培訓培訓體系的建設

1、會計學1培訓培訓體系的建設培訓培訓體系的建設12342022-6-232使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協(xié)調成本，提高培訓工作運行效率。有利于對培訓進行整體規(guī)劃，并結合員工職業(yè)生涯，使人才培養(yǎng)工作更加符合人才成長規(guī)律，提高員工參加培訓的積極性和主動性，促進培訓的長期可持續(xù)發(fā)展。有利于克服培訓的隨意性，規(guī)范和加強培訓管理，提高培訓質量，增強培訓效果。 2022-6-233q e-Business Perspective2022-6-234 缺乏來自橫向的其他部門的有效配合，培訓工作成了人力資源一個部門的事，使培訓與業(yè)務相對脫節(jié)，培訓的作用難以得到有效的發(fā)揮。 以要求代替制度

2、，培訓管理制度陳舊，培訓管理缺乏有效的剛性約束，培訓工作缺乏權威性，導致問題得不到很好解決，要求得不到貫徹。 培訓體系的建設是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，不能流于形式。 沒有對培訓課程進行梳理和打造，缺乏可供企業(yè)內部選擇的固定的精品課程，造成大量的重復勞動。 沒有按照培訓的流程進行運作，尤其是缺乏有效的培訓需求調查和培訓效果評估，把培訓的實施簡化基本服務工作，使培訓缺乏針對性，效果難以保證。 沒有固定的教師隊伍，而兼職教師也多是從企業(yè)內部臨時抽來的業(yè)務人員，或是從外部臨時聘用的，使得其教學水平和教學質量具有很大的不確定性，而這個不確定性則意味著企業(yè)培訓方面存在一定的成本風險。2022-6

3、-2352022-6-2362022-6-237 培訓管理系統(tǒng)建立的目的： 籌建企業(yè)的培訓管理機構，并有效分工，貫徹企業(yè)全員培訓的理念。從高層領導的角度來看，企業(yè)負責人對培訓體系的理解和重視程度，是內訓體系能否良好建立和成功運作的核心要素。從企業(yè)中層及基層領導的角度來看，要明確培訓并非萬能，有很多問題光依靠培訓是沒辦法完成的。培訓是幫助作用而不是決定作用。從員工的角度來看，要讓員工感受到不培訓對工作的壓力，員工將培訓作為員工本人的需求。2022-6-238提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持確立培訓工作整體戰(zhàn)略及目標加強人力資源其他

4、模塊與與培訓的有效結合制定培訓的制度與流程整合企業(yè)培訓需求，并保證培訓流程的科學運作經常保持與其它部門的密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現(xiàn)，并提供應用的機會經常實施OJT 在崗訓練根據員工培訓和發(fā)展需要，開發(fā)、實施和更新各類管理培訓課程及技術培訓課程根據人力資源部門的安排，進行培訓授課工作協(xié)助培訓考核及評估工作協(xié)助人力資源部門完善內部培訓體系建設。2022-6-239培訓的運作層面去闡述。培訓的資源層面去闡述。2022-6-2310高層管理者中層管理者

5、技術骨干具有一技之長的員工2022-6-23112022-6-2312 課酬設計的關鍵：對于管理者而言，如何設定一個合情合理的給付水平；對于內部講師而言，如何拉開優(yōu)劣的檔次。 課酬設計的方法：1.確定基本課酬標準，即每小時的授課費。這是課酬的基數(shù)?？梢詤⒖纪獠恐v師的課酬情況，并結合本企業(yè)的薪酬水平，確定一個相對合理的標準。2.設計加權系數(shù)。依據講師個人職位的不同，確定不同的職位系數(shù)依據講師級別的不同，確定不同的級別系數(shù)。設置授課效果考核系數(shù)。設置與備課、講授有關的系數(shù)。如：學歷系數(shù)、新舊課程系數(shù)、原創(chuàng)系數(shù)、學員數(shù)量系數(shù)等。設置這些系數(shù)的出發(fā)點是：按勞付酬。 綜上所述，課酬計算公式如下：培訓課酬

6、基本課酬課時數(shù)難度系數(shù)考核系數(shù)職位系數(shù)級別系數(shù)2022-6-2313可優(yōu)先參加外派學習可報銷相關教材、資料、培訓用具同等條件下，可優(yōu)先晉級、晉職或加薪為內部講師全身心地投入培訓工作創(chuàng)造一切便利條件。2022-6-2314 建立一套不同級別的內部講師的任職能力標準。專業(yè)水平、教案編撰、課件制作、授課技巧等方面加以區(qū)分講師的素質能力，使他們追有目標，趕有方向。 依據任職標準，建立一套操作性較強的初級講師試講及論證程序。必要時，培訓管理部門還應在教案撰寫、授課技巧等方面實施指導、幫助和培訓。 制定內部講師的級別升降和資格取消辦法。培訓管理部門要在定期評議內部講師的基礎上，適時組織觀摩活動，切實落實內

7、部講師級別的升降機制，真正達到“鼓勵冒尖，拒絕平庸”的激勵目的。2022-6-2315按照職能類型整合課程。如技術研發(fā)類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、通用管理類、職業(yè)素質類、銷售業(yè)務類、市場策劃類、財務管理類、專項培訓類等，據此，可建立課程索引。人力資源類生產技術類銷售類財務類。2022-6-2316新員工引導培訓基礎崗位技能培訓崗位技能提升課程企業(yè)簡介企業(yè)發(fā)展歷史企業(yè)文化企業(yè)相關制度工作流程 根據崗位勝任能力確定的基礎性培訓課程，從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能。崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識技能有欠缺者，都需要根據任職資格及個人能力，進行崗位

8、技能課程培訓。 根據科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析后確立的動態(tài)培訓課程 從動態(tài)人力資源開發(fā)的角度來設置課程，主要分為開發(fā)四階段：新員工引導培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。.員工個人成長培訓課程 根據員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，當員工需要提升的時候進行的培訓課程。2022-6-2317l建立知識沉淀。l經驗傳承。l內部分享。2022-6-2318建立詳細的資料庫目錄，以方便課程開發(fā)及員工自我學習。多種渠道、方式收集。歸類管理。分類歸檔，并按照使用頻率分級。權限控制。2022-6-2319l建立員工培訓培訓學分制1.按照課程的重

9、要性擬定課程的得分系數(shù)。2.按照崗位，擬定培訓積分要求。l建立詳細的員工檔案，作為員工管理的依據。2022-6-2320組織層面2022-6-2321 根據公司的長期、中期和短期目標，分析公司目前的人力資源狀況，獲取公司對于人才的需求。除了從公司外部招聘之外，更重要的是對公司內部人才的培訓、提高、開發(fā)和使用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略招聘培訓組織架構調整職位匹配分析需要調整的崗位2022-6-2322某員工的勝任能力圖產品知識銷售技巧預算控制員工管理跨部門合作市場策略客戶關系活動策劃通過崗位勝任素質要求確定滿分崗位要求現(xiàn)有能力通過績效考評結果來確定 根據工作說明書分析標準。分析個人業(yè)績評價標

10、準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度。 確認理想績效與實際績效差距，分析其成因及重要性。 根據分析確認需求和對象，擬定培訓項目需求。2022-6-2323滿意的工作績效為工作異動做準備工作內容變化為晉升做準備預期的工作技能要求不充分的員工技能充分的員工技能培訓解決方案非培訓解決方案 背景分析與需求調查結果分析培訓目標設定培訓的內容及課程安排培訓的組織與實施方式培訓的考核與評估2022-6-23242022-6-23252022-6-23262022-6-23272022-6-2328需求分析目標確定內容設計方式選擇評估優(yōu)化2022-6-23292022-6-2330 為了達到培訓的綜合效

11、果，拓寬培訓的方式，公司可以采取多種多樣的培訓方式。2022-6-23311.準備階段：經費預算、物資保障預算；確定培訓活動舉行地點；培訓活動場地的聯(lián)系及布置；明確培訓活動開始和持續(xù)時間外地參加培訓活動人員住宿、就餐地點預定；準備好活動需要分發(fā)的學習材料或教材；制定培訓活動程序冊；通知需要參加活動的單位(人員)及注意事項。2.培訓活動舉行前。檢查各項準備工作任務的落實情況；組織簽到，發(fā)放培訓學員教材、用具，分發(fā)培訓活動程序冊。3.培訓活動舉行階段。清點培訓人數(shù)，宣布會場紀律、議程；組織教學、討論、交流或參觀，協(xié)調處理培訓的有關事項；后勤服務保障(住宿、就餐)；培訓人員成績評定歸檔4.活動收尾階

12、段。進行培訓評估工作進行培訓總結2022-6-2332培訓結束后向培訓學員發(fā)放調查問卷（如一次培訓人員比較多可以給部分學員發(fā)放），內容包括：培訓內容是否合理、培訓時間安排是否得當、培訓是否給自己一些啟示、是否學到了新的知識以及對培訓講師進行評價等。此項工作由培訓組織部門負責，并及時對反饋信息進行匯總和分析，及時對培訓工作進行有效調整。附件：2022-6-23332022-6-2334 這一評估主要是為了檢查通過培訓員工是否有行為的改變或是否提高了工作績效。 應于培訓結束后開始的一到三個月內對其進行總體評估，并做出具體分析（共性分析），及時總結培訓的有效性，并結合結果做出相應調整?？山Y合績效考核

13、完成，亦可采用訪談法，訪談員工及部門負責人。 此項工作由各公司各部門和人力資源部門共同負責，培訓講師需參與。2022-6-2335面向員工的訪談內容設定針對您的行動計劃，您有哪些具體實施?比較您參加培訓前后的技能差別， 在您實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助?您有哪些成功的應用案例?面向管理人員的訪談內容設定您希望此門培訓有哪些可改進的地方?您覺得您的員工在培訓結束后有哪些具體應用?比較他參加培訓前后的技能差別，這些應用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助?您覺得他有哪些成功的應用案例可以與別人分享的?在他應用的過程中，您為他提供了哪些指導？您希望此門培訓有哪些可

14、改進的地方?2022-6-2336這一評估主要關心的是培訓是否為企業(yè)的經營發(fā)展產生積極影響。1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2.人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡

15、量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。2022-6-2337培訓模塊與人力資源其他模塊（招聘、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃）的對接通過培訓評估最大化地促進培訓效果培訓需求的準確獲取2022-6-23382022-6-2339培訓的運作層面去闡述。培訓的資源層面去闡述。2022-6-2340滿意的工作績效為工作異動做準備工作內容變化為晉升做準備預期的工作技能要求不充分的員工技能充分的員工技能培訓解決方案非培訓解決方案

16、2022-6-23412022-6-2342培訓結束后向培訓學員發(fā)放調查問卷（如一次培訓人員比較多可以給部分學員發(fā)放），內容包括：培訓內容是否合理、培訓時間安排是否得當、培訓是否給自己一些啟示、是否學到了新的知識以及對培訓講師進行評價等。此項工作由培訓組織部門負責，并及時對反饋信息進行匯總和分析，及時對培訓工作進行有效調整。附件：2022-6-2343這一評估主要關心的是培訓是否為企業(yè)的經營發(fā)展產生積極影響。1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2.人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分