輸電線路桿項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)（模板）

1、輸電線路桿項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 績(jī)效溝通7一、 溝通的含義及過(guò)程7二、 績(jī)效溝通的意義8第三章 績(jī)效執(zhí)行概述12一、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素12二、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障13第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法17一、 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇17二、 量表法22第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程30一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則30二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)33第六章 績(jī)效反饋面談35一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義35二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程36第七章 績(jī)效診斷與改進(jìn)43一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則43二、 績(jī)效診斷的含義44第八章 薪酬管理概述

2、46一、 薪酬管理的流程46二、 重酬精英員工46第九章 薪酬理論49一、 早期的工資理論49二、 工資決定理論50三、 工資分配理論57第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展64一、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略64二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略74第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述80一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配80二、 薪酬戰(zhàn)略的制定86第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)89一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟89二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則90第十三章 寬帶薪酬93一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用93二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)96第十四章 員工福利概述102一、 員工福利的特點(diǎn)102二、 員工福利的作用102第十五章 員工福利設(shè)計(jì)與管理106一、 員工福利設(shè)計(jì)的流程

3、106二、 員工福利管理110第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：侯xx3、注冊(cè)資本：1320萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-9-177、營(yíng)業(yè)期限：2010-9-17至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3849.323079.462886.99負(fù)債總額2092.171673.741569.13股東權(quán)益合計(jì)1757.151405.721317.86表格

4、題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入11212.048969.638409.03營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2085.721668.581564.29利潤(rùn)總額1920.321536.261440.24凈利潤(rùn)1440.241123.391036.97歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1440.241123.391036.97第二章 績(jī)效溝通一、 溝通的含義及過(guò)程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無(wú)處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的

5、內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過(guò)有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見(jiàn)，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開(kāi)有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了

6、實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開(kāi)熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹(shù)立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過(guò)程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過(guò)編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過(guò)解碼將信息接收下來(lái)，對(duì)接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過(guò)反饋環(huán)節(jié)詢問(wèn)，如此反復(fù)，直到信息充分

7、接收并理解為止。在這個(gè)溝通過(guò)程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過(guò)程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過(guò)程模式。二、 績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，對(duì)績(jī)效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績(jī)效管理就會(huì)流于走過(guò)場(chǎng)，形式主義，做表面文章?？?jī)效管理本身就是管理者與員工之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程，在這一過(guò)程中，管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，都必須保持

8、持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績(jī)效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程就是組織、管理者和員工溝通的過(guò)程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績(jī)效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過(guò)績(jī)效溝通，雙方的利益都能在績(jī)效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績(jī)效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績(jī)效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開(kāi)展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)減少了績(jī)效執(zhí)行的阻力。（2）通過(guò)績(jī)效溝通能夠在績(jī)效

9、管理過(guò)程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行溝通，對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過(guò)績(jī)效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對(duì)管理者而言，需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過(guò)了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績(jī)效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對(duì)員工出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的

10、輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠(chéng)合作對(duì)雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績(jī)效也會(huì)大幅度提高。（4）績(jī)效溝通有助于員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)得到績(jī)效反饋。通過(guò)績(jī)效溝通，能夠使績(jī)效管理思想深入人心，績(jī)效管理工具的使用和評(píng)價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過(guò)績(jī)效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無(wú)原則的走過(guò)場(chǎng)、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到，績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了制造員工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，以史為鑒，有所

11、為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過(guò)程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過(guò)績(jī)效溝通，員工可以及時(shí)了解到自1281己的長(zhǎng)處和不足，了解到哪些方面沒(méi)有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對(duì)員工出色工作的肯定，其本身對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，同時(shí)又能使績(jī)效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。（5）績(jī)效溝通過(guò)程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開(kāi)發(fā)人才的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效溝通，管理者可以對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識(shí)別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)

12、和弱點(diǎn)，有針對(duì)性地制訂員工的培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第三章 績(jī)效執(zhí)行概述一、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？?jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的有效性（2）組織因素?？?jī)效執(zhí)行需要成立專門(mén)的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來(lái)組織績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的

13、各種問(wèn)題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過(guò)各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理，推行績(jī)效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制

14、度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)，員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來(lái)的利益，一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來(lái)。這樣，績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過(guò)場(chǎng)和流于形式。二、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開(kāi)必要的保障條件和措施，績(jī)效執(zhí)行也不例外?？?jī)效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績(jī)效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。

15、1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績(jī)效執(zhí)行離不開(kāi)強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理工作的重視。組織要明確績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們?cè)诳?jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績(jī)效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績(jī)效管理實(shí)踐中所存在的

16、主要問(wèn)題之一。直線管理者和員工是績(jī)效執(zhí)行的主體，他們是績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的根本源泉。2、績(jī)效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績(jī)效管理過(guò)程，具有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績(jī)效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績(jī)效管理方面的專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)是績(jī)效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？?jī)效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)

17、內(nèi)容來(lái)看，績(jī)效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績(jī)效管理系統(tǒng)。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過(guò)培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績(jī)效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績(jī)效管理系統(tǒng)。其次，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺(jué)地履行自己的職責(zé)是績(jī)效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績(jī)效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績(jī)效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保

18、障績(jī)效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績(jī)效以及報(bào)酬與他們?cè)诳?jī)效執(zhí)行過(guò)程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績(jī)效溝通和反饋角色。4、投入保障績(jī)效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)

19、有的作用。當(dāng)然，績(jī)效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問(wèn)題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法一、 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，明確了績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是績(jī)效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問(wèn)題。正確地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類績(jī)效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績(jī)效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見(jiàn)的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按

20、照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；二是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績(jī)效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”兩大類；三是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對(duì)組織的忠誠(chéng)度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為，即對(duì)員工工作過(guò)程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成

21、任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來(lái)完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績(jī)效評(píng)價(jià)方法，比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門(mén)績(jī)效目標(biāo)以及員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)

22、管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法已不再是簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績(jī)效管理工具。非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，也被稱為一般性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工個(gè)體層面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問(wèn)題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績(jī)效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所

23、使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來(lái)越普遍。不過(guò)，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績(jī)效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來(lái)完成考評(píng)，因此，相對(duì)評(píng)價(jià)

24、法也被稱為比較法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)價(jià)者績(jī)效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績(jī)效的絕對(duì)水平。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績(jī)效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程才會(huì)順暢，績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要

25、考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)價(jià)成本和前提條件績(jī)效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？?jī)效評(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真而增加成本，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，

26、評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本，而且無(wú)法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來(lái)源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素?？?jī)效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無(wú)論采取什么評(píng)價(jià)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是

27、能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級(jí)，通過(guò)設(shè)置量表來(lái)實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)

28、志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來(lái)設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評(píng)價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說(shuō)明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終

29、的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開(kāi)口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說(shuō)明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框，如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說(shuō)明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫(xiě)在相應(yīng)的用于填寫(xiě)分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用

30、的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒(méi)有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來(lái)表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)

31、行績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右），并對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的

32、績(jī)效要素中。一般來(lái)說(shuō)，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績(jī)效評(píng)價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)定，以判別它們是否有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的績(jī)效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績(jī)效等級(jí)上的工作績(jī)效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)

33、的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過(guò)程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力：對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績(jī)效評(píng)價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺(jué)得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)

34、問(wèn)題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：?jiǎn)T工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國(guó)學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開(kāi)發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績(jī)效評(píng)價(jià)中，并被作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫(xiě)評(píng)價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績(jī)效維度上的

35、得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法與其他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對(duì)一般工作人員的評(píng)價(jià)，也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來(lái)，今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過(guò)尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來(lái)判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外，其量表在中間的位置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)

36、量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國(guó)的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對(duì)行為錨定量表法和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評(píng)價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析（如因素分析或項(xiàng)目分析）選出評(píng)價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評(píng)價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡(jiǎn)單相加就可以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定

37、員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過(guò)給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫(xiě)；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度；（6）對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立

38、，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說(shuō)明：通過(guò)指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來(lái)，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說(shuō)明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說(shuō)明書(shū)或作為職位說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者的偏見(jiàn)，使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評(píng)價(jià)者

39、需要投入大量的精力和時(shí)間用于開(kāi)發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開(kāi)發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒(méi)有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)

40、準(zhǔn)，針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說(shuō)話”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開(kāi)化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制

41、定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰?jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問(wèn)題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性

42、主要包括兩方面含義：一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)目的來(lái)設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具；二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要從行業(yè)和部門(mén)的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過(guò)去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)價(jià)是沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒(méi)有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià)，是無(wú)法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代

43、績(jī)效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、

44、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門(mén)和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程才

45、是科學(xué)、有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門(mén)和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的

46、考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后

47、將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。第六章 績(jī)效反饋面談一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程，是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征，績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查

48、員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具?？?jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的：使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？?jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過(guò)績(jī)效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值

49、創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過(guò)績(jī)效反饋面談，企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作

50、（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議

51、室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書(shū)及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需

52、要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己

53、關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；

54、面談開(kāi)始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則?？?jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反

55、饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開(kāi)放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開(kāi)放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門(mén)可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入

56、手：（1）要計(jì)劃好如何開(kāi)始?？?jī)效反饋面談的開(kāi)場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開(kāi)始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開(kāi)門(mén)見(jiàn)山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)

57、效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見(jiàn)不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以求同存

58、異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？?jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng)，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保