PMP試題(匯總版)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上模擬試題一1你正在管理的一個項目，需要一種新型設(shè)備。你弟弟的公司恰好生產(chǎn)這種設(shè)備，而且價格和質(zhì)量都不錯。你應(yīng)該( D)。DA直接向你弟弟的公司購買B讓管理層知道這件事C讓你弟弟的公司用其他公司的名義來供應(yīng)這種設(shè)備D不參與這種設(shè)備的采購決策2申請參加資格認證考試和已經(jīng)獲得資格證書的每一個人都必須遵守( B)。BA項目管理知識體系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)BPMI道德與專業(yè)行為規(guī)范(PMI Code of Ethics and Professional Conduct)CPMI PMP專業(yè)

2、行為規(guī)范(PMI PMP Code of Professional Conduct)DPMI會員道德準則(PMI Mereber Code of Ethics)3你被任命為一個新項目的項目經(jīng)理。該項目的成敗將關(guān)系到你的職業(yè)命運。如果項目成功，你會得到提升；如果項目失敗，你將被解雇。你應(yīng)該為項目選擇何種組織形式?(B )BA強矩陣型組織 B項目型組織 C緊密矩陣型組織D弱矩陣型組織4在項目執(zhí)行期問的一次客戶會議中，客戶通知項目經(jīng)理，他已經(jīng)沒有錢繼續(xù)做這個項目了。項目經(jīng)理應(yīng)首先做什么?( B)BA放慢工作速度，以便客戶有時間籌集資金B(yǎng)削減工作范圍并開始收尾工作C停止所有工作，等到客戶的錢到位后再接

3、著做D停止工作并解散項目團隊5你所在的公司正在實施一個比較復(fù)雜、跨職能部門的項目。該項目所涉及的工作范圍很廣，質(zhì)量要求也很高。為了節(jié)約項目成本，預(yù)防成本超支，項目管理團隊取消了一項工作。結(jié)果，卻反而導(dǎo)致了項目總成本增加。這種情況本可以通過以下哪個過程加以克服?(A )AA實施整體變更控制 B控制范圍C控制成本 D控制進度6在新產(chǎn)品設(shè)計項目即將進入執(zhí)行階段時，項目經(jīng)理請求高級管理層召集主要項目干系人聯(lián)合舉行一次會議，以便使大家都了解項目計劃和項目目標。這個會議是下列哪項的例子?( C)CA項目干系人會議(Project Stakeholder Meeting)B項目啟動會議(Project In

4、itiating Meeting)C項目開踢會議(Kick-off Meeting)D項目狀態(tài)評審會議(Project Status Review Meeting)7項目管理辦公室(PMO)的主要職能通常包括以下幾個方面，除了( A)。A控制分配給某具體項目的資源，并負責(zé)實現(xiàn)該項目的目標B識別與開發(fā)項目管理方法、最佳實踐和標準C協(xié)調(diào)各項目之間的溝通D通過項目審計來監(jiān)督對項目管理標準、程序、模板的履行情況8科技項目失敗的原因大多與管理而非技術(shù)有關(guān)。技術(shù)能力并不能全面代表項目管理能力，然而許多企業(yè)沒有合適的流程來保證項目經(jīng)理接受適當?shù)呐嘤?xùn)和全面的評價。公司內(nèi)擁有選拔、培訓(xùn)、監(jiān)督和考核項目管理專業(yè)人

5、員權(quán)力的是(B )。A人力資源部門 B項目管理辦公室 C項目經(jīng)理 D高層管理者9你的一個朋友是很有經(jīng)驗的項目經(jīng)理。他告訴你，在編制成本預(yù)算時，要防止預(yù)算定得太低，不能滿足項目的實際需求。他甚至建議你故意把預(yù)算夸大20%，以確保現(xiàn)同有足夠的資金。在編制預(yù)算時，你應(yīng)該( B)。A把預(yù)算加大20%，但并不打算花完所有的錢B進行風(fēng)險儲備分析，并如實編制預(yù)算C盡量壓低預(yù)算，并打算在執(zhí)行過程中向發(fā)起人要求增加資金D把預(yù)算加大20%，并準備用剩余的錢(如果有)來改進項目質(zhì)量10你在最近的PM Network雜志上讀到一篇文章，其中介紹了一種新的項目管理技術(shù)。文章聲稱這個技術(shù)已經(jīng)比較成熟，在許多項目上得到了有

6、效應(yīng)用。你自己過去從來都不知道有這種技術(shù)，你們公司的人好像也都不知道有這種技術(shù)。你應(yīng)該(C )。A把文章復(fù)印，分發(fā)給公司的同事，請大家學(xué)習(xí)B建議公司召開一個會議，討論是否應(yīng)該采用這種技術(shù)C初步分析這種技術(shù)對你們公司的適用性，并把分析結(jié)果報告給你的經(jīng)理D向同事保密，把對這種技術(shù)的了解當作自己的一個優(yōu)勢11某項目主要依靠外部組織的力量來完成，其中一個合同的期限預(yù)計為3年，價格可能高達500萬美元。買方想要采用總價合同，但又擔心潛在賣方在報價中計入過高的通貨膨脹應(yīng)急儲備。買方應(yīng)該選擇(D )。A固定總價合同 B總價加激勵費用合同C總價加獎勵費用合同 D總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同12項目經(jīng)理為一個較復(fù)雜的

7、項目組建了項目管理團隊。項目管理團隊已經(jīng)編制出項目計劃。項目經(jīng)理在審查該計劃時發(fā)現(xiàn)對風(fēng)險的識別與分析存在嚴重的不足，例如沒有對以網(wǎng)絡(luò)圖所表示的項目進度計劃進行風(fēng)險分析。如果不使用網(wǎng)絡(luò)圖，就很可能會遺漏(D )。A進度活動 B活動之間的某種依賴關(guān)系C活動問的路徑分支 D活動間的路徑會聚13以下關(guān)于項目特征的說法都正確，除了( D)。A臨時性說明項目機遇和市場機會的短暫B重復(fù)部件的存在不能改變項目的獨特性特征C漸進明細意味著在連續(xù)積累中分步驟開發(fā)D漸進明細經(jīng)常與范圍潛變相聯(lián)系14結(jié)束項目或階段過程中，需要從事以下哪項工作?( C)A確認已完成的可交付成果的技術(shù)正確性B確認已完成的可交付成果的質(zhì)量合

8、格性C為達到項目或階段的完工標準所必需的各種活動D確認已完成的可交付成果是否符合驗收標準15項目階段是以下哪一項的一部分?( B)A項目規(guī)劃 B項目生命周期 C產(chǎn)品生命周期 D項目管理生命周期16你是一個辦公信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目經(jīng)理。這個項目正處于收集需求過程中，你帶領(lǐng)項目管理團隊對關(guān)鍵干系人進行訪談。在訪談中，政府相關(guān)部門要求信息系統(tǒng)有向政府部門自動傳送相關(guān)信息的功能，以滿足其進行監(jiān)控的需要；公司管理層要求信息系統(tǒng)要符合公司保護商業(yè)機密的規(guī)定；相關(guān)職能部門的員工則希望信息系統(tǒng)要使用便捷。當你與項目干系人一起工作時，你應(yīng)該(C )。A對項目干系人歸類，以便更容易識別與管理他們B盡量減少那些可

9、能對項目產(chǎn)生不利影響的干系人的活動C特別注意項目干系人之間的目標差異，因為這種差異會加大管理的難度D認識到項目干系人的角色與職責(zé)有可能重疊17在執(zhí)行一個項目的過程中，你與承包商的一個工作人員成了朋友。他邀請你出錢人股一個新生意。這個生意對你有較大的吸引力。你知道這個生意與你所在公司的業(yè)務(wù)沒有沖突，也不需要你投入多少精力。你應(yīng)該(B )。A出錢人股，并且不讓所在公司知道B征得所在公司同意后出錢人股C出錢入股，然后告訴所在公司D為防止利益矛盾，謝絕朋友的邀請18在項目執(zhí)行過程中，項目團隊需要按項目溝通計劃的要求召開項目狀態(tài)評審會議。為了使會議有效進行，溝通計劃要求相關(guān)成員在預(yù)定的狀態(tài)評審會議之前2

10、天提交項目進展情況報告。盡管他們過去都嚴格按計劃執(zhí)行，但這次卻直到狀態(tài)評審會議之前4小時才提交了報告。你粗略地看了一下報告，發(fā)現(xiàn)其中有幾處嚴重的錯誤。你應(yīng)該( B)。A照常召開狀態(tài)評審會議，并在會議上指出這幾處錯誤B要求團隊糾正錯誤，并推遲狀態(tài)評審會議C查明是誰引起的錯誤，并加以處罰D照常召開狀態(tài)評審會議，并看看其他人能否發(fā)現(xiàn)這幾處錯誤19人們傾向于認為本國的文化優(yōu)于他國的文化，并喜歡用自己文化中的價值觀為標準，來評價外國人的行為。這種情況是以下哪個原因?qū)е碌?(B )A文化的確有優(yōu)劣之分 B民族優(yōu)越感(Ethnocentrism)C群體中心論(Sociocentrism) D群體思維(Gro

11、upthinking)20在某個軟件開發(fā)項目中，賣方已經(jīng)按照合同要求圓滿地完成了項目工作。這時，買方又要求在合同中添加一項新工作。鑒于上述情況，賣方應(yīng)該如何做?( A)A開始合同收尾，并要求就新工作簽訂新合同B同意添加新工作，但要求用成本補償?shù)姆绞絹碜鯟拒絕做新工作，因為合同已經(jīng)完成D立即開展新工作，以便維護與買方的良好關(guān)系21某總價加激勵費用合同，目標成本為100萬元，目標費用為10萬元，分成比例為80/20，最高限價為130萬元，實際成本為110萬元。請問合同的總體假設(shè)點(PTA)是多少?( D)A120萬元 B130萬元 C118萬元 D125萬元22變更控制會是以下哪個過程的工具與技術(shù)

12、?( C)A監(jiān)控項目工作 B控制范圍C實施整體變更控制 D控制進度23公司總經(jīng)理剛剛委任你為項目經(jīng)理，并請你起草項目章程。你從總經(jīng)理那里得到了項目工作說明書，了解到項目的時間很緊。你也知道公司等級森嚴、權(quán)力距離很大。針對這種情況，制定項目章程的最佳方法是(C )。A召開頭腦風(fēng)暴會議，與項目干系人一起制定項目章程B自己起草項目章程，然后提交給潛在團隊成員和其他項目干系人征求意見C與項目發(fā)起人一起編制項目章程，然后分發(fā)給項目干系人D與職能經(jīng)理一起編制項目章程，并提交給項目發(fā)起人簽字確認24你正在參與公司的一個涉及商業(yè)機密的高科技研發(fā)項目，你對項目執(zhí)行過程中的一種做法持反對意見，因為它不符合環(huán)境友好

13、的原則。你既不能放棄自己的意見，又不能說服其他人采納你的意見。你應(yīng)該(B )。A辭職，然后向外界公開你的反對意見B辭職，但不公開談?wù)撃愕姆磳σ庖奀繼續(xù)在項目中工作，但私下向媒體透露你的反對意見D繼續(xù)在項目中工作，但私下把你的反對意見透露給其他相關(guān)公司25你正在帶領(lǐng)項目團隊執(zhí)行一個承包項目。項目一直進展良好，你們與買方的合作也令人滿意。今天，你得知一個團隊成員無意中把某個敏感的項目信息泄露給了買方的一個競爭對手。你應(yīng)該( B)。A盡快找該競爭對手，請它不要利用這個信息B請買方注意可能發(fā)生的風(fēng)險C設(shè)法不讓買方知道這個信息泄露情況D按項目的保密規(guī)定處罰該成員26你在國外旅游期間，在購買物品時，賣主說

14、“這個手表，我賣給別人都是2萬元，看在我們都是美國人的份上，就用1萬元賣給你了!”。這種情況下，很可能(B )。A這塊手表真的值2萬元B賣主在使用“公平合理”的談判策略C賣主真的很講情義D這塊手表不值1萬元27你所負責(zé)的一個為期3年的項目，剛剛進入收尾階段，再過3周就可以宣布正式結(jié)束。這時，發(fā)現(xiàn)了一個已定義的重大缺陷。這很可能是以下哪個過程沒有做好?(C )A識別風(fēng)險 B規(guī)劃風(fēng)險管理 C監(jiān)控風(fēng)險 D應(yīng)對風(fēng)險28在圣誕節(jié)到來之前，承包商給你送來了一個賀卡，其中還夾著一張150美元的代金券。憑此券，可以在明年的1月10日之前到一個當?shù)氐牟宛^消費。你應(yīng)該(B )。A用這個代金券去餐館消費 B退還代金

15、券，并解釋不能接受的理由C把代金券上交給管理層 D用代金券招待需要資助的窮人29你所管理的是一個跨國團隊，其中包括來自4個不同國家的成員。在一次團隊會議之后，你發(fā)現(xiàn)來自某個國家的3個成員在一起議論，嘲笑其他某個國家的成員所說的英語很不標準，簡直讓人聽不懂。處理這種情況的最好辦法是(D )。A在下次會議上公開批評這3個成員B處罰這三個成員，并向其他團隊成員通報情況C請被嘲笑的成員在業(yè)余時間補習(xí)英語，盡量說得標準一些D私下批評這3個成員，并為項目團隊提供適當?shù)臏贤ㄅ嘤?xùn)30買方通常比較喜歡用固定總價合同。買方確定了某個項目的固定總價，并邀請某個承包商來簽約。經(jīng)過測算，承包商發(fā)現(xiàn)這個價格遠低于他的成本

16、。買方的項目經(jīng)理在了解了這一情況之后，應(yīng)該( A)。A不與該承包商簽約B與該承包商一起討論，并向發(fā)起人報告成本將會超出預(yù)算C與該承包商一起討論，建議承包商在項目完成后再提出成本補償要求D不理會該承包商的情況，與他簽約31為紀念地質(zhì)工作者對國家核工業(yè)發(fā)展所做出的重要貢獻，你作為項目經(jīng)理正在為政府建造一個永久性的開拓者紀念碑。在這種情況下，你認為臨時性這種說法( B)。A不適用于紀念碑建設(shè)工作，因為紀念碑要永久使用B不適用于要建造的項目產(chǎn)品C不適用于紀念碑建設(shè)團隊D不適用于紀念碑建設(shè)團隊，因為建設(shè)工作的持續(xù)時間較長32你是項目管理辦公室(PMO)主任，剛剛接到某個項目的進展情況報告。該項目已經(jīng)完成

17、60%，進度稍有提前，但成本超支嚴重。經(jīng)過分析，該項目在完成后仍將給公司帶來一定的效益。為了決定該項目是否繼續(xù)進行，你應(yīng)該做以下哪項?(D )A開展項目成本效益分析B考察該項目的項目經(jīng)理的能力C了解發(fā)起人能否為該項目投入更多資金D評估項目超支會對其他項目造成的影響33你正在帶領(lǐng)項目團隊執(zhí)行一個為期兩年的項目，你們需要運用一個系統(tǒng)來保證在正確的時間以正確的順序、由正確的組織來開展相關(guān)的項目工作。這很可能是一個什么系統(tǒng)?(D )A項目管理系統(tǒng) B項目管理信息系統(tǒng)C項目變更控制系統(tǒng) D工作授權(quán)系統(tǒng)34在一個大型開發(fā)項目的關(guān)鍵里程碑處，績效報告顯示項目實施工作已經(jīng)落后進度計劃一個月。另外，項目中的一個

18、關(guān)鍵子系統(tǒng)的技術(shù)特性，也比較令人擔心。為此，項目經(jīng)理建議對該子系統(tǒng)的技術(shù)特性和功能開展審計，以確保符合要求。但是，這個審計將導(dǎo)致項目再延誤一個星期。該審計工作是(B)。A變更管理的合理應(yīng)用 B配置管理的合理應(yīng)用C效益成本分析的合理應(yīng)用 D績效測量方法的合理應(yīng)用35某軟件開發(fā)公司通過投標獲得了一個信息管理系統(tǒng)開發(fā)合同。經(jīng)過一年時間的努力，項目開發(fā)團隊順利完成了合同規(guī)定的信息管理系統(tǒng)。但是，在最終驗收時，買方認為該系統(tǒng)的功能不符合要求。下列哪一項是導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因?( A)A買方采用了不同的系統(tǒng)測試方法 B采購工作說明書不嚴密C買方與賣方溝通不足 D合同變更控制不力36與項目團隊一起，項目經(jīng)

19、理發(fā)現(xiàn)了可以實施快速跟進的兩項工作，即：在任務(wù)A開始1天后就開始實施任務(wù)C，從而使任務(wù)C與任務(wù)A并行實施3天。這種做法對項目完工日期有什么影響?(D )A項目將提前2天完成 B關(guān)鍵路徑將改變C信息不足，無法確定 D項目將提前3天完成37洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)需要每天對包裝好的洗衣粉進行重量檢測。要求的重點是每袋1公斤，允許的偏差范圍為±10克。在今天所生產(chǎn)的1萬袋洗衣粉中，進行隨機抽樣檢查，發(fā)現(xiàn)99%的產(chǎn)品在可接受的重量范圍內(nèi)。這種抽樣檢查屬于( B)。A變量抽樣 B屬性抽樣 C自由抽樣 D比例抽樣38在某工程建設(shè)中，作為業(yè)主方的工程建設(shè)開發(fā)公司不僅在工地現(xiàn)場建設(shè)了計算機網(wǎng)絡(luò)供承建工程的各方

20、和監(jiān)理單位使用，而且還為他們統(tǒng)一配備了P3軟件，以供他們開展項目管理；并且早在工程招標階段就把對項目管理的要求列入了投標條件，最終以合同形式規(guī)范項目管理活動。以上描述主要說明以下哪一方面?(B )A項目管理辦公室的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)各項目的資源B項目管理辦公室負責(zé)建立統(tǒng)一的項目管理系統(tǒng)，以便各項目能比較一致地運用項目管理方法C業(yè)主方的建設(shè)開發(fā)公司所采用的是項目式組織，所以必須設(shè)立項目管理辦公室D項目管理辦公室應(yīng)該參與項目合同的簽訂39關(guān)于項目經(jīng)理在整合中的作用，以下哪一項描述最恰當?( B)A把許多持續(xù)性的日常運營組合成項目集B把一個項目的所有部分結(jié)合成一個整體C把一個項目的所有部分組合成一個項目

21、集D使所有團隊成員形成一個有機整體40你的一名團隊成員業(yè)績突出，你想要獎勵他，但苦于沒有獎勵經(jīng)費。這時，他來找你請2天假。由于他本月的全部休假已經(jīng)用完，他想預(yù)支下個月的休假。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定不能預(yù)支假期。你應(yīng)該( A)。A不批準他休假 B作為特例處理，批準他休假C為了激勵他更好地工作，批準他休假D批準他休假，但是盡量不讓別人知道他在預(yù)支休假41你即將參加考試。由于工作太忙，你一直沒有好好復(fù)習(xí)，所以很擔心考試失敗。這時，一個以前曾經(jīng)參加過考試的同事給了你一份試卷，并告訴你這是一份過去的真實試卷。你應(yīng)該( A)。A拒絕使用這份試卷，寧愿考試失敗B調(diào)查這份試卷的真實性C使用這份試卷，并告訴同事

22、不要把試卷再給別人D向PMI舉報42在某設(shè)備制造和安裝項目的執(zhí)行階段，賣方所在地機場的員工罷工，導(dǎo)致設(shè)備不能按時啟運。根據(jù)項目的進度計劃，設(shè)備運輸是關(guān)鍵路徑上的活動。這種情況下，買方最好( A)。A允許賣方推遲項目完工時間B通知賣方必須按期完工，否則將違約C從另一個賣方購買同類設(shè)備D要求賣方趕工并由賣方承擔趕工費用43在項目實施過程中，項目團隊成員報告發(fā)生了一項主要風(fēng)險，而且風(fēng)險的后果比預(yù)期的嚴重得多，以至于原來制定的主要應(yīng)對策略根本無法有效地處理該風(fēng)險。你應(yīng)該(B )。A執(zhí)行應(yīng)急計劃 B執(zhí)行彈回計劃 C執(zhí)行權(quán)變措施 D進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移44如果既要廣泛聽取不同意見，又要在眾多不同意見之間取得一致意

23、見，那么最好采用下列哪一項技術(shù)?( B)A頭腦風(fēng)暴技術(shù) B德爾菲技術(shù) C專家判斷技術(shù) D焦點小組技術(shù)45在項目實施過程中，應(yīng)該使用以下哪個工具來了解風(fēng)險的發(fā)展趨勢、識別新風(fēng)險、刪去已過時的風(fēng)險?(D )A技術(shù)績效測量 B偏差和趨勢分析 C風(fēng)險審計 D風(fēng)險再評估46以下哪個是成本績效基準的組成部分?( C)A粗略量級成本估算B項目的總體預(yù)算 C應(yīng)急儲備 D管理儲備47你所在的公司正在考慮啟動一個新產(chǎn)品研發(fā)項目。公司的總工程師要求采用“最先進的設(shè)計方法”，公司的營銷總監(jiān)要求未來的新產(chǎn)品要“絕對好賣”，而公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理則要求“制造成本低”。公司準備聘請你擔任該項目的項目經(jīng)理。你最應(yīng)該做下列哪

24、項?( D)A優(yōu)先滿足總工程師的要求，因為他是你的頂頭上司B優(yōu)先滿足營銷總監(jiān)的要求，以便給公司帶來盡可能多的利潤C優(yōu)先滿足生產(chǎn)副總經(jīng)理的要求，以便最大限度地降低生產(chǎn)成本D確保所有要求都是可以測量的48對需求很不易確定的項目，最不能采用以下哪種階段與階段之間的關(guān)系?( D)A原型法所代表的階段與階段之間的關(guān)系 B先后順序關(guān)系C迭代關(guān)系 D交疊關(guān)系49你是一個大型安裝項目的項目經(jīng)理。這個項目涉及200個潛在的項目干系人。下列哪一項是你的最佳選擇?(D )A篩選掉一些項目干系人，因為干系人太多B詢問項目管理辦公室誰是重要干系人C收集對項目有重大影響的干系人的需求D收集所有干系人的需求50你正在負責(zé)一

25、個為期3年的項目，項目團隊成員來自幾個職能部門，在矩陣式組織之下開展工作。項目執(zhí)行一直都符合計劃。今天，你突然得知從事活動D的成員已經(jīng)去休假，而活動D還沒有完成。為了不影響項目進度，你不得不緊急聘請了一個外部人員在活動D的最晚結(jié)束日期之前完成了活動D，造成活動D的成本超出原定預(yù)算。你應(yīng)該怎么辦?(B )A要求請假成員承擔活動D的成本超支B重新評價項目溝通管理計劃C使用管理儲備來支付活動D的成本超支D要求節(jié)約活動E的成本，以彌補活動D的超支51你是甲公司的員工，打算利用業(yè)余時間為乙公司工作。乙公司不是甲公司的競爭對手，兩家公司從事的是完全不同的行業(yè)。你應(yīng)該(A )A把自己的兼職打算告訴甲公司的管

26、理層B不讓甲公司的管理層知道自己的兼職打算C不讓乙公司的管理層知道自己也在為甲公司工作D在甲公司的管理層詢問時，再告訴他們你的兼職打算52用語言或行為恐嚇、羞辱他人，違反了以下哪個價值觀?( C)A責(zé)任 B公正 C尊重 D誠實53在風(fēng)險分析過程中，你認為某些風(fēng)險的發(fā)生可能性低且影響較小。對這些風(fēng)險，最有效地處理辦法是(A )。A列人觀察清單并建立應(yīng)急儲備 B不需要采取任何措施C等待作進一步的分析 D風(fēng)險轉(zhuǎn)移54如果項目團隊的成員來自幾個不同的國家，那么( D)。A語言和文化差異將阻礙團隊有效合作B會因工作質(zhì)量降低或范圍蔓延，而導(dǎo)致成本增加C將無法開展有效的團隊建設(shè)活動D將增加項目的組織、計劃和

27、協(xié)調(diào)工作量55下列哪項是正確的?( A)A經(jīng)過批準的項目計劃，并非就要保持不變，而是通常要漸進明細、不斷更新B如果項目產(chǎn)品需要后續(xù)支持和維護，那么項目就可以長期延續(xù)下去C項目不是獨特的，因為總會在某些方面與以前的項目類似D由于軟件開發(fā)完成后，還要進行軟件的日常維護，所以軟件開發(fā)項目不具有臨時性56項目被項目章程的變更所困擾，確定這些變更是否必要是下述哪位的責(zé)任?( C)A項目經(jīng)理 B項目團隊 C項目發(fā)起人 D項目干系人57某個新產(chǎn)品研發(fā)項目，研發(fā)小組與項目干系人一起羅列出了新產(chǎn)品可以具備的所有功能以及目標用戶的各種潛在需求。由于資源有限，研發(fā)小組必須對各種功能能夠滿足用戶需求的程度進行排序。研

28、發(fā)小組應(yīng)該使用以下哪個工具?(D )A聯(lián)合應(yīng)用開發(fā) B頭腦風(fēng)暴法 C德爾菲技術(shù) D質(zhì)量功能展開58控制范圍過程旨在( A)。A監(jiān)督項目的范圍狀況，管理范圍基準的變更B確保所有工作都被完成，并在此基礎(chǔ)上盡量多做一些工作C監(jiān)控范圍變更可能給項目進度、成本和質(zhì)量帶來的影響D確保只有得到授權(quán)的人才有資格提出范圍變更請求59在意識到自己身處潛在或真實的利益沖突時，我們不參與決策，除非( D)。A我們已向相關(guān)人員或組織完全披露了利益沖突情況B我們已經(jīng)制訂了對利益沖突的緩解計劃C相關(guān)人員或組織已同意我們參與決策D以上所有60項目執(zhí)行過程中，你需要聘請一名咨詢專家立即為項目提供服務(wù)，你將采用什么合同類型?(C

29、 )A固定總價合同 B成本加固定費用合同C工料合同 D成本加激勵費用合同61在項目實施過程中，發(fā)生了一個項目經(jīng)理預(yù)計中的風(fēng)險。項目經(jīng)理執(zhí)行了應(yīng)急計劃，但還是造成成本超支、進度落后。造成這種情況的原因是( C)。A缺少風(fēng)險管理計劃 B缺少風(fēng)險登記冊C風(fēng)險儲備不足 D風(fēng)險比預(yù)計的更嚴重62項目干系人在以下哪個階段對項目范圍、質(zhì)量、時間和成本具有最大的影響力?(A )A概念階段 B規(guī)劃階段 C執(zhí)行階段 D結(jié)束階段63以下關(guān)于項目干系人的說法，正確的是(D )。A解決干系人需求之間的分歧要有利于發(fā)起人B盡量避免對項目有消極影響的干系人直接或間接參與項目C由項目經(jīng)理和項目團隊來確定每個干系人的角色D由干

30、系人共同決定項目要求64在項目執(zhí)行階段，一位新任項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶對項目狀態(tài)報告極度不滿。他首先要做的是什么?(C )A與客戶面談，允諾滿足客戶的需求B審查所有變更，并重新制定項目基準計劃C通過溝通系統(tǒng)獲得足夠的關(guān)于沖突的信息D與項目團隊成員一起分析客戶的需求65以下哪個是項目范圍基準的組成部分?(D )A項目工作說明書 B采購工作說明書 C合同工作說明書D項目范圍說明書66以下關(guān)于PMI道德與職業(yè)行為準則的描述，正確的是(C )。A其中的期望性標準是比強制性標準更高的額外要求，項目管理工作者可以選擇不遵守期望性標準B某種行為如果違反了強制性標準，就不可能同時違反期望性標準C期望性標準是比較模糊

31、的標準，以至于不太容易測量人們對期望性標準的遵守程度D違反期望性標準會受到PMI道德審查委員會的紀律審查67在某個大型土木施工合同中，你注意到合同一般條件要求承包商在規(guī)定的時間提交某個可交付成果?，F(xiàn)在，規(guī)定的時間已經(jīng)過去，但是你們沒有收到該可交付成果。在詢問承包商的合同管理員后得知，合同特殊條件中已經(jīng)取消了這個可交付成果。你應(yīng)該(C )。A口頭要求承包商提交這個可交付成果B書面要求承包商提交這個可交付成果C不能要求承包商提交這個可交付成果D通過合同變更控制系統(tǒng)來解決合同一般條件和特殊條件之間的矛盾68項目管理社區(qū)應(yīng)該通過以下哪項來建立項目管理職業(yè)的自信，并促進個人成為更好的實踐者?(C )A鼓

32、勵個人充分發(fā)展自己的個性B鼓勵個人保留和堅持自己的意見C在整個職業(yè)范圍內(nèi)建議對合理行為的共同理解D鼓勵項目管理工作者獲得資格證書69在編制工作分解結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)該使用分解這個工具與技術(shù)。在分解時，可把工作分解結(jié)構(gòu)的第一層分解為以下所有，除了(D )。A項目生命周期的各階段 B主要可交付成果C子項目 D項目活動70你被選為一個跨國項目的項目經(jīng)理，項目團隊成員來自不同國家。該項目涉及國內(nèi)、國際的許多組織、部門以及眾多人群。下列哪一項是你最關(guān)心的事情?(B )A語言障礙將使溝通變得更加困難B必須滿足很多競爭性的需求C每個國家必須有一個發(fā)起人D把不同組織、部門和人群的利益沖突公開71你所在的公司是一

33、家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的大型設(shè)備制造企業(yè)。為了應(yīng)對急速變化的市場需求，公司經(jīng)常開展新型設(shè)備研發(fā)、設(shè)計和試生產(chǎn)項目。公司甚至專門成立了項目管理辦公室，并任命你為項目管理辦公室主任。大多數(shù)項目的大多數(shù)成員都來自各職能部門，職能部門經(jīng)理的影響力和決定權(quán)明顯高于項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目啟動之后就會制訂項目計劃，并交相關(guān)職能部門認可。但是，在執(zhí)行過程中往往不能按項目計劃開展工作。更不幸的是，當計劃落空時，項目經(jīng)理往往無法采取有效的糾正措施。為了提高項目管理的執(zhí)行力，你首先應(yīng)該做什么?(A )A說服高級管理層采用平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)B主持召開項目啟動會議時盡量邀請高級管理層參加會議C盡量讓項

34、目成員參與項目計劃的制訂D通過組織文化調(diào)整來提高項目管理的執(zhí)行力72組織過程資產(chǎn)不包括下列哪一項?(C )A標準化的工作流程 B標準化的工作模板C項目管理信息系統(tǒng) D經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫73驗收的可交付成果是下列哪個過程的輸出?(B )A收尾過程 B監(jiān)控過程 C執(zhí)行過程 D規(guī)劃過程74你所在的公司采用職能型組織結(jié)構(gòu)，各部門各自為政、分工負責(zé)，不能為完成跨部門的工作而有效合作。受管理層的委派，你剛剛接任某個大型項目的項目經(jīng)理。你發(fā)現(xiàn)該項目的啟動和計劃文件都比較齊全，擁有項目工作說明書、項目章程、項目管理計劃和項目文件等。按照項目溝通計劃的規(guī)定，你正在主持召開項目狀態(tài)評審會議。盡管項目執(zhí)行完全符合計劃，

35、但是參加會議的項目團隊成員不經(jīng)意間流露出了對項目的很大不滿。存在這種情況，最可能的原因是什么?( C)A項目團隊成員對于項目有不合理的要求B高級管理層對項目的支持力度不夠C不同的干系人對于項目有不同的要求D職能型組織結(jié)構(gòu)不適用于這類大型項目75風(fēng)險回避與風(fēng)險接受策略的主要區(qū)別是( C)。A風(fēng)險回避不改變項目計劃，風(fēng)險接受要改變項目計劃B風(fēng)險回避針對消極風(fēng)險，風(fēng)險接受針對積極風(fēng)險C風(fēng)險回避改變項目計劃，風(fēng)險接受不改變項目計劃D風(fēng)險回避針對積極風(fēng)險，風(fēng)險接受針對消極風(fēng)險76檢查是指開展測量、審查、檢驗、核實等工作，通?？捎糜?D )。A控制范圍和控制進度 B控制成本和實施質(zhì)量控制C核實范圍和監(jiān)控項

36、目工作 D核實范圍和實施質(zhì)量控制77關(guān)于項目管理過程之間的相互作用，以下說法都是正確的，除了(B )。A項目管理各過程可能在同一過程組內(nèi)或跨越不同過程組相互作用B監(jiān)控過程通常不會對啟動過程發(fā)生任何作用C各過程之間不一定有明確的界面和先后順序關(guān)系D一個過程的輸出可能成為終端的可交付成果或另一個過程的輸入78下列哪一項完成后才能編制詳盡的項目進度計劃?( B)A項目管理計劃 B工作分解結(jié)構(gòu)C項目人力資源計劃 D項目成本預(yù)算79當?shù)貧庀笈_剛剛發(fā)布了緊急暴風(fēng)雨警報，預(yù)計2小時后有大暴風(fēng)雨。你們正在執(zhí)行的項目的某個部位需要特別保護。團隊中的兩名成員對如何保護這個部位有很大的意見分歧，并為此爭論不休。在你

37、發(fā)現(xiàn)這個情況后，應(yīng)該如何解決他們之間的爭論?(C )A鼓勵他們繼續(xù)爭論，以求得最好的保護方法B要求他們采用折中的保護方法C強行要求采用某種保護方法D要求他們征求其他成員的意見80項目上存在一個可以購買保險的風(fēng)險。其發(fā)生的概率是0.01，萬一發(fā)生的后果是10萬美元的損失。如果購買保險，保險費為800美元，免賠額為100美元。項目經(jīng)理應(yīng)該(A )。A購買保險 B采取風(fēng)險自留C增加應(yīng)急儲備 D進一步分析風(fēng)險情況81為了滿足進度計劃的要求，需要尋找承包商立刻介入項目。項目準備時間非常有限，而且團隊成員都忙于其他工作，沒有時間準備采購文件。經(jīng)討論，決定使用以前曾多次合作過的一家公司。在這種情況下，項目經(jīng)

38、理首要的擔心在于( B)。A選擇承包商的標準 B承包商從事本項目的資格C承包商與公司某些人之間的串通 D承包商不愿意承接本項目82采購績效審查包括下列各項，除了(A )。A對采購過程有效性的審查 B對賣方合同執(zhí)行工作的檢查C對賣方所編相關(guān)文件的審查 D對賣方合同執(zhí)行工作的質(zhì)量審計83你們公司為項目團隊建立了一個認可與獎勵制度。該制度規(guī)定，項目的成本績效是用來確定獎勵的重要因素。怎樣才能確保獎勵能反映真實的成本績效并有助于未來的績效改進?( D)A對加班多的成員給予獎勵 B根據(jù)成本績效基準給予獎勵C利用掙值管理來監(jiān)測成本績效 D把可控成本與不可控成本分開來計列84高級管理層正在討論是否繼續(xù)進行一

39、個已經(jīng)花費了US$的項目。這個項目的原始預(yù)算僅為US$。項目的實際費用與原始預(yù)算之間的差值是( D)。A成本偏差，代表著成本超支B應(yīng)該由客戶負擔的額外成本C可以向發(fā)起人申請的資金補償D不能影響項目繼續(xù)與否的決策的沉沒成本85你的項目購買的一種網(wǎng)絡(luò)版的項目管理軟件，用于分散在世界各地的團隊成員之間的溝通。按照軟件的技術(shù)要求，每個使用該軟件的團隊成員都需要特別注冊。項目團隊需要根據(jù)注冊人數(shù)的多少，向軟件公司支付年度使用費。這種費用是( A)。A可變成本 B直接成本 C固定成本 D間接成本86以下關(guān)于“滾動式規(guī)劃”的說法都正確，除了(B )。A滾動式規(guī)劃是項目管理計劃逐漸細化和深人的方法B關(guān)注所要取

40、得的結(jié)果，一次完成全部規(guī)劃工作C規(guī)劃是需要多次重復(fù)進行的連續(xù)過程D與項目的漸進明細性質(zhì)密切相關(guān)87某項目正處于實施階段，項日管理團隊需要監(jiān)控項目。項目經(jīng)理正在指導(dǎo)項目管理團隊成員如何使用掙值測量的方法。項目經(jīng)理可能會說下面哪句話?( A)A應(yīng)該在控制賬戶的層面上計算與掙值管理有關(guān)的各種指標B應(yīng)該在工作包的層面上計算與掙值管理有關(guān)的各種指標C應(yīng)該在規(guī)劃包的層面上計算與掙值管理有關(guān)的各種指標D應(yīng)該在規(guī)劃要素的層面上計算與掙值管理有關(guān)的各種指標88你的研發(fā)項目正在進行中。這時，客戶要求為產(chǎn)品增加一個新功能。為了盡量減輕產(chǎn)品功能變更可能給項目帶來的影響，你應(yīng)該( C)。A使用管理儲備來支付新功能的成本

41、B取消一個次要的產(chǎn)品功能，為新功能騰出時間和資金C按合同變更控制系統(tǒng)的要求辦理D說服客戶放棄這個新功能89某項目正處于規(guī)劃階段。前任項目經(jīng)理已經(jīng)完成了項目范圍說明書的編制。你剛剛受管理層的委派出任項目經(jīng)理。管理層要求你立即開始工作，并盡快完成項目計劃的編制工作。你應(yīng)該首先( B)。A根據(jù)項目范圍說明書，編制工作分解結(jié)構(gòu)B確認各項目干系人的要求都已包括在項目范圍說明書中C重新編制項目范圍說明書，以確保其有效性D根據(jù)項目范圍說明書，編制項目進度計劃90項目經(jīng)理正在負責(zé)一個已執(zhí)行了3個月的項目，一名團隊成員需要比原先安排的更多的時間來完成一個工作包。他所需要的額外時間將不會造成項目延誤。應(yīng)該由誰批準

42、增加該額外時間?( C)A高級管理層 B職能部門經(jīng)理 C項目經(jīng)理 D客戶91在一個環(huán)境改造項目中，以下哪項是一個增值變更的范例?( B)A由于政府修訂了相關(guān)法規(guī)，需要修改項目設(shè)計B利用新近出現(xiàn)的、可以降低成本的技術(shù)C補充系統(tǒng)設(shè)計中遺漏的但應(yīng)該有的特征D使用材料清單定義項目的整個范圍92以下哪個可以最好地顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系?( B)A組織機構(gòu)圖 BRACI矩陣C文本型職位描述文件 D工作分解結(jié)構(gòu)93某輸油管道建設(shè)項目的質(zhì)量標準規(guī)定管道不能漏油。這個質(zhì)量標準(D )。A太高，不可能實現(xiàn) B太低，沒有什么意義C太片面，應(yīng)該擴展 D應(yīng)該細化成操作性定義94下列哪項權(quán)力可以對下級和

43、上級都能產(chǎn)生實質(zhì)性的影響?(C )A正式權(quán)力和專家權(quán)力 B獎懲權(quán)力和正式權(quán)力C專家權(quán)力和參照性權(quán)力 D專家權(quán)力和懲罰權(quán)力95在項目的開踢會議上，項目經(jīng)理宣布了項目的愿景和使命，并激勵團隊成員為該愿景和使命而努力。項目經(jīng)理使用了哪個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?( D)A魅力型(Charismatic) B獨裁型(Authoritative)C民主型(Panicipative) D變革型(Transformational)96應(yīng)該在項目的哪個階段識別干系人?( A)A啟動 B規(guī)劃 C執(zhí)行 D監(jiān)控97概率和影響評估是哪個過程的工具與技術(shù)?( C)A規(guī)劃風(fēng)險管理 B識別風(fēng)險C實施定性風(fēng)險分析 D實施定量風(fēng)險分析98溝通

44、管理計劃的內(nèi)容包括(B )。A干系人的基本信息 B問題升級流程C組織機構(gòu)圖 D問題清單和問題解決策略99某人所負責(zé)的項目已經(jīng)進入執(zhí)行階段的高峰期。他經(jīng)常需要召集團隊成員開會，向他們布置工作任務(wù)，并要求他們報告正在進行或剛剛完成的工作的情況。隨著項目開展的工作越來越多，參加會議的人數(shù)越來越多，會議的內(nèi)容越來越多，會議時間也就越來越長。以下各項都可能是導(dǎo)致這種情況的原因，除了( C)。A沒有進行資源平衡 B缺少責(zé)任分配矩陣C缺少工作分解結(jié)構(gòu) D缺少良好的績效報告100項目在接受例行審計時，被檢查出了一個問題。項目經(jīng)理為這個問題設(shè)計了解決方案并付諸實施。他也把解決方案報告給了審計人員和高級管理層。但

45、是，幾個月之后，這個問題再次出現(xiàn)。這很可能是因為缺少( B)。A項目經(jīng)理對解決方案的承諾 B審計人員和管理層對解決方案的審查C資金支持 D與相關(guān)職能經(jīng)理的溝通101掙值管理方法是常用的預(yù)測方法之一。人們經(jīng)?？梢愿鶕?jù)累計的成本績效指數(shù)和進度績效指數(shù)來預(yù)計完工時的情況。通常，在項目完成了百分之多少以后，根據(jù)成本績效指數(shù)來預(yù)測完工時的成本會比較準確?(B )A10 B15 C70 D90102項目團隊正在進行項目的風(fēng)險識別工作，在該公司，通常由管理層在會議上唱主角，其他人都遵從他們的主意。在這個組織中，最不可能使用的一種風(fēng)險識別工具是(D )。A頭腦風(fēng)暴法 BSWOT分析 C風(fēng)險根源分析 D德爾菲技

46、術(shù)103監(jiān)控風(fēng)險過程中開展儲備分析的目的是(C )。A比較實際與計劃的資金使用情況B增加應(yīng)急儲備C確定剩余的應(yīng)急儲備是否仍然合理D減少應(yīng)急儲備104在項目即將進入收尾階段時，你發(fā)現(xiàn)了一項原來沒有考慮到的新風(fēng)險。該風(fēng)險一旦發(fā)生，可能給最終的可交付成果帶來重要影響，甚至可能使其不能通過客戶驗收。你應(yīng)該( B)。A把該風(fēng)險的影響通知管理層和客戶 B進行定性風(fēng)險分析C制定風(fēng)險緩解措施 D增加應(yīng)急儲備105以下哪個過程不需要使用任何其他規(guī)劃過程的輸出?(A )A收集需求 B定義范圍 C制訂進度計劃 D制定預(yù)算106你新接手一個項目，既沒有項目章程，也沒有詳細的項目計劃，團隊成員都對項目很不了解。管理層只

47、是一個勁地要求盡快進入項目執(zhí)行階段。作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該(A )。A索要項目工作說明書(SOW) B制定項目章程C制訂項目計劃 D按管理層的要求開始執(zhí)行107變更請求是以下哪個過程的輸出?( B)A實施整體變更控制 B規(guī)劃采購C組建項目團隊 D建設(shè)項目團隊108建筑項目的管理團隊需要熟悉當?shù)氐慕ㄖㄒ?guī)。如果團隊中缺少相應(yīng)的成員，就需要另外支付一筆費用，從外部聘請熟悉當?shù)亟ㄖㄒ?guī)的咨詢專家，或者派人去學(xué)習(xí)當?shù)亟ㄖㄒ?guī)。以下哪個是對這種情況的最好描述?( B)A估算活動資源過程與規(guī)劃質(zhì)量過程緊密相關(guān)B估算活動資源過程與估算成本過程緊密相關(guān)C收集需求與規(guī)劃質(zhì)量過程緊密相關(guān)D制定人力資源計劃過程與創(chuàng)建

48、工作分解結(jié)構(gòu)過程緊密相關(guān)109以下關(guān)于可交付成果的說法，哪一個是正確的?(B )A可交付成果是由項目執(zhí)行組織提供給項目團隊的各種物質(zhì)資源B可交付成果是在項目進行中或完成時必須產(chǎn)出的任何獨特并可驗證的有形或無形成果C可交付成果是賣方必須向買方提交的有形或無形成果D可交付成果是項目必須產(chǎn)出的最終產(chǎn)品、服務(wù)能力或其他成果110以下哪項是項目的配置管理活動?( A)A識別和記錄項目的重要技術(shù)參數(shù) B識別和記錄項目的主要風(fēng)險C為項目活動配置所需的人力資源 D為項目活動配置各種人力和非人力資源111整合管理是項目管理中的重要內(nèi)容。在哪種項目上，整合管理最為困難?(A )A規(guī)模大、人員密集的項目 B規(guī)模大、

49、工期長的項目C規(guī)模大、資金密集的項目 D規(guī)模大、客戶參與多的項目112你們公司準備啟動一個新項目。啟動項目通常要考慮投資回收期、投資回報率、凈現(xiàn)值等財務(wù)指標。在以下四個項目中，你們應(yīng)該選擇哪個項目?(A )A項目A，建設(shè)期為2年，凈現(xiàn)值為110萬美元B項目B，建設(shè)期為1年，凈現(xiàn)值為100萬美元C項目C，投資回收期為1年，凈現(xiàn)值為95萬美元D項目D，投資回收期為8個月，凈現(xiàn)值為94萬美元113項目計劃一般由誰來制訂?( C)A項目經(jīng)理 B發(fā)起人 C項目團隊 D上級管理者114關(guān)于變更，項目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注的是( D)。A發(fā)現(xiàn)變更時，就著手進行處理 B對變更進行記錄C讓管理層知道變更 D防止不必要的

50、變更115在項目執(zhí)行過程中，項目的績效信息反映出項目的執(zhí)行情況符合項目計劃的要求，各項指標的偏差都在允許的范圍內(nèi)。但是，客戶表示了對項目績效的極大不滿。你應(yīng)該做什么?(B)A與項目管理團隊開會研究 B與客戶見面C重新檢查項目績效 D重新確定項目基準計劃116與關(guān)鍵路徑法相比，關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加了( C)。A虛活動(Dummy Activity)B非關(guān)鍵活動(Non-Critical Activity)C非工作進度活動(Non-Work Schedule Activity)D虛假進度活動(False Schedule Activity)117在項目實施過程中，隨著項目的進展和信息的明朗，項目

51、計劃中用于應(yīng)對風(fēng)險的應(yīng)急儲備，通常應(yīng)該(C )。A逐漸增加 B逐漸增加或減少 C逐漸減少 D保持不變118客戶或執(zhí)行組織事先確定的項目預(yù)算和強加的完工日期，可以記錄在項目范圍說明書中，也可以單獨形成一個文件。這些項目預(yù)算和完工日期是(C )。A項目目標 B項目假設(shè)條件 C項目制約因素 D項目基準119項目的完成日期將改變，如果( A)。A關(guān)鍵路徑縮短了 B項目資源被縮減了 C風(fēng)險應(yīng)對計劃變更了 D進度計劃修改了120你所在的公司剛剛在一個競爭性投標中獲勝，贏得了一個水電站建設(shè)項目的施工合同。你們需要在建設(shè)現(xiàn)場建立辦公室，并采購相應(yīng)的辦公設(shè)備。建立辦公室與采購辦公設(shè)備的成本，屬于(A )。A固定

52、成本 B可變成本 C沉沒成本 D機會成本121項目管理辦公室決定啟動一個新項目。由于公司的人力資源政策不允許從外面招聘新員工，所以新項目就只能從現(xiàn)有項目上抽調(diào)員工。被抽調(diào)員工的項目，其績效很可能受到損害。那么，應(yīng)該從哪個項目抽調(diào)員工?( A)A項目A，其凈現(xiàn)值為-100美元B項目B，其凈現(xiàn)值為+50美元C項目C，其內(nèi)部報酬率為10%，機會成本為美元D項目D，其直接成本為美元122以下哪個是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)?(C )A克勞斯比的精確與準確理論，在質(zhì)量管理中既要追求精確又要追求準確B朱蘭的質(zhì)量與等級理論，在質(zhì)量管理中既要追求高質(zhì)量又要追求高等級C由休哈特提出并經(jīng)戴明改進的PDCA循環(huán)D克勞斯比的預(yù)防

53、勝于檢查理論123用來鑒別并記錄項目的重要功能以及為實現(xiàn)這些功能所需的物理特性的技術(shù)和工具是(B )。A變更控制系統(tǒng) B配置管理系統(tǒng) C項目管理方法論D專家判斷124你剛剛得知一位團隊成員已經(jīng)給項目增加了一項很小的額外功能。假設(shè)增加這個額外功能不會對項目進度和成本帶來任何不利影響，那么針對這個變更，你應(yīng)該如何做?(B )A加以鼓勵，并自豪地通知客戶 B了解所增加的功能的情況C對變更效果進行追蹤 D表揚該團隊成員的創(chuàng)新精神125以下各項都是工作包的性質(zhì)，除了( A)。A工作分解結(jié)構(gòu)第六層的要素 B通?？梢栽?0小時以內(nèi)完成C便于足夠詳細地估算成本與持續(xù)時間 D可以進一步分解為活動126以下哪個是

54、對蒙特卡羅分析的正確描述?( C)A它首先確定每個活動的風(fēng)險大小，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布B它首先確定每個活動所需的資源種類和數(shù)量，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布C它首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布D它首先確定每個活動的最可能、最悲觀和最樂觀持續(xù)時間，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布127巴伯負責(zé)某軟件開發(fā)項目中的某個工作包，他曾經(jīng)與小組中的兩個成員認真討論過該如何完成這個工作包。經(jīng)過討論，他們采用了與WBS詞典中的規(guī)定有所不同的實施方法來完成這個工作包。結(jié)果，這個工作包不符合要求。項目經(jīng)理應(yīng)該( B)。A對相鄰的工作包作適當調(diào)整，以確保更高層的WBS要素符合要求B拒絕這個工作包C要求巴伯小組返工D向整個團隊強調(diào)必須嚴格使用WBS詞典中規(guī)定的實施方法128工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個要素應(yīng)該是(A )。A可交付成果 B為完成可交付成果而進行的工作C表示活動的動詞 D可以是動詞或名詞，視具體情況而定129在控制進度過程中，應(yīng)該通過績效審查來測量、對比和分析項目進度績效，決定是