結(jié)果而不是行動方案），直到全部解決問題。例如：某企業(yè)的提供IT/IS解決方案-解決企業(yè)信息管理問題，為了解決客戶的信息問題，該

59、公司必須依此達到下列結(jié)果。119119（三）設計職能級別指標（三）設計職能級別指標1、使用面向流程的職能與角色矩陣確定職能指標定義指標方法之一值值把職能與流程統(tǒng)一：職能角色矩陣流程職能中的承擔流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證產(chǎn)品概念測試新產(chǎn)品測試產(chǎn)品建議開發(fā)組織預研流程職能產(chǎn)出關(guān)鍵指標任務計劃過程指標產(chǎn)品開發(fā)與引進編寫可行性報告，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品利潤總額比率建立IPD開發(fā)系統(tǒng)IPD系統(tǒng)效益報告結(jié)論準確率可行性研究專家系統(tǒng)專家系統(tǒng)計劃完成率研究開發(fā)投入準確率建立研究開發(fā)投入預算系統(tǒng)預算系統(tǒng)規(guī)劃完成率可行性平均周期可行性研究專家系統(tǒng)根據(jù)職能部門產(chǎn)出，確定指標

60、（沒有指標確定時一定確定，該產(chǎn)出的客戶是誰，客戶要求是什么）1201202、通過確定職能部門使命和定位，使用關(guān)鍵詞法確定KPI定義指標方法 之二某公司人事工作部門（屬于人力資源總部下屬部門）的使命定位： 保證公司根據(jù)既定的獎懲制度進行工作，保證組織的人員配置、組織管理、人員報酬處于正常狀態(tài)，使組長能夠有效、經(jīng)濟地運行。根據(jù)使命定位，確定該部門產(chǎn)出與KPI人事行政部目標定位KPI使組織符合既定的獎懲制度違規(guī)數(shù)量降低率人員配置正常人員需求滿足率人員報酬正常關(guān)鍵人才保持率組織管理有效任職人員滿足公司要求比率組織運行有效雇員關(guān)系和諧度組織運行經(jīng)濟人力成本占公司銷售收入比率增長率121121投資者忠誠度