【培訓(xùn)教材】企業(yè)績效管理培訓(xùn)教材(121頁）

1、企 業(yè) 績 效 管 理 22企業(yè)績效管理中的十大核心問題企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問題二問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；33問題四：問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：

2、問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；44問題七：問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；551 1、績效管理概述、績效管理概述1.1 1.1 績效的定義績效的定義1.2 1.2 績效考評與績效管理績效考評與績效管理1.3 1.3 為什么需要績效管理為什么需要績效管理661.1 1.1 績效

3、的定義績效的定義“績效績效”概念的沿革與發(fā)展概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”77“績效績效”= =“完成了的工作任務(wù)完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)v任務(wù)清晰v關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化局限性：任務(wù)邊界的模糊化v你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ 88“績效績效”= = “結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”表示績效結(jié)果的

4、概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKRA）、）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷缺陷v許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；v工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；v過分強調(diào)結(jié)果；v導(dǎo)致追求短期效益；99“績效績效”= =“行為行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！?010考核方法考核方法優(yōu)點優(yōu)點缺點

5、缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨閝當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不 能進行指導(dǎo)和幫助q容易導(dǎo)致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助q管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強調(diào)工作的方法和步 驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較考核結(jié)果和行為的比較1111“績效績效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 實際收益實際收益& &預(yù)期收益預(yù)期收益v將個人潛力、能力納入績

6、效評價的范疇v績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來v適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作12121.2 1.2 績效考評與績效管理績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。1313 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)

7、工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x績效管理的定義1414有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。1515績效考評績效考評績效管理績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果

8、結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理績效管理 = = 績效考評績效考評？1616組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持 每個職位的責(zé)任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標(biāo)與績效管理1.3 1.3 為什么要實行績效管理為什么要實行績效管理1717組織需要注意的問題組織需要注意的問題 組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。1818管理者為什么需要績效管理管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達。組織

9、目標(biāo)的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差1919不知為什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下屬無事干四流四流管理者管理者自己干/下屬跟著干三流三流管理者管理者自己不干/下屬干二流二流管理者管理者自己不干/下屬玩命干一流一流五種級別的管理者五種級別的管理者2020績效管理中的角色績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣

10、傳和培訓(xùn)者人力資源部2121人力資源部門的管理責(zé)任人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。22221）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的

11、要求、目標(biāo)必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理23232 2、績效管理基本程序、績效管理基本程序2.1 績效計劃階段2.2 績效輔導(dǎo)階段2.3 績效考核及反饋階段2.4 績效改進的方法2.5 績效結(jié)果的應(yīng)用2424績效管理的流程績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效2525績效計劃

12、階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)績效管理的三階段績效管理的三階段26262.1 2.1 績效計劃階段績效計劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo) 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。272

13、7與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評。效果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。2828特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評中特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型2929素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。社會角色：指一個人留

14、給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。3030不同職類人員的素質(zhì)特征不同職類人員的素質(zhì)特征成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力專業(yè)人員專業(yè)人員管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者3131素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向 靈活性靈活性 組織意識組織意識演繹思維演繹思維 影響能力影響能力 獻身精神獻身精神歸納思維歸納思維

15、 收集信息收集信息 關(guān)系建立關(guān)系建立服務(wù)精神服務(wù)精神 主動性主動性 自信自信培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才 誠實正直誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力監(jiān)控能力 人際理解能力人際理解能力 親和力親和力3232人際理解人際理解素質(zhì)定義：素質(zhì)定義：指個人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。評價等級：評價等級：0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯誤地判斷對方講話背后的真實意圖，基于自己的印象去認(rèn)識別人。最常見的表現(xiàn)是，當(dāng)對方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點或態(tài)度的情況下，猜不出對方的思想傾向；或者對于重要人

16、物性格的判斷出現(xiàn)失誤。1、準(zhǔn)確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。對方有時比較明顯地提出某種要求或表達某種想法，能夠準(zhǔn)確理解這些要求或想法。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準(zhǔn)確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個人敏銳地從細小的線索中察覺對方的態(tài)度和想法。2、把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。個人基于所搜集到的信息，對他人的優(yōu)缺點特點進行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗和修正自己的歸納。這個水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點和缺點。3、理解他人思想和行為背后的原因。從個人在人際關(guān)系網(wǎng)

17、絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測個人的的思想或行為。除了理解個人的特點外，還能夠判斷周圍環(huán)境對某人所產(chǎn)生的影響。 示例示例3333績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)3434 示例：績效目標(biāo)分解示例：績效目標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%35352 2、一級部門、一級部門KPIKPI公司級業(yè)務(wù)重點公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標(biāo)與策略目標(biāo)各一級部門各一級部門

18、KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點KPIKPI銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億 2、市場占有率30%，挑 戰(zhàn) 目 標(biāo)為32% 3、客戶滿意度為80%1 、 采 購 缺陷率降低5%2 、 單 板 加工合格率為95%3 、 廢 品 、次品數(shù)量減少5%4 、 工 藝 改進1、銷售人員及 時 滿 足 率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在 3 0 % 或 增 加 到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%36363

19、 3、子部門、子部門KPIKPI一級一級部門部門KPIKPI二級部門考核指標(biāo)二級部門考核指標(biāo)招聘部招聘部培訓(xùn)部培訓(xùn)部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100% 2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%3737績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)

20、責(zé)任績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。3838示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績效目標(biāo)應(yīng) 負(fù) 責(zé) 任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略 為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤 1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo) 為了完成

21、北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤 為了達到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用減低8%5、風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%3939績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與

22、內(nèi)容主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢IT部、財務(wù)部協(xié)助公司IT、財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務(wù)知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶4040如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）4141KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)

23、確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中42421個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2、設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3、進行經(jīng)營業(yè)績審核4、制定計劃采取行動總經(jīng)理1、制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對

24、業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2、設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3、進行經(jīng)營業(yè)績審核4、制定計劃采取行動總經(jīng)理1、制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗

25、原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程4343KPIKPI設(shè)計方法一：設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSFCSF）用關(guān)鍵成功要素（用關(guān)鍵成功要素（CSFCSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成

26、功要素（CSFCSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用使用CSFCSF與與KPIKPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行行戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間4444如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSFCSF、KPIKPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達到最終期望結(jié)果的活動。目標(biāo)必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高）。描述必須具體每個經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超

27、過57個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務(wù)信息，還要包含非財務(wù)信息，確保每個目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。每個目標(biāo)必須用一個結(jié)果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應(yīng)該能夠計測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的

28、）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）4545麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞的CSFCSF與與KPIKPI（案例）（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標(biāo)市場目標(biāo)定位定位所需所需CSFCSF評價指標(biāo)評價指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)

29、商流失率 新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額 及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量 4646華為公司案例：華為公司案例： KPIsKPIs指標(biāo)體系構(gòu)成指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）： 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場領(lǐng)先 利潤和增長4747華為公司的指標(biāo)分解華為公司的指標(biāo)分解工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力HR系統(tǒng)系統(tǒng)市場份額市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場形象市場競爭力市場競爭力產(chǎn)品多產(chǎn)品

30、多樣化樣化響應(yīng)市響應(yīng)市場的速場的速度度研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性供應(yīng)供應(yīng)商管理商管理物料物料管理管理質(zhì)量質(zhì)量改善改善服務(wù)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量量培訓(xùn)客培訓(xùn)客戶戶主要項主要項目管理目管理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例4848客戶服務(wù)客戶服務(wù)華為公司的華為公司的案 例項目滿意度2 2預(yù)算完成的準(zhǔn)時性1 1主主要要項項目目主主要要項項目目的的管管理理的的管管理理客戶對培訓(xùn)的滿意度2 2關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查1 1提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客客戶戶培培訓(xùn)訓(xùn)客客戶戶培培訓(xùn)訓(xùn)付款條件1212維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產(chǎn)品價格的競爭力9 9在事發(fā)第一時間解

31、決問題的次數(shù)8 8一年中產(chǎn)品安裝的失敗率7 7對顧客尋求職員的響應(yīng)速度6 6準(zhǔn)時完成安裝的百分率5 5承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性4 4產(chǎn)品安裝的單位人工成本3 3客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨2 2客戶對產(chǎn)品的抱怨1 1為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素項目滿意度2 2預(yù)算完成的準(zhǔn)時性1 1主主要要項項目目主主要要項項目目的的管管理理的的管管理理客戶對培訓(xùn)的滿意度2 2關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查1 1提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客客戶戶培培訓(xùn)訓(xùn)客客戶戶培培訓(xùn)訓(xùn)付款條件1212

32、維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產(chǎn)品價格的競爭力9 9在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)8 8一年中產(chǎn)品安裝的失敗率7 7對顧客尋求職員的響應(yīng)速度6 6準(zhǔn)時完成安裝的百分率5 5承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性4 4產(chǎn)品安裝的單位人工成本3 3客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨2 2客戶對產(chǎn)品的抱怨1 1為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素4949市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先華為公司的華為公司的案 例主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素市場對公

33、司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度2 2品牌認(rèn)知1 1在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市市場場形形象象分銷渠道管理7 7新客戶的成長情況6 6贏得競爭對手的客戶的數(shù)目5 5回應(yīng)顧客請求的時間4 4顧客保有率3 3顧客增長率2 2差旅費，銷售成本1 1建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力5 5產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率4 4產(chǎn)品組合在新市場的占有率3 3引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動2 2市場和產(chǎn)品份額的增長程度1 1精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。市市場場份份額額主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要

34、測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度2 2品牌認(rèn)知1 1在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市市場場形形象象分銷渠道管理7 7新客戶的成長情況6 6贏得競爭對手的客戶的數(shù)目5 5回應(yīng)顧客請求的時間4 4顧客保有率3 3顧客增長率2 2差旅費，銷售成本1 1建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力5 5產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率4 4產(chǎn)品組合在新市場的占有率3 3引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動2 2市場和產(chǎn)品份額的增長程度1 1精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于

35、市場滲透，贏得高速成長。市市場場份份額額5050技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新華為公司的華為公司的案 例主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素總研發(fā)成本4產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率3單位產(chǎn)品成本的回收周期2成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。研研發(fā)發(fā)的的研研發(fā)發(fā)的的有有效效性性有有效效性性產(chǎn)品預(yù)試時間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護的復(fù)雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理3研發(fā)周期2在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命

36、力的產(chǎn)品。響響應(yīng)應(yīng)市市場場響響應(yīng)應(yīng)市市場場的的速速度度的的速速度度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請專利的數(shù)目3與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣性性產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣性性主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要測測量量指指標(biāo)標(biāo)序序號號序序號號目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)要要素素要要素素總研發(fā)成本4產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率3單位產(chǎn)品成本的回收周期2成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。研研發(fā)發(fā)的的研研發(fā)發(fā)的的有

37、有效效性性有有效效性性產(chǎn)品預(yù)試時間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護的復(fù)雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理3研發(fā)周期2在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。響響應(yīng)應(yīng)市市場場響響應(yīng)應(yīng)市市場場的的速速度度的的速速度度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請專利的數(shù)目3與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣性性產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣性性5151 綜合平衡記分卡（Balanc

38、ed Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略 5252的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。5353 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另

39、一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。5454 要回答：客戶對我們的要求是什么？ 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。5555 要回答：我們必須擅長什么？ 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部

40、經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。5656 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。 5757 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。發(fā)展思路發(fā)展思路新產(chǎn)品、新新產(chǎn)品、新客戶客戶財務(wù)的策略目標(biāo)財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。品誕生?？蛻舻牟呗钥蛻舻牟呗阅繕?biāo)目標(biāo)取得客戶對公司取得客戶對公司和產(chǎn)

41、品的認(rèn)可。和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長人才隊伍的形人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)5858公司及其公司及其發(fā)展思路發(fā)展思路財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)

42、品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我

43、們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1）59596060企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 6161KPIKPI分解分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/ /目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人6262分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程

44、發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算6363通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入公司整體的目標(biāo) 期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計 劃初稿各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的：確定分公司、

45、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： 分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時間： 12月，歷時約6小時具體內(nèi)容： 每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) 其它與會者提出質(zhì)詢 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合 同開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動計 劃6464KPIKPI指標(biāo)分解的

46、原則指標(biāo)分解的原則對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算6565（1 1）確定各指標(biāo)權(quán)重）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類

47、指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任6666（2 2）明確）明確KPIKPI的計算和數(shù)據(jù)來源的計算和數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義舉例指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資 產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本

48、折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢

49、獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)100%6767（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通

50、融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信

51、業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷

52、的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析6868（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職

53、能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)。6969某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團公司 組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案 例7070和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人

54、員的討論是一個重要步驟和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé) 任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該 指標(biāo)（e.g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ e.g.應(yīng)收帳 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工 作重點（ e.g.大客戶ARPU ）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ e.g.成本貢獻率 ）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落

55、實7171指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)明確明確KPIKPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計的計算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計KPIKPI體系的必要步驟體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資 產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財

56、務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年100%100%7272KPIKPI制定在實際操作中步驟制定在實際操作中步驟1.1 價值樹指標(biāo)分解1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3 短期重點指標(biāo)1.4 集體指標(biāo)1.5 防范性（扣分）指標(biāo)通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理

57、力度確保流程正常運作營銷收入 應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本 電話卡銷售額實際CAPEX/預(yù)算CAPEX 黃頁收入ARPU維護成本 障礙處理及時率 業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率 客戶滿意度 法律糾紛處理能力壞線率 出帳及時率 會計邱告及時性預(yù)算偏差率 電話調(diào)度及時率 考核工作完成情況市場占有率（語音） 使用時間（分鐘）話務(wù)量增長 呼叫接通率用戶數(shù)增長 收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA 關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來源/KRA或CSF說明舉例7373

58、KPIKPI羅列實例羅列實例KPI列表：財務(wù)類： 公司資本回報率 凈營運資產(chǎn)貢獻率 EBITDA 營銷成本 投資回報率經(jīng)營類： 大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類： 銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類： 安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決） 重大障礙頭腦風(fēng)暴7474KPIKPI篩選篩選完全不可控指標(biāo)完全不可測的定量指標(biāo)影響不太大的指標(biāo)重復(fù)指標(biāo)，無特別存在 價值已過時的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員

59、時間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報率資產(chǎn)負(fù)債率計費處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例7575然后按然后按KPIKPI選擇的原則進行二次篩選選擇的原則進行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大 客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務(wù)

60、量增長關(guān)鍵人員流失率 （無） KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在510個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標(biāo)可控性要強不要計算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)健人員流失率（無）財務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：7676確定權(quán)重確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明確定分類權(quán)重評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標(biāo)分解）評定各KPI的