高硼硅玻璃公司績效與薪酬管理手冊（參考）

1、高硼硅玻璃公司績效與薪酬管理手冊xxx有限公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案7四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標7五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃8第二章 平衡計分卡9一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖9二、 平衡計分卡的實施流程13第三章 標桿管理18一、 標桿管理的缺陷18二、 標桿管理的實施20第四章 績效輔導23一、 績效輔導過程中應(yīng)注意的問題23二、 績效輔導及其意義25第五章 績效溝通27一、 績效溝通的技巧27二、 溝通的含義及過程29第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能31一、 薪酬的基本功能31二、 報酬的概念33第七章 薪酬管理概述35一、 薪酬

2、管理的影響因素35二、 幫助員工明確工作目標39第八章 市場薪酬調(diào)查42一、 薪酬調(diào)查的目的42二、 薪酬調(diào)查的概念及類型44第九章 薪酬水平及其外部競爭性49一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義49二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用52第十章 寬帶薪酬55一、 寬帶薪酬的特點和作用55二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵58第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)概述62一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素62二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成66第十二章 薪酬制度設(shè)計概述69一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程69二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標72第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計76一、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程76二、 技能薪酬制度體系的主要類型77

3、第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：趙xx（二）主辦單位基本情況公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體

4、制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和

5、諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約88.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財

6、務(wù)估算，項目總投資28407.83萬元，其中：建設(shè)投資22221.82萬元，占項目總投資的78.22%；建設(shè)期利息627.39萬元，占項目總投資的2.21%；流動資金5558.62萬元，占項目總投資的19.57%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資28407.83萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）15603.93萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額12803.90萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：59000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：46569.52萬元。3、項

7、目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9091.60萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.56%。5、全部投資回收期（Pt）：5.62年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：20977.77萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的

8、持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務(wù)指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指標的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為

9、客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這

10、樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等

11、。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果

12、關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內(nèi)部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)

13、果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四類指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進而使組織把特定價值

14、帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關(guān)系，再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學習與成長層面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、

15、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其

16、次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分

17、解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并

18、能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與

19、個人等，分層遞進分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標。同時，還要對所設(shè)計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與

20、此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預(yù)期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。第三章 標桿管理一、 標桿管理的缺陷如果我

21、們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當尋找

22、產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應(yīng)包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進

23、流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫

24、經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成

25、本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內(nèi)容。標桿管理對象應(yīng)當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內(nèi)容應(yīng)當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理

26、的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理

27、分析的基礎(chǔ)上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設(shè)計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施

28、與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。第四章 績效輔導一、 績效輔導過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情

29、況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式

30、去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴

31、下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作

32、業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。二、 績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下

33、屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃。績效輔導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效

34、輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。第五章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，

35、管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調(diào)你為對方做了什么，而要強調(diào)對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，

36、向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當?shù)攸c頭示意，表示認同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應(yīng)的動作，在聽的過程中適當?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內(nèi)容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認你所接收到的信息是否準確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總

37、結(jié)，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習慣，在對方表達結(jié)束后及時給對方回應(yīng)，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過

38、度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)

39、定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的

40、關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的基本功能

41、薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入，又是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能：（1）激勵功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產(chǎn)生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業(yè)中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪

42、酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場價值，而企業(yè)對員工的貢獻提供經(jīng)濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產(chǎn)。同時，他還必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進行自身的培訓學習，以實現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個重要“調(diào)節(jié)器”一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業(yè)目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業(yè)期望的行為實現(xiàn)高度一致，并引導內(nèi)部員工合理流動，從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)

43、上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；另一方面，企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競爭力時，企業(yè)對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內(nèi)又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應(yīng)有的報酬，體現(xiàn)了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業(yè)，而不會輕易離開企業(yè)，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用

44、于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益，使員工創(chuàng)造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)增值。二、 報酬的概念報酬（rewards）是一個綜合的概念，一個員工因為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。在企業(yè)中，報酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造等）付給的相應(yīng)的回報。在員工的心目中，報酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)

45、展前景。報酬根據(jù)激勵源可分為內(nèi)在報酬（intrinsicreward）和外在報酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報酬的考慮。外在報酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬就是薪酬，非經(jīng)濟性報酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽與地位、特定停車位等。第七章 薪酬管理概述一、 薪

46、酬管理的影響因素為了使企業(yè)薪酬管理活動更加有效，薪酬政策與措施更加具有針對性和實踐性，我們必須對企業(yè)薪酬管理的影響因素有所認識和了解。一般來說，影響企業(yè)薪酬管理的因素可分為企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工特征因素。（一）企業(yè)外部因素（1）國家的法律法規(guī)。國家法律法規(guī)對于企業(yè)的行為具有強制的約束性，它規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標準，因此企業(yè)實施薪酬管理時應(yīng)當首先考慮這一因素，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進行活動。比如企業(yè)支付給員工的薪酬下限必須滿足當?shù)卣淖畹凸べY立法規(guī)定，企業(yè)必須依法為員工繳納一定數(shù)額的社會保險費用等。（2）物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實際薪酬

47、水平，即貨幣收入（也叫名義薪酬）與物價水平的比率。當整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的生活水平不受或少受影響，支付給員工的名義薪酬相應(yīng)地也要增加。（3）勞動力市場的狀況。按照經(jīng)濟學的解釋，薪酬就是勞動力的價格，它取決于供給和需求的對比關(guān)系。在企業(yè)需求一定的情況下，當勞動力市場緊張造成供給減少時，勞動力的價格就會上漲，此時要獲取勞動力就必須相應(yīng)地提高薪酬水平；反之，勞動力市場提供的勞動力資源供過于求時，企業(yè)就可以維持甚至降低薪酬水平。（4）其他競爭企業(yè)的薪酬狀況。其他競爭企業(yè)的薪酬狀況對企業(yè)薪酬管理的影響是最為直接的。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工不僅看重自己的絕對報酬，同時也非?？粗刈约旱南?/p>

48、對報酬，其他競爭企業(yè)的薪酬狀況是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當競爭對手的薪酬水平提高時，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平，否則就會造成員工的不滿意甚至流失（二）企業(yè)內(nèi)部因素（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)當服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)的薪酬管理也會不同。列舉了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)的不同的薪酬管理舉措不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬管理舉措重點放在與競爭對手的成本比較上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方式方面的創(chuàng)新戰(zhàn)

49、略以市場為基準的工資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰(zhàn)略。（1）企業(yè)性質(zhì)與特點。不同類型的企業(yè)和從事不同類型的工作，也是造成企業(yè)薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動密集型企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大的比例；而在高科技企業(yè)中，大部分員工都從事的是科技含量較高的腦力勞動，因此，勞動力成本在總成本中占的比重不大，顯然這兩種類型的企業(yè)所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企業(yè)的發(fā)展階段。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時其經(jīng)營的重點和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的，因此，在不同的發(fā)展階段，薪酬形式也是不同的。比如，企業(yè)處在發(fā)展初期時，基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低，員工的主要

50、收入來源主要靠可變薪酬；但是當一個企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期時，其薪酬結(jié)構(gòu)正好反過來，即基本薪酬占的比重比較高，而可變薪酬則較少。（3）企業(yè)的歷史與企業(yè)文化。企業(yè)的傳統(tǒng)及企業(yè)文化對企業(yè)薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業(yè)制定的各項薪酬政策本身就是企業(yè)文化的有機組成部分，薪酬政策的導向、對效率與公平的理解等都與企業(yè)價值觀和企業(yè)文化息息相關(guān)。企業(yè)通常會制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位（4）企業(yè)能力和財務(wù)狀況。經(jīng)營比較成功的企業(yè)，往往會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。因為企業(yè)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工薪酬的支付能力，企業(yè)的支付能力又與企業(yè)的財務(wù)狀況息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)一項

51、重要的成本開支，因此，企業(yè)的財務(wù)狀況會對薪酬管理產(chǎn)生重要的影響，企業(yè)的財務(wù)狀況是薪酬管理各項決策得以實現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的財務(wù)狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。（5）決策者。企業(yè)決策者或決策團隊的風險態(tài)度、工資取向和價值觀以及經(jīng)營策略等，都會對薪酬政策與制度、薪酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬計劃與預(yù)算產(chǎn)生影響。（三）員工特征因素（1）員工所處的職位及其價值。員工所處的職位及其價值，是決定員工個人基本薪酬以及企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對員工薪酬的影響并不完全來自于職位的級別，而主要是與職位所承擔的工作職責、崗位對員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等

52、有關(guān)。（2）員工能力與績效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關(guān)鍵因素之一。員工在工作過程所展現(xiàn)出來的能力和工作技能越強，支付給員工的薪酬也就應(yīng)該越高。在薪酬設(shè)計過程中，必須考慮員工的能力和工作技能。員工績效是決定員工可變薪酬的重要基礎(chǔ)，在企業(yè)中，員工的可變薪酬往往都與員工績效聯(lián)系在一起，因此，可變工資也叫績效工資，可變薪酬與員工績效具有正相關(guān)的關(guān)系。（3）員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式，工齡指員工參加工作以來整個的工作時間，企齡則是指員工在本企業(yè)中的工作時間。員工的工作年限會對其薪酬水平產(chǎn)生一定的影響，采用技能工資體系的企業(yè)所受影響更加明顯一些。工齡的影響源于人力資源管

53、理中的“進化論”思想，即通過社會的“自然選擇”，工作時間越長的人越適合工作，不適合的人，會由于優(yōu)勝劣汰的作用而離開這個職業(yè)；企齡的影響則源于組織社會化理論，即員工在企業(yè)中的時間越長，對企業(yè)和職位的了解就越深刻，并能夠熟能生巧，在其他條件一定時，其績效也就會越好。另外，企齡越長的員工，給予其相對較高的薪酬，可以增加員工流動或流失的機會成本，在一定程度上減少了企業(yè)員工的流動率和流失率。二、 幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德（KennethBlanchard）在其著作一分鐘經(jīng)理中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病，即做了過多經(jīng)

54、理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設(shè)定，或者沒有把目標設(shè)定清晰地傳遞給員工。”這個觀點指明了員工績效管理的一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布當查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性。肯布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但

55、要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（investinpeople，人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一個崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓。通過IPP項目.員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員

56、工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。第八章 市場薪酬調(diào)查一、 薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大

57、多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體

58、薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設(shè)立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關(guān)注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平