工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)之營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間的矛盾與解決辦法

1、工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)之營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間的矛盾與解決辦法生產(chǎn)部門(mén)一切圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品周期等，現(xiàn)實(shí)中，雖然他們盡力縮短產(chǎn)品的交付周期，但還是難以滿足客戶的最終對(duì)交付期的需求。尤其當(dāng)出現(xiàn)一些緊急定單時(shí)，他會(huì)讓所有的設(shè)備都運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，但產(chǎn)能仍然達(dá)不到要求。這時(shí)就種下了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的矛盾禍根，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)責(zé)怪生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度太慢，影響交貨期，使公司的形象受損；而生產(chǎn)部門(mén)也會(huì)抱怨?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)不懂生產(chǎn)，沒(méi)考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)接單不力。其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在接單之前應(yīng)征求生產(chǎn)部門(mén)的意見(jiàn)，協(xié)商生產(chǎn)周期是否能滿足，如果動(dòng)用一切條件都無(wú)法滿足的話，即使到手的合同也要放棄。生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)及時(shí)了解營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，產(chǎn)品定單情

2、況，制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)籌安排，預(yù)留余地，為特殊定單讓路。營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng)并不能固守自封。對(duì)于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)部只是把職責(zé)理解為進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后的市場(chǎng)行為，而公司的生產(chǎn)系統(tǒng)更關(guān)心能夠生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，至于以后的產(chǎn)品售出那是營(yíng)銷(xiāo)部的事情，這種閉門(mén)造車(chē)的行為使得有些產(chǎn)品喪失了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)-客戶的認(rèn)同。營(yíng)銷(xiāo)部是企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)與外部市場(chǎng)環(huán)境的兩大系統(tǒng)的融合部分，為兩大系統(tǒng)的信息交流、反饋和技術(shù)革新起作用，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展作出預(yù)測(cè)，使開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)前景，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到最終顧客的產(chǎn)銷(xiāo)高度一體化，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力。調(diào)和營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)的矛盾，要看企業(yè)處于的階段以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，以

3、企業(yè)的戰(zhàn)略為重。當(dāng)企業(yè)處于產(chǎn)能過(guò)?；蚴切袠I(yè)的新進(jìn)入者，營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)的主要矛盾表現(xiàn)為對(duì)定單選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同。站在生產(chǎn)線的角度，由于成本較高、技術(shù)不全、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等制約并要求有優(yōu)質(zhì)的定單，但優(yōu)質(zhì)的定單一定有更高的要求營(yíng)銷(xiāo)線又很難滿足；站在營(yíng)銷(xiāo)線的角度，只能接受市場(chǎng)的選擇而無(wú)權(quán)選擇定單，先吃飽再說(shuō)，勢(shì)必有些劣質(zhì)的定單也得接，總是先有劣質(zhì)再有優(yōu)質(zhì)的，如此勢(shì)必給生產(chǎn)帶來(lái)更大的難度。企業(yè)的戰(zhàn)略是調(diào)和矛盾的主要工具，走低成本戰(zhàn)略則偏向營(yíng)銷(xiāo)；走集中或差異化戰(zhàn)略的則有可能偏重生產(chǎn)；企業(yè)所處的階段以及本階段的資源以及競(jìng)爭(zhēng)格局等也制約了營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)的平衡點(diǎn)，一般在發(fā)展的初期或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯階段，偏重營(yíng)銷(xiāo)；而處于發(fā)展的持續(xù)

4、穩(wěn)定期或具有資源性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)階段，則偏重生產(chǎn)。在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐中，這一矛盾是作為常見(jiàn)的，處理起來(lái)還相當(dāng)有難度。營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)的本位意識(shí)以及崗位的價(jià)值觀差異很大，是形成這一矛盾的根本原因。可以通過(guò)以下兩個(gè)途徑的嘗試，盡量減少兩者的矛盾：1.定期召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)對(duì)話會(huì)。使得生產(chǎn)線了解營(yíng)銷(xiāo)的工作艱辛以及存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，雖然可能營(yíng)銷(xiāo)線的收入看起來(lái)比生產(chǎn)線的高但存在較多的風(fēng)險(xiǎn)；也要讓營(yíng)銷(xiāo)線了解生產(chǎn)的難處，尤其是由于營(yíng)銷(xiāo)的能力或失誤所帶給生產(chǎn)的壓力等。2.分別對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)線展開(kāi)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)理念的培訓(xùn)和交流，使得兩方面達(dá)成共識(shí)，尤其是工業(yè)品的三大要義。營(yíng)銷(xiāo)的決不僅僅是產(chǎn)品，而是公司生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)所體現(xiàn)的綜合

5、實(shí)力，也就是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效決不是營(yíng)銷(xiāo)線所能決定的，與生產(chǎn)等后臺(tái)是密不可分的。營(yíng)銷(xiāo)的功績(jī)中有生產(chǎn)的成分，生產(chǎn)的績(jī)效中有營(yíng)銷(xiāo)的成分。工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)之市場(chǎng)與銷(xiāo)售部門(mén)之間的矛盾與解決辦法許多企業(yè)在銷(xiāo)售與市場(chǎng)兩個(gè)部門(mén)的設(shè)置上不能明確各自的職責(zé)和權(quán)力，互相重疊、互相牽連的地方過(guò)多，形成工作上要么推諉扯皮，要么互不溝通，形成兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定與執(zhí)行分屬兩個(gè)部門(mén)，當(dāng)結(jié)果不令人滿意時(shí)，銷(xiāo)售部會(huì)指責(zé)市場(chǎng)部制定出不切合實(shí)際的方案，市場(chǎng)部會(huì)認(rèn)為銷(xiāo)售部的執(zhí)行不力應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，雙方爭(zhēng)吵不休。 舉個(gè)真實(shí)例子：某企業(yè)的市場(chǎng)部李經(jīng)理和銷(xiāo)售部張經(jīng)理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰(shuí)也不服誰(shuí)，還互相拆臺(tái)，導(dǎo)致公司多項(xiàng)推廣計(jì)劃無(wú)

6、法落實(shí)。2004年上半年，市場(chǎng)部提議的“斬首行動(dòng)”之中間商拓展計(jì)劃、搶占有價(jià)值的中間商，因銷(xiāo)售部的拖沓，到了8月底都未落實(shí)實(shí)施，市場(chǎng)部與公司高層管理人員都十分不滿。而銷(xiāo)售部推動(dòng)的“調(diào)色中心方案”，也因市場(chǎng)部的設(shè)計(jì)方案遲遲未能出臺(tái)，試點(diǎn)客戶怨聲載道，整個(gè)行動(dòng)也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經(jīng)理互不買(mǎi)帳，在執(zhí)行層面不配合、不支持造成行動(dòng)滯后。這令該企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理十分頭痛。按照當(dāng)初的規(guī)劃，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)策略企劃、執(zhí)行檢查，銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)方案執(zhí)行、信息反饋，是一個(gè)十分完美的組合，怎會(huì)出現(xiàn)當(dāng)下這種局面呢？這種狀況在相當(dāng)一部分企業(yè)都存在。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部，本應(yīng)是營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中的“左膀右臂”，可是在有些企業(yè)內(nèi)部，這

7、兩個(gè)部門(mén)卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。一、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部最常見(jiàn)的沖突與抱怨矛盾一市場(chǎng)部：為什么這么好的方案銷(xiāo)售部落實(shí)不下去？這句話經(jīng)常出現(xiàn)在市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的協(xié)調(diào)會(huì)議上。當(dāng)新品推廣計(jì)劃、促銷(xiāo)方案實(shí)施效果不理想，雙方時(shí)常會(huì)有爭(zhēng)執(zhí)，銷(xiāo)售部說(shuō)是方案本身無(wú)新意，吊不動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商、用戶的積極性，市場(chǎng)部會(huì)說(shuō)完全是執(zhí)行不力，要不怎么會(huì)華南區(qū)、西南區(qū)等等賣(mài)得好，而其他市場(chǎng)就不行呢？剖析：市場(chǎng)部很多時(shí)候?qū)⒎桨感Ч缓玫脑驓w咎于銷(xiāo)售部執(zhí)行不力，而銷(xiāo)售人員覺(jué)得甚是冤枉，認(rèn)為是市場(chǎng)部的計(jì)劃無(wú)新意，操作價(jià)值不大。其實(shí)大家都沒(méi)有站在更高的角度去思考，或者去換位思考，一項(xiàng)策劃方案的成效好壞，既與方案本身的可

8、行性、創(chuàng)新性、差異性有關(guān)，也與方案實(shí)施區(qū)域的差異、不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境（包括客戶環(huán)境）密不可分，不能簡(jiǎn)單地歸咎于某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)人。深入分析、研討計(jì)劃各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)休整、完善計(jì)劃才是解決之道。矛盾二 市場(chǎng)部：銷(xiāo)售人員素質(zhì)差，拿的工資卻不比我們少。市場(chǎng)部的人員常常抱怨銷(xiāo)售人員素質(zhì)太差，缺乏企劃思維，就知道在經(jīng)銷(xiāo)商那里催款、發(fā)貨、喝酒、聊天，而對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商所需要的管理輔導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)、活動(dòng)策劃“不聞不問(wèn)”或者“一問(wèn)三不知”。這樣的銷(xiāo)售人員拿的工資還比我們高。剖析：市場(chǎng)部對(duì)銷(xiāo)售人員定位、工作方式的不認(rèn)同其實(shí)是源于其對(duì)銷(xiāo)售人員的肩負(fù)的壓力的不了解。銷(xiāo)售人員的本質(zhì)工作就是維護(hù)好中間商，把產(chǎn)品銷(xiāo)售

9、出去。矛盾三 銷(xiāo)售部：市場(chǎng)部“閉門(mén)造車(chē)”，太不了解市場(chǎng)和客戶了。在很多企業(yè)里面，市場(chǎng)部?jī)叭灰粋€(gè)內(nèi)務(wù)部，基本不下市場(chǎng)，也不搞市場(chǎng)調(diào)研，不了解中間商，也不了解區(qū)域市場(chǎng)情況，更不了解真正的目標(biāo)客戶需求，憑空設(shè)想，就搞出一個(gè)方案出來(lái)，完全脫離實(shí)際，叫銷(xiāo)售部和中間商如何執(zhí)行呢?剖析：銷(xiāo)售部在說(shuō)這些話的時(shí)候，應(yīng)該反問(wèn)一下自己，你天天在市場(chǎng)上跑，為什么你沒(méi)有一些更具實(shí)操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見(jiàn)呢？事后諸葛亮，誰(shuí)都會(huì)當(dāng)。當(dāng)然，市場(chǎng)部人員在做一個(gè)策劃方案時(shí)必須深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、目標(biāo)客戶調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查等，作到知己知彼。矛盾四銷(xiāo)售部：市場(chǎng)部做的這些有什么用？市場(chǎng)部不多做一些促銷(xiāo)方案、經(jīng)銷(xiāo)商激勵(lì)方案

10、，卻搞什么品牌文化、終端建設(shè)、形象升級(jí)、培訓(xùn)、內(nèi)刊，這些對(duì)銷(xiāo)售有什么用？剖析：市場(chǎng)部的工作大多不是著眼當(dāng)下，更是遠(yuǎn)瞻未來(lái)，這是很多銷(xiāo)售人員不能理解的。從以上的典型沖突不難看出，兩個(gè)部門(mén)的不了解、不認(rèn)同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。不了解：市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部在評(píng)價(jià)對(duì)方的工作業(yè)績(jī)多使用“聽(tīng)說(shuō)”、“應(yīng)該是”，而不是實(shí)地的考察、面對(duì)面交流，很多的市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部經(jīng)理都各自設(shè)限，極少交流，理解從何談起。不認(rèn)同：因?yàn)殡p方的不了解，所以非常欠缺認(rèn)同感。不配合：我們是平級(jí)，憑什么讓你們來(lái)指揮我。很多人在接到配合或支持的請(qǐng)示時(shí)，大多表現(xiàn)出不愿意、不合作的態(tài)度。不配合是典型的“部門(mén)本位主義”的作派，必須解決

11、。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部在價(jià)值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，在保持兩個(gè)部門(mén)獨(dú)立性的同時(shí)，如何促使他們的融合，是一個(gè)需重視的問(wèn)題。分歧之下，其實(shí)兩個(gè)部門(mén)也有不少的“共同利益”：如對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)回報(bào)等指標(biāo)的關(guān)注、對(duì)推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開(kāi)合作：如推廣活動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)等。既然有著共同利益，其實(shí)兩個(gè)部門(mén)也是完全可以合作的。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業(yè)，兩個(gè)部門(mén)大鬧“山頭”，無(wú)形之中關(guān)閉了溝通的大門(mén)，改善之策就是“互動(dòng)”： 互相培訓(xùn)、互相調(diào)動(dòng)、互相交流、互相融合。二、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部矛盾的解決辦法1、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部互相

12、培訓(xùn)首先要打破的是兩個(gè)部門(mén)的“老死不相往來(lái)”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個(gè)新人都必須到對(duì)方部門(mén)去培訓(xùn)、實(shí)習(xí)一段時(shí)間，這樣了解自然增多，派生的諸多問(wèn)題也就迎刃而解了。（1）新進(jìn)銷(xiāo)售人員先到市場(chǎng)部培訓(xùn)。招聘的銷(xiāo)售人員下市場(chǎng)前，先到市場(chǎng)部熟悉市場(chǎng)部的架構(gòu)、崗位、人員、工作流程、工作內(nèi)容。（2）市場(chǎng)部新人入職也要到銷(xiāo)售部培訓(xùn)。同理，市場(chǎng)部的新人也要下市場(chǎng)培訓(xùn)，了解銷(xiāo)售人員的日常工作、市場(chǎng)實(shí)況、經(jīng)銷(xiāo)商需求。這樣做的好處有：（1）銷(xiāo)售人員與市場(chǎng)人員都互相了解對(duì)方的各種工作原則、工作流程，使他們對(duì)對(duì)方的工作會(huì)更有認(rèn)同感，大大減少因隔閡產(chǎn)生的誤會(huì)。例如銷(xiāo)售部某大區(qū)向市場(chǎng)部申請(qǐng)廣告費(fèi)用，銷(xiāo)售人員清楚市場(chǎng)

13、部的審批的原則、程序與時(shí)間，就不會(huì)像以前那樣不問(wèn)青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。（2）私人感情將起到潤(rùn)滑工作的效用，這些在市場(chǎng)部培訓(xùn)的銷(xiāo)售人員將成為市場(chǎng)部很重要的“情報(bào)員”。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場(chǎng)部與培訓(xùn)過(guò)的銷(xiāo)售人員保持頻繁的聯(lián)系，就如在市場(chǎng)上安插了“臥底”，信息來(lái)源將寬廣很多。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也將使市場(chǎng)部人員更了解銷(xiāo)售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。2、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部矛盾十分僵化時(shí)，可以考慮互換部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部關(guān)系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)出現(xiàn)柳暗花明的效果。市場(chǎng)部經(jīng)理去了銷(xiāo)售部，他不好對(duì)

14、市場(chǎng)部說(shuō)三道四，惟有拼命做好業(yè)績(jī)，來(lái)證明自己；銷(xiāo)售部經(jīng)理去了市場(chǎng)部，他了解市場(chǎng)，方案就會(huì)更有實(shí)戰(zhàn)性，反應(yīng)速度也將更快。而且他們換位之后，會(huì)爭(zhēng)相指出對(duì)方在管理部門(mén)時(shí)存在的不足，很多“冰山下的問(wèn)題”也將終浮出水面，最終得到解決。對(duì)于市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的其他崗位也可采用輪換的機(jī)制。兩個(gè)部門(mén)通過(guò)輪換，做到你中有我，我中有你，部門(mén)互融，信息互通。輪換還有一個(gè)很重要的目的是能培養(yǎng)一批“既能埋頭拉車(chē)又能抬頭看路”、既了解市場(chǎng)又具策略思維、既懂企劃又懂銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)多面手。這樣的人無(wú)疑是營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中的生力軍，是未來(lái)發(fā)展的中堅(jiān)力量。3、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部共同參與客戶接待一般企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)工廠，都是由銷(xiāo)售人員全程陪同，有的甚至

15、都不到其他部門(mén)去看。而市場(chǎng)部的人出差較少，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商/客戶不是很了解。“客戶不是銷(xiāo)售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來(lái)公司，可從制度上規(guī)定需由至少一名的市場(chǎng)部人員陪同接待，這樣做的益處：（1） 市場(chǎng)部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過(guò)程中，了解市場(chǎng)信息、客戶的需求。（2） 向客戶和銷(xiāo)售人員推銷(xiāo)公司的營(yíng)銷(xiāo)理念、政策、方案。（3） 同時(shí)也加深對(duì)銷(xiāo)售人員的了解。（4） 足不出門(mén)的市場(chǎng)深度調(diào)研。4、月度市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的溝通會(huì)市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的月度定期溝通會(huì)必不可少。每月固定一天，作為市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的溝通會(huì)。溝通會(huì)由市場(chǎng)部經(jīng)理與銷(xiāo)售部經(jīng)理輪流主持，由雙方介紹各自部門(mén)近期的工作內(nèi)容、需配合的事項(xiàng)，并解決合作中

16、的“不和諧”。兩個(gè)部門(mén)在公司的所有人員都可參加。這樣一個(gè)固定的會(huì)議，作為制度化的溝通管道，使得市銷(xiāo)信息暢通，動(dòng)作協(xié)同。很多企業(yè)有這個(gè)會(huì)，但流于形式，不是鬧哄哄的爭(zhēng)執(zhí)，就是誰(shuí)也不愿暴露問(wèn)題。當(dāng)溝通會(huì)無(wú)法良性進(jìn)行時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理應(yīng)親自主持此會(huì)，直至?xí)h進(jìn)入常態(tài)。5、兩個(gè)部門(mén)既要有制約，又要有合作，既要有紛爭(zhēng)，又要有溝通。制約：市場(chǎng)部對(duì)市場(chǎng)監(jiān)控的同時(shí)就是對(duì)銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jī)了解，從銷(xiāo)售人員對(duì)市場(chǎng)信息的反饋的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性表現(xiàn)出來(lái)，把銷(xiāo)售員業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目部分的交予市場(chǎng)部可以加強(qiáng)制約的力度。合作：銷(xiāo)售部門(mén)在市場(chǎng)推廣工作中承擔(dān)著市場(chǎng)第一線的執(zhí)行和市場(chǎng)反饋第一手資料的收集整理、統(tǒng)計(jì)分析和建議上報(bào)工作，是

17、一個(gè)極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒(méi)有銷(xiāo)售部的合作，市場(chǎng)部再好的策劃也不會(huì)有任何效果。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的合作應(yīng)該是主要方面。紛爭(zhēng)：紛爭(zhēng)是任何企業(yè)的市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部無(wú)法避免的事情。通過(guò)紛爭(zhēng)把各自工作中的缺點(diǎn)暴露出來(lái)，對(duì)于雙方的工作都是促進(jìn)。溝通：市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的工作關(guān)系并不是誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題，工作中應(yīng)以溝通為主，通過(guò)溝通把雙方的目標(biāo)和利益統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)溝通把營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃落實(shí)、完善。市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部，這對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)的雙翼”，折一難成飛，一邊強(qiáng)一邊弱，也會(huì)飛得不夠平穩(wěn)，兩者惟有平衡、互動(dòng)、互援、互融，才能振翅高飛，推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)前行。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)部剛剛從銷(xiāo)售部分離出，將原先屬于銷(xiāo)售部的職能、權(quán)利劃分出來(lái)單獨(dú)組成市場(chǎng)部，銷(xiāo)售部

18、仍然把市場(chǎng)部看成是自己的附庸。銷(xiāo)售部會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)部是協(xié)作服務(wù)的性質(zhì)，整個(gè)銷(xiāo)售應(yīng)該以銷(xiāo)售部為主。并且企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷(xiāo)售部門(mén)將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去并收回貨款，長(zhǎng)此以往銷(xiāo)售部門(mén)就建立了在企業(yè)中的核心地位，認(rèn)為讓市場(chǎng)部在旁邊指手畫(huà)腳什么作用都不起，它的功能自己完全可以一并承擔(dān)，對(duì)于所做的策劃也陽(yáng)奉陰違，令其大打折扣。市場(chǎng)部則認(rèn)為，銷(xiāo)售部已經(jīng)成為一個(gè)僅能使企業(yè)維持的部門(mén)，無(wú)法承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的是高水平的營(yíng)銷(xiāo)策劃和目光久遠(yuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。兩個(gè)部門(mén)在企業(yè)的地位如何？答案體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想，是銷(xiāo)售導(dǎo)向還是營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向。以銷(xiāo)售為導(dǎo)向側(cè)重于對(duì)銷(xiāo)量的追求，會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)觀念不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化

19、，對(duì)市場(chǎng)調(diào)研重視不夠，對(duì)市場(chǎng)選擇不當(dāng)，成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃等等，是造成企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利或者競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的主要原因。要樹(shù)立市場(chǎng)部的威信，營(yíng)銷(xiāo)策劃不合理的地方，通過(guò)實(shí)踐加以改正，但是不能成為對(duì)抗市場(chǎng)部，降低市場(chǎng)部地位的一個(gè)理由。經(jīng)營(yíng)的原則是，生產(chǎn)圍繞著銷(xiāo)售轉(zhuǎn)，銷(xiāo)售圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，這個(gè)市場(chǎng)不能具體指市場(chǎng)部，但是市場(chǎng)部的工作應(yīng)該是市場(chǎng)信息的一種體現(xiàn)。在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，最好不要將市場(chǎng)與銷(xiāo)售部門(mén)單獨(dú)設(shè)置，市場(chǎng)的策略制定決不能脫離銷(xiāo)售，銷(xiāo)售也不能無(wú)視市場(chǎng)的策略。一般的做法是，兩者合兩為一，由營(yíng)銷(xiāo)副總統(tǒng)一掌管。從而實(shí)現(xiàn)在銷(xiāo)售實(shí)踐中制定并修正市場(chǎng)策略，用市場(chǎng)策略為銷(xiāo)售指明方向，指導(dǎo)和促進(jìn)銷(xiāo)售的提升。

20、哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng)為75年來(lái)最強(qiáng)有力的管理工具。但是，我們最近聽(tīng)到有些經(jīng)理人說(shuō)平衡計(jì)分卡太復(fù)雜了，在中國(guó)運(yùn)用不切實(shí)際。其實(shí), 這樣的觀點(diǎn)非常主觀片面。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把平衡計(jì)分卡用作主要的管理工具，并取得了巨大的成功。平衡計(jì)分卡在中國(guó)實(shí)施有困難的原因并不是這個(gè)工具本身的問(wèn)題, 而是實(shí)施不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。事實(shí)上，如果一個(gè)公司僅僅依賴HR部門(mén)來(lái)實(shí)施一個(gè)諸如平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具，那可能的確是太復(fù)雜了, 也不太現(xiàn)實(shí)。然而，如果一個(gè)公司真正把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個(gè)戰(zhàn)略管理工具來(lái)使用，高級(jí)管理層決心促成其成功，那么它一定會(huì)給公司帶來(lái)巨大的利益。 什么是平衡計(jì)分卡？   

21、; 平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。     平衡計(jì)分卡的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每個(gè)部門(mén)內(nèi)的員工。用這個(gè)方法，各部門(mén)根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門(mén)自己的平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門(mén)的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助

22、公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。    接下來(lái)，就是開(kāi)發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。    最后，可以通過(guò)IT系統(tǒng)，來(lái)保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來(lái)保證平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化績(jī)效管理，把人力資源專(zhuān)員從繁瑣的手工操作中解放出來(lái)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。     基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)有著明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：&#

23、160;   1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。    2.平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個(gè)人成長(zhǎng), 盡管MBO（目標(biāo)管理法）也在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上建立公司目標(biāo)并將目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人。兩者的區(qū)別在于MBO 沒(méi)有以這樣一種平衡的角度來(lái)設(shè)立目標(biāo)。而且通常MBO 的目標(biāo)是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。     3.傳統(tǒng)的績(jī)效考核是非?；镜穆毼幻枋龊蛡€(gè)人職責(zé)。此外一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。    4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)

24、行的情況，根據(jù)需要每月或每季度實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。    5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行。    6.平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施 例如流程重組和6Sigma 打下了基礎(chǔ)。實(shí)施不當(dāng)?shù)膯?wèn)題以及解決方案    中國(guó)企業(yè)的規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，已經(jīng)不能繼續(xù)依賴于某一個(gè)能力超凡的領(lǐng)導(dǎo)人參與和指示所有的工作細(xì)節(jié)。他們需要開(kāi)發(fā)并實(shí)施一個(gè)有效的管理系統(tǒng)和工具來(lái)幫助他們迎接隨時(shí)到來(lái)的各種挑戰(zhàn)。對(duì)這些公司來(lái)說(shuō), 平衡計(jì)分卡是十分有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)已

25、經(jīng)不能幫助這些公司有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，相反可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績(jī)效考核系統(tǒng)往往與戰(zhàn)略脫節(jié), 沒(méi)有形成橫向與縱向的協(xié)調(diào)。請(qǐng)看下面的兩個(gè)例子：案例一：縱向失衡    金星是一家家電企業(yè)，實(shí)施績(jī)效管理也已經(jīng)有一年多的時(shí)間了。今年是深化改革的一年，因此把績(jī)效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作。但是經(jīng)過(guò)三個(gè)月的努力工作，人力資源部派專(zhuān)員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門(mén)，但效果差強(qiáng)人意。 有些部門(mén)經(jīng)理并沒(méi)有花時(shí)間和精力在目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中。他們覺(jué)得績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)他們而言是個(gè)負(fù)擔(dān)，他們甚至建議由HR部門(mén)幫他們?cè)O(shè)立績(jī)效目標(biāo)。    因此，人力資源

26、經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題呢？為什么管理人員，包括基層管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性？    還有一個(gè)問(wèn)題就是有些經(jīng)理設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)模糊，不明確，很難考核。例如：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。這些都不是“明智”SMART目標(biāo)，所謂SMART目標(biāo)，就是要具體、可測(cè)量、要有挑戰(zhàn)性、相關(guān)性并有時(shí)間要求。一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)要同時(shí)具備以上的幾個(gè)原則，可以想象如上所描述的目標(biāo)是沒(méi)有辦法來(lái)衡量的。    也有些部門(mén)經(jīng)理已經(jīng)設(shè)立了SMART目標(biāo)，但是

27、他們的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略不一致。比如說(shuō)，公司的戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給分銷(xiāo)商。但是采購(gòu)經(jīng)理已有15年的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量較差的原料。這種行為致使交貨延誤。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購(gòu)買(mǎi)最便宜的原料。這樣就會(huì)導(dǎo)致客戶的抱怨。    由于缺乏對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的重視，很多部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有花時(shí)間幫助屬下一起設(shè)立他們的目標(biāo)，也沒(méi)有為屬下提供及時(shí)的績(jī)效反饋。員工制定績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)，造成目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)象，即使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大。 &

28、#160;  在以上的例子中，最明顯的一點(diǎn)就是公司沒(méi)有能夠激勵(lì)基層管理人員擔(dān)負(fù)起成功實(shí)施績(jī)效管理體系的責(zé)任。而管理人員的支持和責(zé)任心是獲得成功的最重要因素。    因此問(wèn)題就在于：為什么公司會(huì)在這方面失?。筷P(guān)鍵的原因是他們的績(jī)效管理體系是一個(gè)獨(dú)立的HR 系統(tǒng)，與公司的商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)并不相關(guān)。而一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)幫助高級(jí)管理層實(shí)施公司的戰(zhàn)略并獲得預(yù)期商業(yè)效果的成功。高級(jí)管理層必須參與制定戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略在基層的貫徹。如果沒(méi)有管理層的參與，則績(jī)效管理系統(tǒng)的項(xiàng)目很容易流于失敗。    這里的“高級(jí)管理層”是指最高層經(jīng)理或是公司

29、、集團(tuán)總部的最高執(zhí)行官。通過(guò)面對(duì)面的溝通，中層管理者和員工可以親眼目睹高層的決心，這將大大提高他們的積極性。如果沒(méi)有管理層的支持和面對(duì)面的溝通，這種戰(zhàn)略管理方法就會(huì)像很多組織改進(jìn)項(xiàng)目一樣，最后以失敗告終。失敗的原因不是因?yàn)榉椒ū旧碛袉?wèn)題，而是高層的支持不夠。    公司的戰(zhàn)略與采購(gòu)經(jīng)理的采購(gòu)行為出現(xiàn)了“縱向脫節(jié)”?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃。公司缺乏戰(zhàn)略管理，沒(méi)有幫助管理層理解公司戰(zhàn)略， 同時(shí)把部門(mén)的目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密相連。部門(mén)經(jīng)理分別根據(jù)他們自己對(duì)本部門(mén)職責(zé)和任務(wù)的理解來(lái)設(shè)定目標(biāo), 沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略。   

30、 因此，公司不應(yīng)該將績(jī)效管理PM系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)HR 系統(tǒng)，他們應(yīng)該將PM系統(tǒng)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。高級(jí)管理層應(yīng)該成為項(xiàng)目實(shí)施的推動(dòng)力，而不是HR部門(mén)。HR工作人員是作為協(xié)調(diào)人員來(lái)工作，高級(jí)管理層才是項(xiàng)目的主導(dǎo)者。    案例中還提到，有些經(jīng)理不知道如何設(shè)立“明智”SMART目標(biāo), 他們所設(shè)立的目標(biāo)模糊，主觀，不可量化。因此公司需要采用一個(gè)系統(tǒng)的方法來(lái)實(shí)施這樣一個(gè)體系。應(yīng)該為經(jīng)理們提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，教他們?nèi)绾卧O(shè)立績(jī)效目標(biāo)。如果公司內(nèi)部沒(méi)有這方面的專(zhuān)家，可以考慮從外部聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)，為主要經(jīng)理人提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)。    有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

31、，比如平衡計(jì)分卡，對(duì)公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行具有特別重要的意義，各部門(mén)經(jīng)理共同參與制定公司和部門(mén)目標(biāo)，然后協(xié)助員工把部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人。運(yùn)用這樣的流程，全體員工都可以理解公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)。在執(zhí)行的過(guò)程中，他們需要跟蹤部門(mén)和員工的績(jī)效。由于績(jī)效管理系統(tǒng)與浮動(dòng)薪酬體系相掛鉤，他們很有動(dòng)力來(lái)完成這些工作。他們不僅要跟蹤員工的績(jī)效，還要為員工提供指導(dǎo)，以幫助他們改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，從而提高部門(mén)的績(jī)效。如果經(jīng)理不具備有效的溝通和指導(dǎo)技巧，那么人力資源部門(mén)就需要實(shí)施這樣的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，幫助他們提高技能。 案例二：橫向失衡    金星公司的銷(xiāo)售部門(mén)將其銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額作為獎(jiǎng)金發(fā)放的唯

32、一標(biāo)準(zhǔn)。目的是為了激勵(lì)銷(xiāo)售人員創(chuàng)造最高的營(yíng)業(yè)額。這樣一來(lái), 銷(xiāo)售人員就不注重其他的工作，比如：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，寫(xiě)訪談報(bào)告，及時(shí)為公司提供競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格和新產(chǎn)品信息。因?yàn)樗麄兊莫?jiǎng)金只根據(jù)銷(xiāo)售量，所以其他職責(zé)就不重要了。    生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)包括質(zhì)量，效率以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)期。當(dāng)生產(chǎn)部門(mén)接到銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)時(shí)，挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。購(gòu)買(mǎi)成品的原材料有一定的周期，生產(chǎn)部需要備足原材料的庫(kù)存以滿足根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而可能產(chǎn)生的訂單需求，使成品最終能順利交付給客戶。如果銷(xiāo)售預(yù)測(cè)大大低于實(shí)際需求，生產(chǎn)部便沒(méi)有足夠的原材料滿足生產(chǎn)的要求；銷(xiāo)售部門(mén)也就不能完成客戶的訂單。如果銷(xiāo)售預(yù)測(cè)大大高于實(shí)際需求

33、，生產(chǎn)部的庫(kù)存就會(huì)過(guò)高，造成積壓與浪費(fèi)， 提高生產(chǎn)成本。由于銷(xiāo)售人員不注重銷(xiāo)售預(yù)測(cè)這項(xiàng)工作, 造成銷(xiāo)售預(yù)測(cè)非常不準(zhǔn)確, 有時(shí)相差100%, 造成定單無(wú)法按時(shí)完成, 引起客戶極大的不滿。公司丟失了一些定單, 銷(xiāo)售部與生產(chǎn)部也因此存在很大的矛盾。    這個(gè)案例中，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)（和激勵(lì)機(jī)制）就沒(méi)有達(dá)到統(tǒng)一的配合。這很容易造成部門(mén)間的摩擦，導(dǎo)致部門(mén)間的互相指責(zé)和緊張。在銷(xiāo)售與生產(chǎn)的目標(biāo)出現(xiàn)了橫向的脫節(jié),沒(méi)有形成一致。所有的部門(mén)經(jīng)理對(duì)這種目標(biāo)管理評(píng)估系統(tǒng)多少些不滿。他們認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)會(huì)給他們帶來(lái)太大的壓力。    在實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)之前

34、，各位部門(mén)經(jīng)理還有時(shí)間坐在一起討論，協(xié)調(diào)部門(mén)之間的工作。會(huì)議往往要很長(zhǎng)時(shí)間，還有一次次的飯局討論。他們能尊重對(duì)方，并學(xué)會(huì)如何各取所需。    新的目標(biāo)給各司其職的部門(mén)經(jīng)理帶來(lái)了很大的壓力，平時(shí)難得有時(shí)間溝通，各自忙于個(gè)人的指標(biāo)。同時(shí)，總經(jīng)理答應(yīng)過(guò)每位部門(mén)經(jīng)理，如果達(dá)到各自的既定目標(biāo)，年底都會(huì)得到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。    在這個(gè)案例中，各位部門(mén)經(jīng)理的職能目標(biāo)進(jìn)一步惡化了橫向失衡的現(xiàn)象。以前部門(mén)經(jīng)理之間的偶爾交流已經(jīng)消失，取而代之的是部門(mén)經(jīng)理各自為政，只顧自身的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的獎(jiǎng)金利益。案例中各位部門(mén)經(jīng)理目標(biāo)的橫向失衡給公司帶來(lái)了大問(wèn)題。    平衡計(jì)分卡體系包含了以公司戰(zhàn)略開(kāi)始構(gòu)建縱向協(xié)調(diào)體系的機(jī)制。公司計(jì)分卡確定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一個(gè)層面，一般是指把公司計(jì)分卡分解到分支機(jī)構(gòu)或部門(mén)的計(jì)分卡。很多情況下，參加制定公司平衡計(jì)分卡的高級(jí)管理層同時(shí)也要負(fù)責(zé)制定本部門(mén)的計(jì)分卡。由于已經(jīng)參與過(guò)公司計(jì)分卡的制定，他們對(duì)戰(zhàn)略形成或明晰的過(guò)程很清楚，這為他們定義本部門(mén)的平衡計(jì)分卡打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。    下圖顯示