管理導(dǎo)航—企業(yè)目標管理手冊

1、管理導(dǎo)航企業(yè)目標管理手冊管理精英宣言我是不會選擇去做一個普通的人。如果我能夠做的的話，我有權(quán)成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安寧。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；寧愿要達到目標時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交縣，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的這一切都是

2、一位企業(yè)家所義備的。目標管理概述目標管理是在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標。目標管理（Management by 0bjectives 縮寫為MB0）是20 世紀50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的

3、管理”。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得·F·德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954 年，德魯克在管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管

4、理起了巨大的推動作用。我國從1978 年開始，伴隨著推行全面質(zhì)量管理，在一些大企業(yè)中試行這種管理方法，取得了顯著的成效。目前，我國各級組織中實行的計劃指標層層分解，歸口管理的辦法，也有些類似于目標管理。實踐證明，這是一種有效的科學(xué)管理方法。一、目標管理的概念及特征目標管理的概念可以從以下幾方面來理解：（1）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐步展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標，用總目標指導(dǎo)分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標手段”鏈。（2）強調(diào)“自我控制”

5、。大力倡導(dǎo)目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的。如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。（3）促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控

6、制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。（4）注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。綜上所述，所謂目標管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個

7、目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。二、目標管理的優(yōu)缺點目標管理可能是到目前為止運用到實務(wù)上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以反映管理的目的何在。對組織內(nèi)的成員，如缺乏明晰的目標，不僅呈現(xiàn)出混亂的局面，且不能期望任何團體或個人會有好的成效。任何有組織的團體，長久以來已認清：為使集體工作具有成效，共同的目標誠然不可缺。但是在人類歷史上這是很奇怪的現(xiàn)象，只是近年少數(shù)優(yōu)異的經(jīng)理人員了解到，如要使目標可行，必須使追求目標的人既清晰目標之所在且

8、可驗收其成果。企業(yè)界、政府機構(gòu)、大學(xué)、其他機構(gòu)以及部門經(jīng)理人多年來一直滿足于用一般名詞來表達他們的目標。企業(yè)界常說他們的目標是“生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品以賺取合理的利潤并成為社區(qū)的良好市民。”大學(xué)可能說：“創(chuàng)新知識及傳播知識?！蹦繕艘窍筮@樣，倘整個組織及成員皆不能了解如何及是否達成時，則實際上的意義已蕩然無存。目標管理的關(guān)鍵在于可驗收或評價其績效。目標除非可驗收，否則便成為無意義的活動。亦即，在未來的某些時候，要人們能夠知道目標是否已達成。當然，對數(shù)量化的目標，如銷售額或利潤或每單位產(chǎn)品的工時等，驗收起來最簡單；質(zhì)的方面的目標亦非不能驗收，如規(guī)定在一定日期要發(fā)展或設(shè)置具有一定特質(zhì)的專案計劃等屬此。目標

9、管理的優(yōu)點目標管理主要的優(yōu)點是能改進管現(xiàn)。沒有計劃或沒有成果導(dǎo)向的計劃，無法建立可評價及可行動之目標；它強迫經(jīng)理人員必須計劃出成果，而不只是在行動或工作。經(jīng)理人員除須考慮如何去完成成果以及所需要的組織和成員為何，甚至所需要的資源、部門間的協(xié)助以及應(yīng)予控制的要點亦需考慮在內(nèi)，以保證目標的實現(xiàn)。1.計劃的有效工具每位從事于實際工作的經(jīng)理人員都了解目前的危機和災(zāi)難，這勢必迫使他們?yōu)槲磥淼男袆幼屑氁?guī)劃。因此某種技術(shù)或方法倘能締造一種氣候強迫人們從事于計劃的工作，顯然是一件可喜的機會，目標管理制度正可用于此時。假如將目標的設(shè)定和達成作為績效評價的主要標準時，經(jīng)理人員會很快發(fā)覺，目標不能懸之過高。假使可行

10、目標設(shè)定后，這些目標必須能反映出經(jīng)理人員將面臨的未來工作環(huán)境、所需要的有效資源與協(xié)助，更要能顯出經(jīng)理人員的地位，甚至部門能通過目標的執(zhí)行獲得何由自己的貢獻而得到的益處。2. 使組織明確目標管理的主要長處之一是它能使組織所扮演的角色明確。目標務(wù)必符合主要的成果領(lǐng)域，同時反映到任何職位的權(quán)責(zé)。譬如行銷部門的主管要完成某一新產(chǎn)品的銷售目標時，應(yīng)具有適當職權(quán)決定售價以吸引顧客。甚至要確定這種職權(quán)必要時可干預(yù)到生產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)。目前目標管理的實施，往往會使我們發(fā)覺到組織的缺陷。最常見之一是組織一直沒有運用授權(quán)的基本原則按所期待的成果來授權(quán)。如H0neywell 公司總經(jīng)理所說：“H0neywell 必須考

11、慮兩個基本信條：分權(quán)管理使H0neywell工作，而目標管理使分權(quán)（授權(quán)）成為可能?！?.誘導(dǎo)工作執(zhí)行目標管理的另一好處是在誘導(dǎo)人們?yōu)槌晒倪_成采取行動。人們不再只是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引導(dǎo)及決定，他們現(xiàn)在是在既定目標之下的成員。他們已參與目標的設(shè)定，有機會對計劃參加意見，也知道自己有做決策與運用資源的職權(quán)。4.控制的最佳指南長久以來，經(jīng)理人員由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情報。大部分的控制制度由于缺乏具體的控制要點與進行中的情報而未能產(chǎn)生效果。有了目標管理，經(jīng)理人員就知道應(yīng)該注意什么，同時也有了衡量績效之基準。5.使管理績效的評價成為可能從經(jīng)理人員實際從事的

12、目標設(shè)定與完成情形，能夠評價出經(jīng)理人員的能力。對經(jīng)理人員的評價，既不超出他們的工作，亦非根據(jù)主觀之判斷與自我好惡。此外評價經(jīng)理人員尚可加入他們對其部屬盡了多少的協(xié)助以及與部屬如何一起工作。目標管理的缺點世界上許多組織幾乎都對目標管理抱有宗教式的熱忱，而常忽略掉其先天不足的顯著限制。目標管理即使有效果也不是萬靈藥方，更非每一件事情都一定要通過目標來管理。1.目標難定即使具有實際工作與合理的幅度，目標的設(shè)定仍然困難。因為目標是為未來而設(shè)定，而未來有其不可避免的不確定性，這致使不易設(shè)定有意義和可行的目標。顯然，任何計劃，尤其是目標均包括應(yīng)予達成的工作的終點，而不只是陳列工作等待辦理。如何設(shè)定能合理達

13、成的目標，在實施目標管理的最初階段特別感到困難。人們易于設(shè)定過高的目標，許多人認為在1 年或3 個月內(nèi)可能完成某些工作，但下一星期可完成的工作就難于確定。此乃指制度本身不能替代管理技術(shù)以判斷合理可行的目標。敏捷的主管既不希望設(shè)定容易達成的目標，也不希望其部屬因誤失大部分目標而遭受挫折。也許最有用的原則，是部屬大致上能完成3/4 程度的目標。2.目標趨向于短期大部分的目標管理很自然地會趨向于設(shè)定短期的目標，很少多于1 年，常為3 個月或比3 個月短。此一缺點與其說是來自制度本身，不如說由實際工作所生。理論上不僅沒有理由不能設(shè)定長期的目標，并且應(yīng)該要有此做法，例如一家公司對與本年度目標相同的項目堅

14、持要設(shè)定長及5 年的目標。其實，這一件事情只要彼此之間能妥為調(diào)整，使短期目標配合長期目標即可。3.過分強調(diào)目標的危險目標管理會使經(jīng)理人員過分為少數(shù)目標的達成花費精力，而忽略了其他方面的工作，這是一件危險的事。譬如，銷售部門的經(jīng)理為了提高銷售額，可能集中全力于容易推銷但利潤很低的商品。也許此位經(jīng)理忘了自己的工作除了少數(shù)目標之外尚有許多待完成的工作。4. 精確績效衡量不易一項很大的美中不足是使用目標績效來做為衡量管理行動的基準。因為，經(jīng)理人員在其本身無所作為之下，或很幸運地遇到目標達成，反之，亦可能在花費心機之余依然未能達成目標。例如，促銷計劃可能因大眾嗜好的改變，出乎意料地成功，而行銷經(jīng)理并無任

15、何介入。成本目標可能受到無法控制的通貨膨脹的影響而致一事無成。雖然評價績效的人自認在驗收個人的成果時，會考慮外在的因素，事實上是否為外在影響，因何種因素所引起等極難評估。三、目標管理推行的先天不足目標管理哲學(xué)目標管理的哲學(xué)來自以下有關(guān)人性的假設(shè)：（1）大部分人皆具有權(quán)力、自主、才能、成就與創(chuàng)造力方面的較高層次需求，這些需求對于已滿足其生理與安全需求的人正在引起更大激勵作用。（2）如給予機會，人們會借工作以滿足這些需求；成熟的人并非天性懶惰，只當享有自主權(quán)時，他們所具有的潛能才會發(fā)揮出來。（3）員工在教育、才能和專業(yè)上的水準，已提高到可以貢獻相當多知識的程度，而這些知識常非上級主管所知曉。（4）

16、組織正面臨日趨復(fù)雜且更多挑戰(zhàn)性的情況，已非舊式集權(quán)化、權(quán)威式的管理所能應(yīng)付，組織的生存與成長有賴于各階層人員的更加努力與更多創(chuàng)造性。從前的管理對創(chuàng)造性從不加鼓勵，這種作風(fēng)必須及時扭轉(zhuǎn)過來。（5）如由人們自己決定目標，他們將更賣力工作，以滿足其高層次的需求，并作更大承諾，而干得更好。尤其是具有高度成就感的員工會設(shè)定明確的有適度風(fēng)險且具有挑戰(zhàn)性的目標，比上級原想要他們設(shè)立的目標高出很多。（6）個人的承諾與成長并不能由高階層主管以命令來達成，必須由個人自我啟發(fā)；高級層人員的主要責(zé)任乃是建立一種得以激勵士氣的組織氣候。（7）主管人員之績效指標，最好是看其屬員在能力、進取心和績效方面的成長如何。推行步驟

17、目標管理的推行，最要下功夫的為如何促進并對上下級之間的例行工作目標與特定目標獲取共同了解。1.屬員的提議第一步驟通常是由屬員對未來的一年擬出例行工作目標與特定目標，提出書面說明，其中對如何衡量目標達成的程度應(yīng)詳細說明。如此，屬員對決定用什么基準以評估自己的績效，可有較大的主張。2. 上下協(xié)商次一步驟乃是根據(jù)屬員的提議，由上下兩人會談、協(xié)調(diào)以達成書面協(xié)議。下面參考一份美國企業(yè)的目標說明書。技術(shù)銷售代表的具體目標背景：本地區(qū)以印州及依州為范圍，擁有約420 家在過去3 年中往來的客戶。預(yù)計今年（1979）總銷售額可達約480 萬元，其中約40來自4 家主要客戶，估計今年內(nèi)向我們訂貨一次或多次的客戶

18、共有310 家。本地區(qū)銷售的主要產(chǎn)品為DMT、RDP 及硫酸，主要供塑膠工業(yè)之用。1979 年銷售目標：本地區(qū)明年全年12 個月的生產(chǎn)總值應(yīng)達約540 萬元。1980 年Marshall Greenbaum 的具體目標：（1）為DMT、RDP 爭取更多客戶，以求分散在塑膠工業(yè)市場的競爭風(fēng)險。當本年首次訂購DMT 及RDP 的新客戶數(shù)達到5 家時，此一目標即謂達成。（2）改善我們給與4 大客戶的特權(quán)，致使持續(xù)性的競爭不致削減這幾家重要客戶，在總營業(yè)額中所占的比率。另能為此4 家客戶中的2 家規(guī)劃實驗室專案計劃時，此一目標即謂達成。（3）在以往3 年內(nèi)未向我們采購的公司，約有75 家之多，擴展并改

19、善與各家間的業(yè)務(wù)關(guān)系。若能為其中10 家公司對采購抉擇有發(fā)言地位的15 位高級主管做了些義務(wù)性服務(wù)，進行友善的社交接觸，此一目標即謂達成。（4）增加本人與顧客間的人際接觸次數(shù)，尤以與4 大客戶以外的顧客為優(yōu)。在我7 月1 日開始旅行前，妥為修訂訪問客戶的旅行計劃，并能按照進度實施，此一目標即謂達成。（5）增加對中型公司的老客戶和有希望的新客戶的營業(yè)額。此一目標符合下列情形時即謂達成：達到1980 年各項總銷量目標。此類客戶所增營業(yè)額足使其銷貨收入增加5，即相當于銷貨收入的65。（6）改進本地區(qū)獲利較多而具“成長性”的化學(xué)品銷售額與基本化學(xué)品銷售額間的比率。當“成長性”化學(xué)品占總銷售額的百分比自

20、65增至70時，此一目標即謂達成。（7）降低所能控制的直接銷售成本，以獲取本地區(qū)的最佳利潤。當年終報告中所列的每月平均耗費不超過相當?shù)貐^(qū)（在形態(tài)營業(yè)額和地域面積各方面相當者）同樣統(tǒng)計數(shù)字的平均數(shù)額時，此一目標即謂達成。（8）決定是否宜在依州南部增設(shè)幾家經(jīng)銷商，以謀求使用本公司產(chǎn)品的人數(shù)出現(xiàn)穩(wěn)定性增加。若是在4 月1 日以前，能取得有關(guān)指派經(jīng)銷商的明確政策，并對支持該一政策的經(jīng)濟情況有了適當了解，此一目標即謂達成。（9）獲得天然氣工業(yè)的廣泛知識，此一工業(yè)雖非本地區(qū)在銷量方面最具有發(fā)展?jié)撃苷撸珔s是本地區(qū)獲利最高的工業(yè)。當我能向他們提供一項或多項基本新觀念（不論是個人研究所得或是與技術(shù)服務(wù)實驗室共

21、同發(fā)展所得）時，此一目標即謂達成。（10）精通有關(guān)使用RDP 的全部知識（該項產(chǎn)品在本地區(qū)的顧客家數(shù)居第三位）。若在10 月1 日前，在技術(shù)服務(wù)實驗室接受過一項為期不少于3 整天的密集訓(xùn)練計量，此一目標即謂達成。3.檢討與查核目標說明書應(yīng)是一項工作文件，不需長久保管。最好把它放在自己辦公室抽屜內(nèi)，或在辦公室墻壁上展示，讓主管與屬員能隨時閱覽。工作進度應(yīng)該時常檢討，不要等到年度結(jié)束才作查證，以免錯過及時改進的良機。實施目標管理最感困難的是：由何人在發(fā)動時期或過程中檢查與討論？多久檢討一次？目標管理目的之一是在培植屬員的單獨作戰(zhàn)能力，亦即必須讓屬員自己達成目標，而不需像傳統(tǒng)管理那樣，時常向上司請示

22、與報告工作情形。如主管因過分關(guān)心而作過多的查核時，反會破壞目標管理的整合本質(zhì)。理想的情形是由屬員主動與其主管保持聯(lián)系，并尋求必要指示。重要的是雙方面自然、隨時地利用機會檢討各項目標的達成進度。推行困難目標管理的哲學(xué)是與其對于個性的假設(shè)具有激勵的作用與創(chuàng)造性。不幸的是，不大可能適用于所有的情況與所有的人；即使可能，在應(yīng)用上也頗為困難。1.不信任猶如其他的參與管理方式，目標管理對人類動機作了樂觀的假設(shè)：大多數(shù)人都具有權(quán)威、自主、才能與成就等需求，即他們可以通過工作而滿足這些需求?？墒牵趥鹘y(tǒng)的權(quán)威主義下根深蒂固的習(xí)慣，造成中下階層人員并不熱衷于目標管理。他們對高階層主管早已不加信任，認為主管人員只

23、不過是玩弄新花樣，企業(yè)誘使他們設(shè)定較高目標，逼迫他們更賣力工作而已。他們可能覺得，應(yīng)將目標設(shè)定到不切實際的高度，以讓高階層的主管拒絕。于是，整個的關(guān)系就形成敵對的情勢，低階層人員企圖對高階層隱瞞他們真正的實力，費勁追求的是些可被接受的最低目標。在這種歪曲的情況下，屬員絕不會對理論上他們所設(shè)定的各項目標作任何承諾。因此，全盤皆成虛假。況且，目標管理企求目標的回饋，使人可藉具體評價基準而知自己的成果，毫不含糊，不靠主觀的判斷，也不用猜疑。此一作法假設(shè)人們都真想知道他們做得好不好，這對具有高度成就感的人可能是真的，許多其他的人就未必真想知道，除非他們在工作上表現(xiàn)得很好。大多數(shù)的人不想知道令人不快的事

24、，寧可糊涂。要避免這些不利結(jié)果，目標管理不應(yīng)互作比較，也不應(yīng)為每個人評定等級。盡可能地要使每個人感覺自己是在和自己競爭。他的目標只應(yīng)單單是他的，并也只應(yīng)以其目標和實績的比較為基礎(chǔ)而作評價。2.憎恨強迫目標管理有時會被最高階層用來改正其錯誤的行為或改革其組織氣候。這種情形就產(chǎn)生了矛盾：一套不要指揮的制度卻采用權(quán)力的方法求其實施，其無效可想而知。如果屬員覺得推行目標管理是在給他們壓力，他們可能只是在做表面工作，填填表格，然后置之不理。目標管理制度可能成為一項演練，使大家所投入的時間少得不能再少，因為對此方案無人作任何承諾，主管人員只看眼前的事情，并不顧到長期目標；他們只做一些頭痛醫(yī)頭般的抉擇而已。

25、高階層既無信譽，屬員對上級也愈來愈不信任。高階層對目標管理制度之進行，按其哲學(xué)觀念必須在組織內(nèi)預(yù)作意見的溝通。必須證明采用目標管理是出乎自愿；所采行的程序是真實而有效。此外，也可邀聘一位顧問來協(xié)助各級主管來推行。在舉行主管與屬員間的初步目標會談時，如有這樣一位第三者參加更可能發(fā)揮作用。3.抗拒性就短期而言，目標管理象其他要求參與的作法一樣，可能很耗費時日。若與權(quán)威式由上而下的計劃控制相比，目標管理是一種最深奧的雙軌溝通過程：就是在相互尊重的情況下，彼此交換意見。這種來回討論所耗的時間要比單線指令多得多。四、專門化、人性論、授權(quán)和目標管理有人認為目標管理是人群關(guān)系（或稱人性論）學(xué)說的產(chǎn)物，事實上

26、這種直接的認定很膚淺，因為目標管理是實施授權(quán)理論，不僅基于人性論同時也是基于專門化之機械效率論。目前最有效的管理方法不是純?nèi)诵哉?，也不是純專門化之效率論，而是人道主義與效率主義混合物，所以在此，我們應(yīng)對專門化、人性論、授權(quán)、及目標管理等關(guān)系加以了解。專門化與管理成效管理學(xué)及應(yīng)用的目的在于提高各種資源運用的成效，所以成效一詞一直是所有管理學(xué)者及實行家所關(guān)切的重心，不同的人從不同的范圍對它曾有不同的衡量定義。20 世紀的早期科學(xué)管理（Scientific Management）派人士一直以為要提高企業(yè)員工的工作成效必須實行工作專門化，使每個人專注于某一狹小范圍之內(nèi)工作。他們認為專門化可以增加工作熟

27、練程度，而收事半功倍的效果。要求專門化，就得把一系列的工作劃分成不同的范圍，由不同的人負責(zé)，然后綜合起來，所以，專門化與分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）成為一物的兩面，因要專門化必須分工，但要求一件事情完成，則必須各個專門化的人合并起來。為了把工作劃分成最理想的分工與專門化范圍，動作與時間研究的工業(yè)工程技術(shù)應(yīng)運大興：隨之，大規(guī)模生產(chǎn)的裝配線技術(shù)也出現(xiàn)，機械化操作及自動化控制也隨后被應(yīng)用于許多行業(yè)。這些看似非管理性工作（或稱技術(shù)作業(yè)性工作）其實也是基于提高效率及專門化的管理思想。這種最早期的管理理論（指專門化）到目前仍然被廣泛的應(yīng)用著，因為人們的精力時間

28、都有限，而各種工作反復(fù)甚多，所以專精于小范圍的工作以求取“事半功倍”的成效是必要的管理實務(wù)。人性論與管理成效專門化方法被用來實現(xiàn)經(jīng)營成效之后，許多人士（大多屬于“科學(xué)管理”派之早期人士）就偏重于如何改進工作的實體環(huán)境及方法，以求成效提高之道。大家競相重視物質(zhì)環(huán)境的結(jié)果，終于產(chǎn)生忽略人性欲望、小群體關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、意見溝通等等非物質(zhì)（實體）環(huán)境。于是在1930 年左右的人群關(guān)系（Human Relati0ns）派人士，在實驗研究之后，提出新看法，認為重視人性面才是提高管理成效的最佳途徑。所以在其后的歲月里，技術(shù)性的目標管理較受重視，因為它幫助他們設(shè)定在其后的歲月里，人性論成為管理學(xué)上的主要理論之

29、一。比較進步的公司在管理實務(wù)上，確實除了奉行專門化方法外，還設(shè)法把人性論的技術(shù)也灌注進去，使現(xiàn)代化的管理原則建立于兩大支柱之上，此兩支柱就是分工與專門化及人性論。此兩大支柱的形成及采用，使人類的生活形態(tài)向前推進一步，既可免除機械零件式的無聊生活（專門化的極端現(xiàn)象），又可免除人情世故、清官難斷家務(wù)事的無效率方式（人性論的極端現(xiàn)象）。使得我國圣賢所稱的“王道之治”及“中庸之道”的理想得以實現(xiàn)。授權(quán)與目標管理在專門化與人性論兩大原則之下，有許多管理思想及技術(shù)相繼出世，幫助經(jīng)理人員在企業(yè)機能與管理機能的大范圍下進行決策、資源運用及協(xié)調(diào)的工作。其中對各階層管理人員比較重要的是管理思想授權(quán)（Delegat

30、i0n）與目標管理（Man-agement by 0bjective）。所謂授權(quán)是上級的人員把因組織上的職位所得到的決策權(quán)力分授給部屬，以利任務(wù)之完成。因為組織結(jié)構(gòu)通常含有許多層次，所以此處所稱的上級人員及部屬是指許多相對立的人們而言。上級人員把做事、用人、用錢、使用設(shè)備、對外交涉等等的權(quán)力分給部屬時，其目的是要部屬幫助他完成該職位所應(yīng)盡的責(zé)任，因為他本人精力及時間都有限，所以必須分工一下，除了分工的原因之外，上級人員的授權(quán)行為還含有鼓勵下級人員主動向上奮進的人性論道理。依據(jù)人性分析，一般人都愿被重視及被重用，所以把權(quán)力與任務(wù)分授給部屬乃是重視及重用的表現(xiàn)。除了分工及重視部屬的人性外，授權(quán)的實

31、施尚可縮短意見交流（或情報傳遞）的時間與提高其精確度，而改進各種決策的品質(zhì)。所以在組織行為里，授權(quán)程度越高的管理措施，越能提高管理成效。為了實施授權(quán)的理論，在管理實務(wù)上有所謂“目標管理”、就是以目標作為一切管理部屬行為（如組織、用人、指導(dǎo)、控制）的中心。換言之，在要求部屬在某段時間內(nèi)完成某種程度的成就之前，必須設(shè)定目標以為將來行動方向、速度及配合的準則。如此，一則可讓部屬了解到底上級要求的程度是如何，而利自我控制；二則可使上級知道到底曾經(jīng)要求部屬做到何種程度，以利事后的糾正及獎懲標準。假設(shè)沒有具體的目標，大家日日處于毫無頭緒、六神無主、打濫仗的情況中，不只浪費資源，并且無法使上級及下級得到“勝

32、利而愉快”的心理享受。目標設(shè)定之后，就成為授權(quán)的根據(jù)，因為部屬為了達成目標內(nèi)的任務(wù)，自然需要在用人、用錢、用設(shè)備、做事，以及對外交涉及協(xié)調(diào)的權(quán)力。所以要實施授權(quán)的觀念時，設(shè)定合理，具有衡量性，及具有鼓勵性的部門、單位，甚至個人目標是最基本的方法。目標設(shè)定的內(nèi)容很廣泛，最大的可謂是達成某種程度的利潤（率）及投資報酬（率）。其次一點的可謂是在某種成本限額內(nèi)達成某種事項，如銷售額多少、生產(chǎn)額多少、傭工多少、新產(chǎn)品多少等等。最小范圍的目標可謂是在某時間內(nèi)完成某種確定工作，而不必論及成本或利潤。一般常用以表達目標的工具有部門或單位的計劃書、工作進度表、工作分配表、工作配額或工作標準、工作說明書（個人）、

33、職責(zé)說明書（單位管理）以及部門的預(yù)算。目標管理觀念的實行困難處不在于抽象目標的有或無，而在于目標的確定是經(jīng)由何種方式、應(yīng)用何種預(yù)測資料及技術(shù)、以及如何衡量將來達成程度的方法。當涉及此等問題時，目標管理已經(jīng)從觀念性的知識進到技術(shù)性的知識。目標和目標體系目標是企業(yè)的預(yù)期成果。一、目標的含義和性質(zhì)目標的性質(zhì)目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到所希望的未來狀況。具體地講，目標是根據(jù)企業(yè)（組織）宗旨而提出的企業(yè)（組織）在一定時期內(nèi)要達到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)（組織）的目標具有獨特的屬性，因而在制定目標時，必須把握好目標的這些屬性。1.目標可以分為突破性目標和控制性目標。前者是指使

34、生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15左右，在計劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10。這個10就叫突破性目標。2.目標的縱向性（即目標是分層次的）。從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標是分層次、分等級的。我們還可以進一步將組織目標簡化和概括為三個層次：環(huán)境層社會加于組織的目標。例如企業(yè)的目標是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值：組織層作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標；個人層組織成員

35、的目標，例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。將組織目標劃分為三個基本層次，有助于搞清影響目標制定的各種因素，以及當各種因素相對力量發(fā)生變化時對組織目標制定的影響，例如，經(jīng)濟體制改革使人們選擇職業(yè)的自由度增大，這就促使企業(yè)為了吸引人才和穩(wěn)定員工隊伍，必須在制定企業(yè)目標時，更注意考慮諸如增加員工的收入、使工作內(nèi)容豐富化、改善員工的生活條件以及幫助員工實現(xiàn)個人成就等方面的問題。將組織目標劃分為三個基本層次，還有助于深入分析各層目標之間的矛盾，并進一步認識各層次目標之間取得和諧一致的可能性與必要性。以企業(yè)目標為例，環(huán)境層與組織層的一致性表現(xiàn)在：一方面社會的發(fā)展依賴于企業(yè)的效率和貢獻；另

36、一方面企業(yè)必須實現(xiàn)自己的宗旨，向社會提供有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并承擔起提供就業(yè)、保護環(huán)境等社會責(zé)任，這是企業(yè)取得經(jīng)濟效益的前提和基本途徑。環(huán)境層目標的實現(xiàn)程度，直接影響到組織層目標的實現(xiàn)效果。但是二者之間也存在矛盾：一方面存在著企業(yè)只顧自己眼前利益而損害國家和社會利益的傾向；另一方面，也存在著國家和社會在利益分配中“拿走”得過多，企業(yè)負擔過重，無力進行自我積累和發(fā)展的問題?？梢?，要使得企業(yè)目標中環(huán)境層與組織層得到和諧一致，既取決于企業(yè)的認識，也取決于國家的政策。企業(yè)目標的組織層與個人層之間，也存在著如何取得最人的和諧一致的問題。企業(yè)的組織層目標是其成員共同利益的體現(xiàn)。在今天的社會中，個人要實

37、現(xiàn)自己的目標，必須參加到某個組織中去，也就是說，他們必須作出最低限度的“犧牲”，交付出個人行為的自我控制權(quán)，必須愿意為一個組織的目標作出貢獻。從這個意義上說，組織目標的實現(xiàn)是個人目標實現(xiàn)的前提，個人目標只能是在實現(xiàn)組織目標的過程中得到實現(xiàn)。這是組織目標與個人目標取得和諧一致的基礎(chǔ)。但是，個人為組織目標作出貢獻的意愿的強度和時間分布卻是變動的，因為它受到個人所感受到的滿意程度的影響。最早對這一問題進行系統(tǒng)研究的是美國管理學(xué)家切斯特·I·巴納德。個人目標和組織目標的不一致，導(dǎo)致巴納德提出他的“效果”和“效率”兩分法。他認為，一個正式組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，它要有一個目標或目的，如果

38、協(xié)作是成功的，達到了目標，這個系統(tǒng)就是有效果的：而效率則不同，效率是指個人目標得到滿足的程度。使組織成員繼續(xù)為組織貢獻力量的程度，是他們個人感到滿意或不滿意的一種函數(shù)。如果他們的個人目標得不到滿足，他們就會停止貢獻力量或退出該組織。從他們的觀點來看，這個組織就是無效率的。如果一個組織是無效率的，它就不可能是有效果的，因而不能繼續(xù)存在。在巴納德看來，這是組織理論的一條普遍原則。巴納德的上述觀點有一定的可取性。組織目標與個人目標的矛盾以及二者之間取得最大限度和諧一致的必要性，是“目標管理”產(chǎn)生的主要起因之一。3.目標的網(wǎng)絡(luò)化。組織中各類、各級目標構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。一個組織

39、的目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。所以，目標和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。目標和計劃既然構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標與目標之間左右關(guān)聯(lián)、上下貫通、彼此呼應(yīng)，融匯成一個整體。正因為目標和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。4.目標的多樣性。一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在8 個主要方面設(shè)立目標，它們是：市場地位；創(chuàng)新和技術(shù)進步；生產(chǎn)率；物質(zhì)和財力資源；利潤率；主管人員的績效和發(fā)展；員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；社會責(zé)任。

40、每一個方面都還有更具體的目標，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標。然而，盡管組織的目標是多種多樣的，組織除了主要目標方面之外，還有一些次要的目標，但并非目標越多越好。相反，應(yīng)當盡量減少目標的數(shù)量，盡量突出主要的目標。組織目標的多樣性除了體現(xiàn)在主要目標和次要目標方面之外，還體現(xiàn)在組織當中既有明確目標，也會有模糊目標。般來說，管理目標應(yīng)當越明確越好。明確的目標既有利于計劃，又有利于控制。但任何事情都有其另一面。當不能沒有目標，又不宜規(guī)定具體目標時，提出一種模糊的目標也許更好。例如，治理整頓期間，國務(wù)院提出的“要使1989 年的物價總指數(shù)明顯地低于去年”就是一個很典型

41、的例子。它顯然比明確規(guī)定1989 年物價總指數(shù)的具體數(shù)字要主動得多，合理得多。評價模糊目標是否實現(xiàn)的標準也不同于明確目標，它是一種滿意標準，是一種價值判斷。了解目標的多樣性，有助于主管人員正確地確定目標和充分發(fā)揮目標的作用。5.目標的時間性。按時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。短期目標與長期目標的區(qū)分是相對而言的。短期目標是長期目標的基礎(chǔ)，任何長期目標的實現(xiàn)必然是由近及遠，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標必須體現(xiàn)長期目標，必須是為了實現(xiàn)長期目標。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一

42、個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標和短期目標之間形成一個整體關(guān)系。所以，確定短期目標的過程實質(zhì)上是確定長期目標實現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標有助于長期目標的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。6.目標的可考核性。按考核目標的性質(zhì)可以將目標分為定量目標和定性目標。我們強調(diào)目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目

43、標的爭論。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。有時，提出一個定性目標可能比規(guī)定一個定量目標使主管人員處于更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標類似于模糊目標。大多數(shù)定性目標也是可以考核的，但考核定性目標不可能和定量目標一樣考核得那么準確。一般定性目標在多數(shù)情況下是用“多好”的標準來衡量的。盡管確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標都能用詳細說明規(guī)劃或其他目標的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。目標的作用目標的作用可以概括為四個方面。1.為管理工作指明方向。從某種意義上說，管理是一個為了達到同一目標而協(xié)調(diào)集體所做努力的過

44、程，如果不是為了達到一定的目標就無需管理。目標的作用首先在于為管理指明了方向。例如，黨中央提出的到本世紀末實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值翻兩番的奮斗目標，就為我國當前和今后各方面的管理工作規(guī)定出了一個總方向，它是我們黨將工作重點徹底轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來的一個標志。這是一個實現(xiàn)難度很大的目標，從而促使我們國家的各項管理工作必須始終緊緊圍繞這一目標進行，不能有絲毫松懈。2.激勵作用。目標是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個人的角度來看，目標的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有在達到了目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。要使目標對組織成員產(chǎn)生激勵作

45、用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當作為制定目標的另一條原則。3.凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，它必須對其成員有一種凝聚力。一盤散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長期存在的。組織凝聚力的大小受到各種因素影響，其中的一個因素就是組織目標。特別是當組織目標充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標取得最大程度的和諧一致時，就是能夠極大的激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力。而組織目標與個人目標之間潛在的沖突，則是削弱組織凝聚力的主要原因。因此，使組織目標與群體或組織成員個人目標之間取得和諧是制定目標的又一條原則。4.目標是考核主管人員和員工績

46、效的客觀標準。大量管理實踐表明，憑上級的主觀印象和對下級主管人員的價值判斷作為對主管人員績效的考核依據(jù)，是不客觀、不科學(xué)的，因而不利于調(diào)動下級主管人員的積極性。正確的方法應(yīng)當是根據(jù)明確的目標進行考核。為此，目標本身必須是可考核的，這也是制定目標的一條主要原則。實踐表明，對于某些管理工作，例如人事工作、政府部門的管理工作、參謀性質(zhì)的管理工作等，制定可考核的目標是比較困難的。在這方面，一種有效的方法是對總目標進行分解，然后從具體工作的角度制定目標。例如，提高員工技術(shù)素質(zhì)這個目標不便于考核，但是對員工的技術(shù)水平、技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)革新成果就比較容易制定可考核目標。這樣，采用分解的力法，將員工技術(shù)素質(zhì)具體

47、化，就比較容易制定出可考核的目標。目標的重要性一個組織的每個部分與每個人必須為組織總體目標做貢獻。目標是其它計劃和集體努力的方向為了選擇恰當?shù)姆绞骄陀斜匾迥繕耍?，目標也必須有一個有序框架，從大目標和目標體系的主要任務(wù)著手，并繼而確定每一個組織成員的目標。按照預(yù)定的目標來進行管理，使每個人都知道自己工作的方向是什么。雖然總目標要取決高級管理部門，但目標層次中處于較低一級的層次，或計劃網(wǎng)絡(luò)中每一個較低級的環(huán)節(jié)，都應(yīng)當能夠就其特定的目標，同較高的層次或階段進行反復(fù)的磋商。重要的是，經(jīng)理及其下屬人員都應(yīng)該明確他們的目標，并在確定目標時都有發(fā)言權(quán)。雖然這是人們所期望的，甚至也是顯而易見的，但實際

48、上往往做不到。雇員往往不知道對他們的要求是什么，也沒有同上司進行討論的機會。個人、部門和多部門的組織可以各有目的或目標（我們使用了兩個同義詞）；同樣，個人和組織部門也可能都沒有目標。個人有無目標常常給個人工作帶來很大差異。沒有目標，可導(dǎo)致態(tài)度消極，或草率地從事大量不相關(guān)的活動。消極的、無組織的忙亂，不會產(chǎn)生殷實的成就。另一方面，并非任何目標都能改善工作。對許多個人、部門和大組織來說，所謂目標常常僅是模糊的希望：“我們希望逐年增加銷售量”。為取得成就而認真設(shè)計的目標，應(yīng)該更加明確和具體。如果目標不僅僅是希望，那么它一般能夠通過下列各項檢驗：（一）它們是否很具體？（二）它們是否現(xiàn)實？（二）它們的成

49、就可否驗證？（四）它們是否具體規(guī)定了實現(xiàn)的時間？（五）它們是否包括完成目標所需要的具體中級指標或目的，它們的成功是否也可以加以驗證？長期目標和短期目標來自同一過程，短期目標是執(zhí)行性目標，是為長期同標服務(wù)的，其時限通常不超過1 年。建立短期目標的方法之一，就是使目標通過組織層次“瀑布式”地下落。此法包括的步驟如下：1.目標建立過程開始于組織最高層宣布使命；2.然后根據(jù)組織使命建立長期目標；3.由長期目標導(dǎo)致建立整個組織的執(zhí)行性目標（短期目標）；4.然后建立組織內(nèi)部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標和短期目標；5.為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標；這個過程通過組織層次一直向

50、下繼續(xù)進行。這種“瀑布法”既能確保組織內(nèi)部各單位的長、短期目標與整個組織的長、短期目標相一致，又能保證全過程的協(xié)調(diào)。在大部分企業(yè)中，必須有7 個明確的銷售目標，而不是只有一個：1.現(xiàn)有產(chǎn)品在它們目前的市場上要取得什么樣的地位，這種地位是用美元表現(xiàn)出來的，并且表現(xiàn)為在市場上占有多大的百分比，用直接和間接的競爭來衡量。2.現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場上要取得什么樣的地位，也是以美元和占有市場的百分比來表示，也是用直接和間接的競爭來衡量的。3.應(yīng)當放棄的現(xiàn)有產(chǎn)品出于技術(shù)的考慮，由于市場的趨勢，為改善產(chǎn)品組合，或者是因為管理部門決定了它應(yīng)當做什么生意。4.現(xiàn)有市場需要的新產(chǎn)品產(chǎn)品的數(shù)量、產(chǎn)品的特性，它們應(yīng)當?shù)玫?/p>

51、的美元數(shù)量和市場的份額。5.新產(chǎn)品應(yīng)當形成的新市場以美元和所占的市場份額來計算。6.為了完成銷售目標而需要的分配組織以及相應(yīng)的價格政策。7.訂立一個服務(wù)目標，由公司、它的產(chǎn)品、它的銷售和服務(wù)組織來衡量怎樣以雇主認為有價值的東西來妥善地供應(yīng)雇主。最低限度來說，服務(wù)目標應(yīng)當符合取得有競爭力的市場地位而制定的目標。但是，在服務(wù)工作上，做得和競爭者一樣好還不夠。因為服務(wù)是取得雇主的信任和滿意的最好最容易的辦法。服務(wù)工作做得怎樣，決不能通過管理部門的猜測來衡量，也不能根據(jù)“大老板”與重要用戶偶然的閑談來估計。應(yīng)當是用定期的、有系統(tǒng)的和不帶偏見地向用戶面對面的調(diào)查來衡量。管理企業(yè)就是要在各種各樣的需要和目

52、標之間求得平衡。這就要求作出判斷。尋求某一個唯一的目標，實質(zhì)上是企圖尋求一種“靈丹妙藥”，有了這種靈丹妙藥，就沒有必要對錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實做出判斷了。但是這顯然是不可能的。人們所能做的是使做判斷成為辦得到的事情，這就需要縮小判斷的范圍，減少可供選擇的方案，找出一個明確的核心，事實要有根有據(jù)，對行動和決定的作用和效果要有可靠的計算。而要做到這些，由于企業(yè)的性質(zhì)本身，需要有多重目標。那末，這種目標應(yīng)當是什么呢？答案只有一個：在每一個領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目標來。有8 個領(lǐng)域是必須要訂出績效和成果的目標來的。這8 個領(lǐng)域是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和

53、財政資源、可贏利性、經(jīng)理人的績效和培養(yǎng)、工人的工作態(tài)度、公眾責(zé)任心。地區(qū)管理人員的工作目標應(yīng)該用他和他的地區(qū)銷售力量對銷售部門作的貢獻來說明：工程項目工程師上作的目標應(yīng)該用他，他的技術(shù)人員和繪圖員對工程部作出的貢獻來說明。這要求每一位管理人員親自提出和確定他的部門的目標。當然高一級的管理部門必須保留批準或不批準這些目標的權(quán)力。但是，提出目標則是管理人員的責(zé)任，實際上這是他的主要責(zé)任。真正的困難不是確定我們需要哪些目標，而是確定如何設(shè)立這些目標。在開始任何行動過程之前，必須清楚地確定追求的目標，使人人理解它而且必須表達透徹。管理人員應(yīng)該通過目標管理來自我控制。每一個管理人員，上至“大老板”下至生

54、產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標。這些目標必須規(guī)定該人員所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)目標時應(yīng)作出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換句話說，從一開始就應(yīng)把重點放在集體配合和集體成果上。這些目標始終應(yīng)該是以公司的總目標為依據(jù)。每一個管理人員的目標應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標作出的貢獻。目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團在方向和努力上獲得一致，但一定能

55、做到通過自我控制來管理。我并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，事實上我寧愿完全不用它。這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標，從而保證能取得成就。這是真正的自由。在要求組織目標明晰性的喧嚷中，考慮一下模糊性的可能的功效會是明智的，明確的目標以及為達到目標而判定的機械的程序可能會輕視人的因素，并引向一個窒息個人主動性的枯燥乏味的環(huán)境，以致使人力資源得不到充分利用。按照藍圖和規(guī)程進行的極有目的的行動對組織成員可能是不愉快的。在一個多目標的環(huán)境中，任何一個時候把注意力集中在多個以上的目標是不可能的。當集中注意某一特定目標時，系統(tǒng)中的其他目標必然相對地

56、模糊。這一點對長短不同的時限都同樣適用。短期目標可以相當明確，而中期和長期目標則比較模糊。明確地確定長期目標是不可能的，也是不現(xiàn)實的如果目標規(guī)定得較籠統(tǒng)，組織成員就有余地按照自己的感覺在細節(jié)上填空補缺，并按照自己的喜好修改樣式。超精確性能夠破壞靈活性，并使個人和組織更加難于適應(yīng)變化著的情況。模糊性使采用不同手段達到同一目標成為可能。同等結(jié)果（用不同手段達到同一目的），這個概念在有生存力的系統(tǒng)中是十分重要的。模糊性也能促進偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的才能即偶然地達到一個有價值的目標。這樣的結(jié)果可能是組織活動的非預(yù)期的副產(chǎn)品。如果目標是比較模糊的，而且在達到目標所采用的手段上又有主動性的余地，那么，發(fā)生這種事情

57、的可能性就會增加。模糊性的要素在任何妥協(xié)的境況中都是重要的，而對其功效應(yīng)予以承認。但是，明確地提倡這個方法是困難的。最好的方法可能是繼續(xù)努力獲取作為使目標制定成為可行之手段的明晰性，但又必須承認，不能做到這樣也未必就是災(zāi)難。事實上對組織反而可能是有利的。這是管理部門在一個復(fù)雜多變的環(huán)境中有必要持有權(quán)改變觀點和靈活性的另一個例證。二、建立目標體系的原則計劃是目標管理的基礎(chǔ)目標是一個組織或一個人努力的目的，更是一切行為的導(dǎo)向。明智地選擇適當?shù)姆椒ㄊ侄蝸磉_到目標管理活動，就是“計劃”（Plan）的過程。計劃是管理的基礎(chǔ)，沒有計劃一切管理活動均將無從發(fā)揮作用。葛茲（Goetze）說：“僅有計劃并不能使

58、企業(yè)一定成功，必須要有行動，企業(yè)必須針對行動方案來執(zhí)行。無論如何，計劃可以使一切行動集中于各種目標，計劃亦可以預(yù)測哪些行動將指向最終目標，哪些行動與目標背道而馳，哪些行動將使彼此間力量相互抵消，以及哪些行動是與事無補的。管理計劃則是在尋求一種步調(diào)一致，合作無間的工作構(gòu)想，使能達成管理上所希望的目標。倘無計劃，則一切行動僅能任其隨意發(fā)展，除混亂之外將一無所獲。”所以要想達成目標，必須從事計劃，要想徹底達成目標獲得最大的效果，必須周密妥善地從事計劃。有目標而無計劃，則目標永遠是一種理想，有計劃而無目標，則計劃必然毫無憑借而失卻價值。同時計劃愈周詳，目標愈明確。計劃愈草率，目標愈籠統(tǒng)。如不經(jīng)過周詳?shù)挠媱?，將籠統(tǒng)的目標付諸實施，則將使執(zhí)行人員無所適從，甚至導(dǎo)致成為重大的錯誤?？傊?，健全的計劃必須包括目標的訂立，重要政策的確定，方法程序的抉擇，并對預(yù)定的目標提供合理的進行方向，使各項工作都能有所依據(jù)，按部就班，有條不紊的循序漸進。目標的建立就需要建立在健全的計劃結(jié)構(gòu)體系上。計劃涉及未來，就未來時間的長短而言，計劃可分為長期計劃、中期計劃與短期計劃三種，至于長中短期之時間應(yīng)依計劃性質(zhì)而定，并無明確的規(guī)定。彼得&