生產(chǎn)運作管理-第11章-零部件生產(chǎn)進度計劃

1、2022-5-291MRPMRP系統(tǒng)系統(tǒng) JIT JIT計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng) TOCTOC計劃計劃系統(tǒng)系統(tǒng)已經(jīng)有了什么？已經(jīng)有了什么？還差什么？什還差什么？什么時候差？么時候差？主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃物料需求計劃MRP采購計劃采購計劃加工計劃加工計劃預(yù)測合同其它需求庫存信息產(chǎn)品信息要生產(chǎn)什么？要生產(chǎn)什么？要用到什么？要用到什么？（BOM）要生產(chǎn)什么？要生產(chǎn)什么？要用到什么？要用到什么？已經(jīng)有了什么？已經(jīng)有了什么？已分配量？已分配量？需解決的問題需解決的問題主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃BOM與設(shè)計資料、物料定額與設(shè)計資料、物料定額庫存信息、訂貨合同庫存信息、訂貨合同在線存量在線存量需用資料需

2、用資料還差什么？還差什么？采購合同下達期？采購合同下達期？安全庫存、成品率與損耗率安全庫存、成品率與損耗率采購提前期采購提前期 1965年， 美國J.A. 奧列基博士（Dr. Josoph A.Orlicky)提出獨立需求和相關(guān)需求的概念。物料需求計劃的發(fā)展 1965年， IBM公司推出了最初的MRP。 提出能力需求計劃，進入閉環(huán)MRP階段第二代MRPERP MRP（material requirement planning）物料需求計）物料需求計劃：一種將庫存管理和生產(chǎn)進度計劃結(jié)合在一起的劃：一種將庫存管理和生產(chǎn)進度計劃結(jié)合在一起的計算機輔助生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)。計算機輔助生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)。MR

3、PMRP計劃以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)，保持各零件在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次關(guān)系，以此編制各零件的生產(chǎn)進度。其中，它是通過BOM（bill of material，物料清單）文件描述各零件在產(chǎn)品的層次關(guān)系和數(shù)量。 產(chǎn)品本身的所有零部件和原材料； 產(chǎn)品的包裝箱、包裝材料和產(chǎn)品的附件、附帶工具等； 反映各種零部件在產(chǎn)品中的層次關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，各自的投入和出產(chǎn)提前期； 反映各零部件的制造性質(zhì)：自制or外購； 它們的物料分類屬A類or B類or C類；BOMBOM的重要性：的重要性： 是企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門都需要使用的基是企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門都需要使用的基本且重要的管理文件，其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性本且重要的管理文件，其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

4、直接影響直接影響MRPMRP系統(tǒng)的質(zhì)量。系統(tǒng)的質(zhì)量。：沒有考慮生產(chǎn)能力的約束計劃的可執(zhí)行性存在問題。（2）CRP（capacity requirement planning，CRP）能力需求計劃：）能力需求計劃： 根據(jù)物料需求計劃測算各時段對生產(chǎn)能力的需求，進而對企業(yè)各時段的實際生產(chǎn)能力進行規(guī)劃和調(diào)整，合理平衡負荷。（3）MRP的執(zhí)行情況大大改善，同時加強了車間作業(yè)統(tǒng)計，使MRP計劃的執(zhí)行信息的已反饋，已根據(jù)實際情況對計劃及時進行調(diào)整。（4）形成一個由計劃、反饋、控制等環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)系統(tǒng)，即閉環(huán)MRP階段。MRP 系統(tǒng)范圍和功能進一步擴展，增加了財會管理功能，把生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財務(wù)和成

5、本等進行信息集成，并融入了企業(yè)的經(jīng)營計劃，逐步發(fā)展成為了一個覆蓋企業(yè)全部制造資源的管理信息系統(tǒng)。MRP執(zhí)行結(jié)果反饋進行能力的負荷平衡NNYY經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購生產(chǎn)活動控制派工 輸入/輸出控制財務(wù)及成本管理是否可行是否可行閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP與MRP MRP是面向企業(yè)內(nèi)部管理的供、產(chǎn)、銷和人、財、物信息集成的管理信息系統(tǒng)； ERP超出了一個企業(yè)的范圍，包含供應(yīng)商、分銷商和顧客在內(nèi)的，面向供應(yīng)鏈管理的集成化的管理信息系統(tǒng)； MRP II 是一個在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)下的，以企業(yè)經(jīng)營計劃為依據(jù)，以生產(chǎn)計劃系統(tǒng)為核心的，包含營銷、生產(chǎn)和財務(wù)三大職

6、能，集成度相當(dāng)高的管理信息系統(tǒng)。MRP II 總體機構(gòu)示意圖Schematic diagramMRPMRP（物料需求計劃）的主要內(nèi)容（物料需求計劃）的主要內(nèi)容 1 MRP概述 2 MRP的輸入 3 MRP的輸出 4 MRP的處理過程 5 能力需求計劃與平衡 6 MRP的應(yīng)用（2）圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時生產(chǎn)為什么需要原因：企業(yè)很大一部分流動資金被物料占用；企業(yè)的固定資金主要為設(shè)備所占有兩種不同的指導(dǎo)思想 以物料為中心組織生產(chǎn)：顧客服務(wù)宗旨的體現(xiàn) 以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)：以產(chǎn)定銷思想的體現(xiàn)為什么能夠制造過程中的需求相關(guān)性是MRP能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的原因。相關(guān)性需求理論是MRP的基礎(chǔ)從庫存系統(tǒng)

7、的觀點來看，可以把制造過程看成從成品到原材料的一系列訂貨過程實際完工期實際完工期A部分零件部分零件實際制造周期實際制造周期庫存時間庫存時間附加庫存時間附加庫存時間預(yù)定完工期預(yù)定完工期B部分零件部分零件實際制造周期實際制造周期計劃制造周期計劃制造周期外購配套外購配套零件庫存時間零件庫存時間計劃制造周期計劃制造周期部分零件提前完工的影響部分零件提前完工的影響（3） MRP系統(tǒng)在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃MPSMRP的生成的生成庫存紀(jì)錄庫存紀(jì)錄庫存管理庫存管理其他需求其他需求物料清單物料清單BOM工藝設(shè)計工藝設(shè)計外購件需求計劃外購件需求計劃自制件投入出產(chǎn)計劃自制件投入出產(chǎn)計劃（4）M

8、RP的主要假設(shè)和前提條件： 一個被確認(rèn)的、負荷平衡的MPS； BOM包含物料及其加工過程（結(jié)構(gòu)關(guān)系）； 統(tǒng)一的零部件編碼（編碼的唯一性和一致性）； 完整的庫存記錄（在庫庫存、在途庫存）； 假設(shè)所有存貨單元的生產(chǎn)或訂貨提前期是已知的； 每一種存貨單元都通過中央控制的庫存系統(tǒng)存??； 時間上離散地分派和使用零件和材料。 2 MRP的輸入（1）主生產(chǎn)計劃（2）庫存文件（3）訂貨文件（4）在制品文件（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件有了以上信息就可以計算需求量和制定下達訂購或生產(chǎn)計劃（1）主生產(chǎn)計劃（Master Production Scheduling，MPS ）MPS是一個以企業(yè)的最終產(chǎn)品為計劃單位的全廠性的生產(chǎn)

9、計劃，需要明確產(chǎn)品的品種型號和完工的時間分段，即它詳細規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，是個權(quán)威性的文件。它的計劃期長度必須大于產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。（2）訂貨文件能作為獨立需求項目的除了產(chǎn)品外，還包括直接用于銷售的零部件。訂貨文件就是指用戶對備品備件和用于設(shè)備維修的零部件的訂貨記錄。（3）庫存文件它是關(guān)于每個從屬需求項目庫存的主檔文件，記錄內(nèi)容包括項目的庫存狀態(tài)信息和計劃參數(shù)。前者記錄了庫存量的動態(tài)變化過程，如庫存量、可供應(yīng)量、已分配量等；后者主要是一些用于訂貨的固定數(shù)據(jù)，如訂貨提前期、安全庫存、訂貨批量等。 部件部件CLT=2周周周周 次次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 總需要量總

10、需要量 300 300 300預(yù)計到貨量預(yù)計到貨量 400現(xiàn)有數(shù)量現(xiàn)有數(shù)量20 420 420 420 420 120 120 120 -180 -180 -480凈需要量凈需要量 180 300計劃發(fā)出訂貨計劃發(fā)出訂貨量量 180 300表表 部件部件C C的庫存狀態(tài)文件的庫存狀態(tài)文件（4）在制品文件即庫存項目正處于加工過程中的記錄文件，包括加工數(shù)量與加工進度等信息。 （5）物料清單（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表， Bill of Materials,BOM） 定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn) 表示方式：圖、表 最高層最終項目 中間結(jié)構(gòu)零部件裝配層次（父項、子項） 最底層原材料品種 零部件編碼，編碼規(guī)則（唯一性、一致性和易

11、識別性）0層層1層層2層層3層層4層層NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)圖圖 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹0層層1層層2層層3層層4層層NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)圖圖 調(diào)整后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹調(diào)整后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹WFGHLJ似乎被隱藏的構(gòu)件似乎被隱藏的構(gòu)件GIMGP如何解決？如何解決？3 MRP的輸出 零部件投入出產(chǎn)計劃 原材料需求計劃 互轉(zhuǎn)件計劃 庫存狀態(tài)

12、紀(jì)錄 工藝裝備機器設(shè)備需求計劃 計劃將要發(fā)出的訂貨 已發(fā)出訂貨的調(diào)整 零部件完工情況統(tǒng)計 對生產(chǎn)及庫存費用進行預(yù)算的報告 交貨期模擬報告 優(yōu)先權(quán)計劃4 MRP的處理過程1 C1 B2 C1 DA層層次次 零零部部件件 單單位位 數(shù)數(shù)量量 0 0 A A 個個 1 1 1 1 B B 個個 1 1 2 2 C C 個個 3 3 2 2 D D 個個 1 1 時間段 A 提前期 1 在庫量 2 3 4 5 6 主生產(chǎn)進程 10 15 15 (1)計算毛需求量 時間段 A 在庫量 1 2 3 4 5 計劃定單發(fā)出期 10 15 15 B 批量 10 提前期 2 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 毛需求 10 15

13、 15 已發(fā)出定單到貨期 10 檢查庫存狀況 10 0 0 -5 -5 -20 (2)檢查在庫量 時間段 A 在庫量 1 2 3 4 5 計劃定單發(fā)出期 10 15 15 B 批量 10 提前期 2 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 毛需求 10 15 15 已發(fā)出定單到貨期 10 檢查庫存狀況 10 0 0 -5 -5 -20 計劃新定單到貨期 10 10 定貨后的庫存狀況 5 5 0 計劃定單發(fā)出期 10 10 (3)審查已發(fā)出定單和計劃新的定單 時間段 A 在庫量 1 2 3 4 5 計劃定單發(fā)出期 10 15 15 B 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 計劃定單發(fā)放 10 10 C 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 A 對 C

14、 的毛需求 10 15 15 B 對 C 的毛需求 20 20 C 總的毛需求 30 35 15 (4) C計算總的毛需求 時間段 A 在庫量 1 2 3 4 5 計劃定單發(fā)出期 10 15 15 B 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 計劃定單發(fā)放 10 10 C 批量 10 提前期 2 向下擴展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 A 對 C 的毛需求 10 15 15 B 對 C 的毛需求 20 20 C 總的毛需求 30 35 15 已發(fā)出定單到貨期 20 20 檢查庫存狀況 25 15 15 -20 0 -15 計劃新定單到貨期 20 定貨后的庫存狀況 15 15 0 20 5 計劃定單發(fā)出期 20 對C進行外購5 能力需求

15、計劃與平衡在做主生產(chǎn)計劃時已進行粗能力計劃平衡，但它難以保證每個時間分段、每加工中心的能力平衡，此處作短期的能力需求計劃及其平衡。6 MRP的應(yīng)用工工業(yè)業(yè)類類型型 例例子子 預(yù)預(yù)期期效效益益 面面向向庫庫存存裝裝配配 由由多多種種零零部部件件構(gòu)構(gòu)成成一一個個最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品， 然然后后成成品品被被存存放放到到倉倉庫庫中中以以滿滿足足客客戶戶需需求求。例例如如：手手表表、工工具具、家家電電 高高 面面向向定定單單裝裝配配 最最終終裝裝配配是是由由顧顧客客選選擇擇的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部部件件構(gòu)構(gòu)成成的的。例例如如：卡卡車車、發(fā)發(fā)電電機機、發(fā)發(fā)動動機機 高高 面面向向定定單單制制造造 物物料料項項目目裝裝配

16、配或或加加工工完完全全取取決決于于客客戶戶的的指指定定。 例例如如： 水水輪輪發(fā)發(fā)電電機機、重重型型機機械械工工具具 高高 流流程程工工業(yè)業(yè) 鑄鑄造造、橡橡膠膠、塑塑料料、特特制制紙紙、化化學(xué)學(xué)用用品品、油油漆漆、酒酒、食食品品等等行行業(yè)業(yè) 中中等等 面面向向庫庫存存加加工工 物物料料項項目目是是由由機機器器制制成成的的而而不不是是由由零零件件裝裝配配的的。 這這些些是是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的庫庫存存項項目目，在在接接到到客客戶戶訂訂單單之之前前即即已已完完工工。例例如如：活活塞塞環(huán)環(huán)、電電開開關(guān)關(guān) 低低 面面向向定定單單加加工工 物物料料項項目目是是由由機機器器根根據(jù)據(jù)客客戶戶的的訂訂單單來來制制造造

17、的的， 這這些些是是一一般般的的工工業(yè)業(yè)訂訂單單。例例如如：軸軸承承、齒齒輪輪、扣扣釘釘 低低 注注：側(cè)側(cè)重重裝裝配配操操作作為為中中心心的的企企業(yè)業(yè)，在在加加工工型型企企業(yè)業(yè)中中的的使使用用價價值值低低 第二節(jié)第二節(jié) JITJIT計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng) 準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)的實質(zhì)的實質(zhì)(1) JIT哲理 (2) 理想的生產(chǎn)方式(3) 綜合的管理(1) JIT哲理哲理 按需生產(chǎn)是組織生產(chǎn)過程的基本出發(fā)點，準(zhǔn)時性是組織生產(chǎn)過程的基本要求 準(zhǔn)時生產(chǎn)：在從供應(yīng)商到本企業(yè)生產(chǎn)的全過程中，所有物料都嚴(yán)格按需方的需要離開和到達指定的地點，沒有任何等待加工的工件，也沒有等待任務(wù)加工的工人設(shè)備 準(zhǔn)時性：在需方

18、需要的時間、在需方要求的地點，將需方所需的產(chǎn)品和服務(wù)按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量，以合理的價格，供給需方 為什么要追求零庫存、零缺陷、零調(diào)整準(zhǔn)備時間和零浪費？第一是要縮短對顧客需求的響應(yīng)時間，第二是要不斷消除浪費。最終目的是提高企業(yè)的競爭力 反對成本主義：售價=成本+利潤 提倡積極進取：利潤=售價-成本 什么是浪費？ 豐田汽車公司的說法，凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費 凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費 只有實體上改變物料的活動才能增加價值：加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝，這些活動對顧客是有價值的 不增加價值的活動

19、：點數(shù)，庫存，質(zhì)量檢查，搬運(2) 理想的生產(chǎn)方式理想的生產(chǎn)方式 對待庫存的態(tài)度 傳統(tǒng)的觀點：庫存是調(diào)節(jié)生產(chǎn)的必要手段 JIT觀點：庫存是惡魔，掩蓋管理中的問題 設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)：零庫存 找到一條不斷改進的途徑： 降低庫存 - 暴露問題 - 解決問題 - 降低庫存-. “寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾” 庫存水平掩蓋的管理問庫存水平掩蓋的管理問題題(3) 綜合的管理綜合的管理 涉及到產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)計劃的編制，機器的改造，設(shè)備的重新布置，工序的同期化，設(shè)備的預(yù)防維修，生產(chǎn)組織和勞動組織的調(diào)整，人員的再培訓(xùn)等 所有活動都要以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，即以車間主任為首，把駐扎在現(xiàn)場的計劃、設(shè)計、工藝、設(shè)備、動

20、力、質(zhì)量、后勤等部門的人員組織起來，密切配合、齊心協(xié)力、迅速有效地解決現(xiàn)場出現(xiàn)的問題 JIT需要不斷改善。 創(chuàng)新是跨越式的進步，改進是漸進式的進步；創(chuàng)新的效果立竿見影，改進的效果要靠日積月累；創(chuàng)新可以依靠少數(shù)人的聰明才智，改進卻靠全體員工長期堅持不懈的努力。 沒有全體員工的積極參與，不可能成功實施JIT。 1. Zero Defects: 零缺陷 2. Zero (Excess) Lot Size: 零超額 3. Zero Setups: 零啟動延時 4. Zero Breakdowns: 零故障 5. Zero (Excess) Handling:零返工 6. Zero Lead Time:

21、 零時間交貨 7. Zero Surging: 零波動第三節(jié)第三節(jié) TOCTOC計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng) 12345約束理論的理論基礎(chǔ)約束理論的理論基礎(chǔ)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)約束理論的核心內(nèi)容約束理論的核心內(nèi)容TOCTOC與與MRPMRP、JITJIT、APSAPS的比較的比較TOCTOC在生產(chǎn)管理中的運用在生產(chǎn)管理中的運用約束理論（約束理論（TOCTOC）的概念和發(fā)展過程）的概念和發(fā)展過程傳統(tǒng)管理的誤區(qū)傳統(tǒng)管理的誤區(qū) 企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善 各環(huán)節(jié)改善之和等于整個系統(tǒng)的改善各環(huán)節(jié)改善之和等于整個系統(tǒng)的改善 結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實現(xiàn)局

22、部最優(yōu)化結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實現(xiàn)局部最優(yōu)化 大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善 各環(huán)節(jié)改善之和并不是系統(tǒng)的改善各環(huán)節(jié)改善之和并不是系統(tǒng)的改善 系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)約束約束 結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源一一. . 約束理論由來及基本思想約束理論由來及基本思想 約束理論約束理論(Theory of constraints(Theory of constraints，TOC)TOC)是以色列物理學(xué)是以色列物理學(xué)家高德拉特（家高德拉特（Eliyahum

23、GoldrattEliyahum Goldratt）于八十年代中期在他）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology , OPT) (Optimized Production Technology , OPT) 是由一組管理理念和規(guī)則組成的理論體系，逐漸形成了是由一組管理理念和規(guī)則組成的理論體系，逐漸形成了一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。理論工

24、具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。約束理論的形成過程約束理論的形成過程約束理論的理論基礎(chǔ)約束理論的理論基礎(chǔ) OPT OPT-Optimized Production Technology OPT的一些重要概念 OPT的九條原則 OPT的計劃與控制DBR系統(tǒng)OPT的一些重要概念 瓶頸與非瓶頸資源 制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如市場、機器、物料、廠房和其它固定資產(chǎn)等。 按照通常的思路，在設(shè)計一個企業(yè)時，總要使生產(chǎn)過程的各個階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即達到能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)，OPT追求物流平衡。 OPT的定義:瓶頸資源，是指實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。這一類資源

25、限制了整個企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。 9570805540120D8075鼓緩沖原料原料原料原料由由 鼓鼓 決定決定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 由由 緩沖緩沖保證有效產(chǎn)出保證有效產(chǎn)出 由由 繩子繩子控制發(fā)料控制發(fā)料發(fā)運緩沖組裝緩沖TOCTOC的幾個重要的基本思想的幾個重要的基本思想緩沖：保證系統(tǒng)的正常工作時序；擊鼓：生產(chǎn)計劃指令；繩索：保持控制節(jié)拍一致；緊前工序緊前工序在制品庫在制品庫存：緩沖存：緩沖在制品庫在制品庫存：緩沖存：緩沖瓶頸工序瓶頸工序緊后工序緊后工序定期保養(yǎng)定期保養(yǎng)定期保養(yǎng)定期保養(yǎng)（1 1）搜索系統(tǒng)中存在的瓶頸工序（抓住主要矛盾）；）搜索系統(tǒng)中存在的瓶頸工序（抓住主要矛盾）

26、；（2 2）以產(chǎn)出量為判斷標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化瓶頸工序的資源利用率，圍）以產(chǎn)出量為判斷標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化瓶頸工序的資源利用率，圍繞瓶頸資源制定生產(chǎn)計劃；繞瓶頸資源制定生產(chǎn)計劃；（3 3）根據(jù)瓶頸工序的計劃，編制其他各工序的計劃；）根據(jù)瓶頸工序的計劃，編制其他各工序的計劃；（4 4）提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力；）提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力；（5 5）如果瓶頸工序不在制約系統(tǒng)的總產(chǎn)出，則回至（）如果瓶頸工序不在制約系統(tǒng)的總產(chǎn)出，則回至（1 1），否），否則回至（則回至（2 2）。）。TPTP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個問題： 改進什么？（改進什么？（What to change?W

27、hat to change?） 改成什么樣子？（改成什么樣子？（What to change to?What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?How to cause the change?）“急顧客所急，樂顧客所樂急顧客所急，樂顧客所樂” 以顧客為中心的思想以顧客為中心的思想（三）企業(yè)產(chǎn)出（三）企業(yè)產(chǎn)出（through put, TPthrough put, TP）與產(chǎn)品選擇）與產(chǎn)品選擇TP=TP=銷售價格銷售價格- -變動費用（材料費用）變動費用（材料費用）產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱銷售收入銷售收入固定費用攤派

28、固定費用攤派變動費用（材料費用）變動費用（材料費用）P1001050Q1106020對于企業(yè)的設(shè)備投資等固定成本，無論開工與否，對于企業(yè)的設(shè)備投資等固定成本，無論開工與否，都是企業(yè)已經(jīng)支付出去了的固定費用都是企業(yè)已經(jīng)支付出去了的固定費用/ /沉沒成本。沉沒成本。但，每增產(chǎn)一件產(chǎn)品但，每增產(chǎn)一件產(chǎn)品P P，企業(yè)只可得，企業(yè)只可得5050（=100-50=100-50）；）；而若增產(chǎn)一件而若增產(chǎn)一件Q Q則可得則可得9090（=110-20=110-20）；）；（四）（四） TPTP會計理論會計理論 固定資產(chǎn)折舊固定不變，生產(chǎn)數(shù)量越多，單位固定固定資產(chǎn)折舊固定不變，生產(chǎn)數(shù)量越多，單位固定制造成本越

29、低，從而導(dǎo)致虛構(gòu)的利潤增加。如果期制造成本越低，從而導(dǎo)致虛構(gòu)的利潤增加。如果期末庫存保證全部能夠按照原定價格銷售出去的話，末庫存保證全部能夠按照原定價格銷售出去的話，不發(fā)生任何問題。然而，在市場疲軟的條件下，期不發(fā)生任何問題。然而，在市場疲軟的條件下，期末庫存的增加只能增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，沒有任何末庫存的增加只能增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，沒有任何好處。好處。關(guān)鍵路線法（關(guān)鍵路線法（CPMCPM）借助網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或借助網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結(jié)束時間。最遲開始和結(jié)束時間。CPMCPM法的關(guān)鍵是計算總時差，這樣可決定哪法的關(guān)

30、鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性；一活動有最小時間彈性； CPM CPM 在項目分析中的重要目標(biāo)是決定關(guān)鍵路線在項目分析中的重要目標(biāo)是決定關(guān)鍵路線。它決定了項目完。它決定了項目完成的最少時間。它的計算分析包括前向分析和后向分析。前者決定成的最少時間。它的計算分析包括前向分析和后向分析。前者決定網(wǎng)絡(luò)中各個活動的最早開始和最早結(jié)束時間，網(wǎng)絡(luò)中各個活動的最早開始和最早結(jié)束時間， 而后向分析決定各個而后向分析決定各個活動的最遲開始和最遲時間結(jié)束?；顒拥淖钸t開始和最遲時間結(jié)束。由于在關(guān)鍵路線上的活動沒有浮由于在關(guān)鍵路線上的活動沒有浮動時間，動時間， 因此為了避免項目的延遲，因此為了避免項

31、目的延遲， 有限的資源就必須分配給關(guān)有限的資源就必須分配給關(guān)鍵路線上的活動。鍵路線上的活動。（五）關(guān)鍵鏈理論（五）關(guān)鍵鏈理論（critical chaincritical chain）PERTPERT（計劃評審技術(shù)）（計劃評審技術(shù)） 利用項目的網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需時間的估計值（通利用項目的網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需時間的估計值（通過加權(quán)平均得到的）去計算項目總時間。過加權(quán)平均得到的）去計算項目總時間。PERTPERT不不同于同于CPMCPM的主要點在于的主要點在于PERTPERT利用期望值而不是最利用期望值而不是最可能的活動所需時間估計可能的活動所需時間估計（在（在CPMCPM法中用的）。法中用的）。

32、考慮到工序時間的不確定性，PERT/CPM 假定每個工序時間是一個隨機變量，且服從beta 分布，每個活動給出了三種估計，即：最可能時間最保守時間最樂觀時間mbabmatm64CPM/PERT CPM/PERT 自身存在的缺陷是：自身存在的缺陷是：（1 1） 傳統(tǒng)項目進度管理技術(shù)傳統(tǒng)項目進度管理技術(shù)CPM/PERT CPM/PERT 的某些簡化假定有的某些簡化假定有待進一步討論。待進一步討論。以以CPM/PERT CPM/PERT 為核心的經(jīng)典網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，為核心的經(jīng)典網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)， 是以如下兩個是以如下兩個假設(shè)為前提：假設(shè)為前提： 同線路上各個工作之間是不相關(guān)的；同線路上各個工作之間是不相關(guān)

33、的； 有些工作參數(shù)有些工作參數(shù)( (如持續(xù)時間如持續(xù)時間) )是彼此獨立的是彼此獨立的1243567拆卸拆卸21機件機件檢查檢查零件加工零件加工855零件修理零件修理3電氣檢修電氣檢修3組裝組裝試車試車1 舉例舉例023118141501514111132（2 2）所能傳遞給管理者的信息是相對貧乏的。）所能傳遞給管理者的信息是相對貧乏的。 整個項目的總工期是多少、各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系、最整個項目的總工期是多少、各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系、最早最遲時間及各種時差等早最遲時間及各種時差等（3 3） 實際工程項目中普遍存在的資源受限情況并未得到實際工程項目中普遍存在的資源受限情況并未得到應(yīng)有的重視。應(yīng)有的

34、重視。關(guān)鍵鏈法的優(yōu)點（1 1）關(guān)鍵鏈強調(diào)全局、整體最優(yōu)的觀點，使人力和物力資）關(guān)鍵鏈強調(diào)全局、整體最優(yōu)的觀點，使人力和物力資源得到最充分的利用，源得到最充分的利用， 強調(diào)找出項目制約因素發(fā)現(xiàn)了項目延強調(diào)找出項目制約因素發(fā)現(xiàn)了項目延誤根本原因，通過對其松綁、挖潛，保證項目的如期完成；誤根本原因，通過對其松綁、挖潛，保證項目的如期完成；（2 2）關(guān)鍵鏈不僅考慮了）關(guān)鍵鏈不僅考慮了工作間的緊前關(guān)系約束工作間的緊前關(guān)系約束，而且，而且還考還考慮了工作間的資源沖突慮了工作間的資源沖突，因此，能更加符合實際應(yīng)用；，因此，能更加符合實際應(yīng)用；（3 3） 關(guān)鍵鏈標(biāo)識了關(guān)鍵鏈標(biāo)識了項目周期的制約因素和資源的瓶頸

35、項目周期的制約因素和資源的瓶頸，指，指出了項目中的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵鏈上的工作和瓶頸資源，出了項目中的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵鏈上的工作和瓶頸資源， 從從而為項目管理人員如何縮短項目周期指明了方向；而為項目管理人員如何縮短項目周期指明了方向；（4） 關(guān)鍵鏈為保證項目的如期完成提供了有效途徑， 即在非關(guān)鍵鏈到關(guān)鍵鏈的入口處和關(guān)鍵鏈尾部設(shè)置緩沖區(qū)，通過項目緩沖、輸送緩沖和資源緩沖機制來消除項目中不確定因素對項目計劃執(zhí)行的影響， 保證在確定環(huán)境下編制的項目計劃在動態(tài)環(huán)境下的順利執(zhí)行；（5）運用概率分布理論，在計劃編制和實施中考慮人的心理因素的影響， 并采取相應(yīng)措施克服傳統(tǒng)進度管理方法實施過程中出現(xiàn)的工期過長，

36、 容易延誤等缺陷。如：項目經(jīng)理對項目移交的最終期限負責(zé)，鼓勵客觀真實地估計任務(wù)的持續(xù)時間。（1 1）關(guān)鍵鏈的確定：關(guān)鍵鏈的確定與資源沖突的調(diào)整策略密切相關(guān)，）關(guān)鍵鏈的確定：關(guān)鍵鏈的確定與資源沖突的調(diào)整策略密切相關(guān)， 不同不同的調(diào)整方法會產(chǎn)生不同的關(guān)鍵鏈，不同的關(guān)鍵鏈又會決定不同的項目計的調(diào)整方法會產(chǎn)生不同的關(guān)鍵鏈，不同的關(guān)鍵鏈又會決定不同的項目計劃。在一個復(fù)雜項目中，通常包含上百項工作，涉及到幾十種資源約束劃。在一個復(fù)雜項目中，通常包含上百項工作，涉及到幾十種資源約束，這時確定關(guān)鍵鏈就會更加困難。目前的關(guān)鍵鏈方法并沒有對這一問題，這時確定關(guān)鍵鏈就會更加困難。目前的關(guān)鍵鏈方法并沒有對這一問題給出

37、有效的解答。給出有效的解答。（2 2）關(guān)鍵鏈鏈上緩沖量的確定：已有的文獻提出了以下一些計算緩沖量的）關(guān)鍵鏈鏈上緩沖量的確定：已有的文獻提出了以下一些計算緩沖量的方法，方法，25%25%法則和法則和50%50%法則原理一樣，結(jié)果卻有相當(dāng)?shù)牟罹啵唧w應(yīng)該法則原理一樣，結(jié)果卻有相當(dāng)?shù)牟罹?，具體應(yīng)該用哪一個，并沒有準(zhǔn)確的科學(xué)依據(jù)，用哪一個，并沒有準(zhǔn)確的科學(xué)依據(jù)， 選擇哪一個與計算者的偏好有很大選擇哪一個與計算者的偏好有很大關(guān)系；根方差法人為的主觀因素占有很大比重，并要求工序間的安全時關(guān)系；根方差法人為的主觀因素占有很大比重，并要求工序間的安全時間是獨立變量；間是獨立變量； 排隊論方法相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，難于實

38、現(xiàn)；排隊論方法相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，難于實現(xiàn)；（3 3） 當(dāng)前流行的工具，當(dāng)前流行的工具， 主要是支持傳統(tǒng)的主要是支持傳統(tǒng)的PERT/CPM PERT/CPM 方法，方法， 而無法直接而無法直接支持基于關(guān)鍵鏈的項目管理。如果有工具的支持，支持基于關(guān)鍵鏈的項目管理。如果有工具的支持， 則關(guān)鍵鏈技術(shù)的運用則關(guān)鍵鏈技術(shù)的運用將會更加方便和普及。將會更加方便和普及。3 3 關(guān)鍵鏈法中需要解決的問題關(guān)鍵鏈法中需要解決的問題二二. OPT. OPT的九條原則的九條原則原則原則1: 1:追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡 所謂物流平衡：使各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出都協(xié)調(diào)一致，前后工序能夠緊密銜所謂物流平

39、衡：使各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出都協(xié)調(diào)一致，前后工序能夠緊密銜接，沒有在制品擠壓。接，沒有在制品擠壓。 瓶頸環(huán)節(jié)制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出，保持物流平衡，即要使各個環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出，保持物流平衡，即要使各個環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)一致。瓶頸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)一致。原則原則2: 2:非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的統(tǒng)的約束決定的 系統(tǒng)的約束是瓶頸，系統(tǒng)的產(chǎn)出是由瓶頸決定的。系統(tǒng)的約束是瓶頸，系統(tǒng)的產(chǎn)出是由瓶頸決定的。原則原則3: 3:資源的資源的“利用利用”和和“活力活力”不是同義詞不是同義詞 在系統(tǒng)中安排非瓶頸資源的使用，應(yīng)基于系統(tǒng)

40、的約束在系統(tǒng)中安排非瓶頸資源的使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束OPTOPT的九條原則的九條原則原則原則4: 4:瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失失 瓶頸是系統(tǒng)的約束，瓶頸資源的每小時都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)銷量。瓶頸是系統(tǒng)的約束，瓶頸資源的每小時都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)銷量。原則原則5: 5:非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率原則原則6: 6:瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率 產(chǎn)銷率：單位時間生產(chǎn)并銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量；受生產(chǎn)能力、銷售能力產(chǎn)銷率：單位時間生產(chǎn)并銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量；受生產(chǎn)

41、能力、銷售能力、市場需求量的影響；、市場需求量的影響； 庫存水平維持在瓶頸上的物流連續(xù)運行即可；庫存水平維持在瓶頸上的物流連續(xù)運行即可；原則原則7: 7:轉(zhuǎn)運批量可以不等于加工批量轉(zhuǎn)運批量可以不等于加工批量 TOCTOC采用動態(tài)批量系統(tǒng)：對瓶頸資源宜采用較大的加工批量，非瓶采用動態(tài)批量系統(tǒng)：對瓶頸資源宜采用較大的加工批量，非瓶頸資源采用較小的加工批量；頸資源采用較小的加工批量； 為了減少工件在工序間的等待時間，減少在制品積壓，應(yīng)采用較小為了減少工件在工序間的等待時間，減少在制品積壓，應(yīng)采用較小的傳輸批量；的傳輸批量；原則原則8: 8:在瓶頸工序前應(yīng)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，以避免瓶頸資源受前面在瓶頸工序前

42、應(yīng)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，以避免瓶頸資源受前面工序生產(chǎn)率波動的影響；工序生產(chǎn)率波動的影響； 緩沖的兩種形式：緩沖的兩種形式：時間緩沖；保險在制品緩沖；時間緩沖；保險在制品緩沖； 設(shè)置位置：設(shè)置位置： 瓶頸工序前；瓶頸工序前； 與通過瓶頸工序的工件進行裝配的相與通過瓶頸工序的工件進行裝配的相關(guān)工件的裝配工序之前；關(guān)工件的裝配工序之前； 大批量生產(chǎn)通常采用保險在制品緩沖；單件小批采用時間緩沖；大批量生產(chǎn)通常采用保險在制品緩沖；單件小批采用時間緩沖；原則原則9: 9:編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約，提前編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值TOCT

43、OC理論的整體理解理論的整體理解 把管理重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序把管理重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料，提高瓶頸資源的利用率，不發(fā)生停工待料，提高瓶頸資源的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。從而得到最大的有效產(chǎn)出。三三 瓶頸資源計劃及其編制方法瓶頸資源計劃及其編制方法（1 1）瓶頸資源計劃的理論依據(jù)是）瓶頸資源計劃的理論依據(jù)是TOCTOC理論理論。（2 2）瓶頸資源計劃把計劃的對象分為）瓶頸資源計劃把計劃的對象分為關(guān)鍵件、主要件和一般件關(guān)鍵件、主要件和一般件； 首先編制關(guān)鍵件的零件進度表；首先編制關(guān)鍵件的零件進度表； 其次是編制主要件的零件進度表；其次是編制主要件的零件進度

44、表； 然后以關(guān)鍵件、主要件的零件進度計劃為骨架，按照一定的然后以關(guān)鍵件、主要件的零件進度計劃為骨架，按照一定的優(yōu)先級逐周插入一般件，形成各周的生產(chǎn)日程計劃。優(yōu)先級逐周插入一般件，形成各周的生產(chǎn)日程計劃。（3 3）生產(chǎn)日程計劃采用）生產(chǎn)日程計劃采用滾動計劃法滾動計劃法。（4 4）編制生產(chǎn)能力的核心問題是）編制生產(chǎn)能力的核心問題是確定本計劃期內(nèi)什么是瓶頸資源確定本計劃期內(nèi)什么是瓶頸資源；（一）基本概念（一）基本概念 把計劃期的生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力相比，能力上把計劃期的生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力相比，能力上最薄弱的環(huán)節(jié)就是瓶頸環(huán)節(jié)，所涉及的資源就是最薄弱的環(huán)節(jié)就是瓶頸環(huán)節(jié)，所涉及的資源就是瓶頸資源。瓶頸資源。 從總量上分析，計劃期的生產(chǎn)能力大于工作從總量上分析，計劃期的生產(chǎn)能力大于工作負荷所需求的能力，但如果負荷的分布在計劃期負荷所需求的能力，但如果負荷的分布在計劃期的各時段上是不均勻的，那么有可能在個別時段的各時段上是不均勻的，那么有可能在個別時段上會有瓶頸出現(xiàn)。上會有瓶頸出現(xiàn)。 瓶頸資源計劃所說的瓶頸是指在計劃期內(nèi)全過瓶頸資源計劃所說的瓶頸是指在計劃期內(nèi)全過程中各個時段上存在的瓶頸。程中各個時段上存在的瓶頸。（二）瓶頸資源的搜索方法（二）瓶頸資源的搜